核心能力：實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

l        在競爭中持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展的基石

有人企圖尋找一種特性，一種使企業(yè)長壽的特性，但是結果令人失望。將若干個百年企業(yè)的閃光點一一列出，發(fā)現(xiàn)大相徑庭，技術、人才、營銷、創(chuàng)新、企業(yè)文化等等管理要素都可能是某個企業(yè)最突出的閃光點。這是否意味著尋找百年企業(yè)的共性是件沒有意義的事？當眾多的閃光點闖入眼簾時，我們也曾疑惑，很多企業(yè)依靠不同的優(yōu)勢不是一樣都長命百歲？難道只要有閃光點就可長壽，而根本不用管這個閃光點是什么？

不同的閃光點一樣可以實現(xiàn)長壽，這只是問題表象，再進一步分析可以發(fā)現(xiàn)，百年企業(yè)仍然有著共性。就像看武林大會，不能說使劍的比使刀的強、使槍的比使箭的行，評價高手不能根據(jù)他手中的武器，而要看他殺敵的本領。武林高手的共同特征不是用什么樣的武器，而是他們都能根據(jù)武器的特點把武器用好。百年企業(yè)也一樣，他們的閃光點雖然不同，但他們都能利用這些閃光點實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因為他們將這些閃光點提煉成了企業(yè)的核心能力。

最早提出核心能力的學者是普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈麥爾(Gary Hamel)，他們于1990年在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)上發(fā)表了題為《公司的核心能力》的論文。他們認為：“核心能力是組織中的積累性學識，特別是如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識?！焙诵哪芰Ρ举|上是一種學識，是一種可以增強企業(yè)競爭力的學識。企業(yè)在市場中求生存，必須具有一定的競爭力，以某種優(yōu)勢超過對手而吸引顧客。

在很長一段時間，許多人認為企業(yè)的這種優(yōu)勢是因為擁有某種資源，因此很多學者在研究核心能力時趨向于同企業(yè)資源聯(lián)系。因而企業(yè)核心能力理論往往與企業(yè)資源基礎理論有著緊密聯(lián)系，據(jù)此產生了“能力論”(Langlois，N．R．)、“特殊能力論”(Selznick)、“核心能力論”(Foss，N．J．)、“激勵能力論”(Teece)和“企業(yè)能力基礎論”(Hamel，G．and Heene，A．)等。正如尼古萊·福斯在《企業(yè)萬能：面向企業(yè)能力理論》的開頭寫到：“時至今日，戰(zhàn)略管理研究專家仍然熱衷于把企業(yè)擁有的特殊資源和能力作為影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關鍵因素，因而，這種理論也就一躍成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的時代主旋律?！?/span>

雖然與核心能力相關的理論越來越受關注，但是至今對核心能力的定義還沒有完全統(tǒng)一，甚至連“核心能力”的稱謂也有諸多變換。在我國，除了核心能力的提法外，還有人稱之為能力、實力、競爭力、特殊能力、核心專長等。在國外的文獻中，提到核心能力時也常用Competence和Capability互換，根據(jù)它們的常用意，將Competence譯為“競爭力”、Capability譯為“能力”較為合適。關于核心能力的理論則更加繁多，浙江大學管理科學研究所陳勁、王毅和許慶瑞甚至將這些觀點分成八大類。雖然如此，但今天對核心能力的研究還缺乏實證基礎和微觀理論基礎，所以核心能力理論還只是嶄露頭角，未來還有很廣闊的發(fā)展空間。

企業(yè)核心能力可分為兩種子核心能力：一種是行業(yè)核心能力（Core Capability of Industry），是企業(yè)具有在行業(yè)內領先的優(yōu)勢能力；另一種是板塊核心能力(Core Capability of Strategic Group)，是企業(yè)具有在行業(yè)的細分市場（戰(zhàn)略板塊）上領先的優(yōu)勢能力。當企業(yè)具有行業(yè)核心能力時，可以成為行業(yè)內的佼佼者，但并不是每個企業(yè)都可以幸運地具有這項能力，畢竟領先者是少數(shù)。企業(yè)具有板塊核心能力時，也可獨霸一方。行業(yè)中的板塊是由該行業(yè)中業(yè)務相同或相近的企業(yè)群組成，他們是同一目標市場上的直接競爭者。這些企業(yè)通過“變性特征”在同一市場中區(qū)分開，變性特征是企業(yè)不同于其他企業(yè)的特征，在戰(zhàn)略板塊競爭中起著主導作用。如果企業(yè)具有可與其他企業(yè)相區(qū)分的核心能力，就很容易脫穎而出。但是，除去行業(yè)領先者和板塊領先者后，還有更龐大的企業(yè)隊伍，那是不是這些企業(yè)就沒有核心能力可言？不，每個企業(yè)都有自己的優(yōu)勢能力，也許這種優(yōu)勢能力落后于其他企業(yè)，但只要這種能力在企業(yè)內是較優(yōu)的、關鍵的，那這種能力就是該企業(yè)的核心能力。就像動物的大腦，人和驢都有自己的大腦，并且都是由大腦控制思維和活動，只是他們的大腦有區(qū)別。人的大腦高級，他能知道地球圍著太陽轉的原因；驢的大腦低級，它能知道它為什么圍著磨轉就已了不起。在這，我并不是要否認一般企業(yè)核心能力的作用，相反，要肯定核心能力對企業(yè)發(fā)展的決定性作用。但是，為什么百年企業(yè)的核心能力可以讓其長壽，而一般企業(yè)的核心能力只能獲得短暫的發(fā)展，甚至當兩種企業(yè)用同一種管理因素作核心能力時，還會產生如此大的差距。這就說明，他們的核心能力有區(qū)別。

許多企業(yè)憑借核心能力在市場上輝煌一時，但是沒有多久，由于沒有跟上市場的變化，而企業(yè)最終銷聲匿跡。市場是動態(tài)發(fā)展的，不斷有市場機會產生，也不斷有市場機會消失。如果企業(yè)具有市場機會能力(Market Opportunity Capability)，即適應市場新機會的相關能力，便可利用機會獲得發(fā)展。如果企業(yè)的行業(yè)核心能力或板塊核心能力與市場機會能力相匹配，通過進一步培育，便可獲得適應市場情形的核心能力。如果企業(yè)核心能力與市場機會能力不一致，企業(yè)便應調整核心能力以適應新的發(fā)展，否則核心能力的優(yōu)勢作用遲早會完全消失。市場機會能力是企業(yè)應具備的適應市場新機會的能力，只有具備這項能力，才能在變動的環(huán)境中持續(xù)不斷地發(fā)展。百年企業(yè)從來不滿足于已有的核心能力，而是不斷地尋找環(huán)境變化帶來的市場機會，彌補企業(yè)原有的競爭力，提升新的競爭力，培育出與市場發(fā)展相適應的核心能力，使企業(yè)獲得長期持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)市場發(fā)展的態(tài)勢，企業(yè)可以采取市場引導、市場適應、市場同步跟蹤三種戰(zhàn)略手段。市場引導是以提高技術層次、長期保持質量水平來引導市場的戰(zhàn)略管理方式；市場適應是監(jiān)測環(huán)境變化，隨機應變地滿足市場需要；市場同步跟蹤以現(xiàn)有市場發(fā)展水平為基準，與競爭者同步發(fā)展。三種戰(zhàn)略各有特色，市場引導是以技術保障質量，市場適應根據(jù)市場變化快速調整，市場同步跟蹤是以模仿為基礎。企業(yè)一般有采用某種戰(zhàn)略的趨勢，但是不可能完全依靠某一種戰(zhàn)略，否則反而會被形式束縛。戰(zhàn)略僅僅是手段，目的是跟上市場發(fā)展，認清這一點就不難理解為什么百年企業(yè)在漫長的發(fā)展中采用了多種戰(zhàn)略。

百年企業(yè)不只是通過核心能力在市場上立足，更是通過核心能力實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。毫無疑問，核心能力是百年企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石。

當代競爭趨勢

在市場經濟中，企業(yè)生存的第一法則是參與競爭，只要企業(yè)存在，就不可避免地參與競爭。沒有一個企業(yè)可以回避競爭而存在，市場上的直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者、供應商、客戶都是企業(yè)的競爭者，特別是直接競爭者，他的威脅最重要、最明顯、最巨大，所以也是最受關注的競爭者。只有超越對手才能獲得市場，企業(yè)必須具有某種或某些競爭優(yōu)勢，才能在抗爭中獲勝。企業(yè)中最可靠、最易發(fā)展、最持久的競爭優(yōu)勢，一般是由企業(yè)的核心能力發(fā)展而來，所以企業(yè)倍加關心如何培育、如何利用核心能力。核心能力的成長和運用都離不開環(huán)境，只有與環(huán)境吻合，才是適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心能力。所以在關注核心能力前，應該先關注競爭環(huán)境。今天，全球的競爭環(huán)境發(fā)生了變化，出現(xiàn)了一些新的趨勢，對企業(yè)核心能力提出了新的要求。

競爭出現(xiàn)國際化趨勢。經濟全球化要求各國降低直至取消貿易壁壘，使國與國之間的貿易更加頻繁、更加容易；科學技術的飛速發(fā)展，要求國與國之間更加密切、更加專業(yè)地合作。現(xiàn)在，沒有一個國家可以完全封閉，拒絕與外界發(fā)生聯(lián)系，否則必將被整個世界拋棄。事實上，任何一個國家的任何一個企業(yè)都不可避免地參與了國際競爭。有的企業(yè)為了尋找更廣闊的發(fā)展空間，主動地走向國際市場，在全世界范圍內尋求發(fā)展機遇；有的企業(yè)由于某些原因更趨于留在國內發(fā)展，但是他也無法回避外來企業(yè)的挑戰(zhàn)，不得不被動地與國際企業(yè)競爭。無論是主動的還是被動的，無論是在國內還是在國外，企業(yè)在一定程度上都參與了國際競爭。只要政府不強制規(guī)定，任何一個市場都不再是孤立的市場，而是暴露在全世界的市場。只要這個市場存在商機，就會不分國界地吸引企業(yè)進入。競爭的范圍逐漸擴大，已出現(xiàn)了國際化競爭的趨勢。

競爭出現(xiàn)信息化趨勢。隨著信息技術的飛速發(fā)展，企業(yè)開始廣泛應用信息技術，從產品的設計到售后服務，都可借助信息技術實現(xiàn)分工協(xié)作。信息技術地應用促使企業(yè)向扁平型組織結構發(fā)展，分布在各地的員工可以通過電子郵件、局域網、互聯(lián)網等進行溝通和合作。信息技術的應用降低了溝通成本、加快了溝通速度，通過網絡實現(xiàn)了信息共享，通過電子商務擴大了商務范圍。管理信息系統(tǒng)不再僅僅是信息技術專業(yè)人員的工作，而是關系到全體員工的工作。這些新的變化必然影響著企業(yè)的競爭活動，首先，通過信息技術實現(xiàn)更廣泛、更專業(yè)、更迅速的合作，企業(yè)可以借助外部資源增強自己的競爭力。其次，信息技術可以促進內部的溝通和合作，有利于協(xié)調內部力量，形成更強大的合力。再次，信息可以降低不確定性，減少風險，信息共享可以成倍地減少競爭風險。第四，電子商務的興起擴大了競爭的手段，很多企業(yè)已開始利用網絡交易，不但降低了交易成本，更是提高了交易速度。信息技術在競爭中變得越來越重要，誰能更好地利用信息技術，誰就獲得了競爭優(yōu)勢。

競爭出現(xiàn)知識化趨勢。知識在企業(yè)運營中的作用越來越重要，知識管理漸漸興起，并且知識管理已成為繼泰勒管理革命之后的又一次重大管理變革。知識可以降低成本、提高效率、增強企業(yè)核心競爭力，是推動企業(yè)發(fā)展的重要因素。通過知識管理，可以提高組織成員的素質和能力，從而提高組織的持續(xù)發(fā)展能力。由于科技進步、觀念更新，知識的發(fā)展顯得越來越快、越來越重要，所有企業(yè)都面臨著知識經濟的考驗。只有擁有更多更有用的知識，企業(yè)才能站在較高的起點上看問題；只有更有效地運用知識，才能充分地發(fā)揮知識的作用。所以，企業(yè)都在相競提高知識管理水平，希望通過知識增加競爭力。企業(yè)間的競爭不再是價格等低水平上的競爭，而是在積極擴展市場的同時更積極地擴大利潤空間，而知識是增加利潤空間的最佳方法。知識管理是對知識的獲取、存儲、學習、共享使用和創(chuàng)新的管理過程，企業(yè)的競爭已引向企業(yè)知識管理水平的競爭，通過對知識的擁有和利用從更高層次上提高企業(yè)的競爭力。

競爭出現(xiàn)更多變趨勢。過去企業(yè)的競爭主要圍繞價格、質量等簡單因素，由于企業(yè)的差異性小、顧客不成熟，這些競爭內容確實起到了重要的作用。價格和質量等因素雖然一直是非常重要的因素，但是隨意企業(yè)和顧客的成熟，它們已經不是主導的決定性因素，這些因素很容易被模仿，它們的吸引力正漸漸變小。為了與眾多的對手相區(qū)別，企業(yè)都在積極地創(chuàng)造一些新的吸引點，像品牌、售后服務、廣告、企業(yè)文化等因素開始左右顧客的選擇，于是企業(yè)的競爭逐漸走向更多的領域，競爭的內容出現(xiàn)了許多新的變化。同時，在每一個競爭領域，由于企業(yè)的模仿能力強、競爭壓力大，在同一內容的競爭中也出現(xiàn)了多種變化。即使企業(yè)在某方面的競爭獲得了巨大的成功也不可掉以輕心，因為環(huán)境多變，也許今天還是很成功的行為到明天就變得無效，甚至還成為創(chuàng)新發(fā)展的束縛。所以在任何一個競爭領域，企業(yè)都必須跟上環(huán)境變化，不斷地彌補、修改、提升、創(chuàng)新競爭力。

競爭出現(xiàn)更迅速趨勢。企業(yè)必須比對手更加迅速地采取措施，才能在競爭中占據(jù)有利地位，主要有兩個原因。第一，環(huán)境變化越來越快，隨著科學技術的發(fā)展，不但縮小了空間的距離，還縮小了時間的間隔，人們可以以比過去高出數(shù)倍的效率完成同一任務。整個社會效率的提高導致環(huán)境從一個穩(wěn)定狀態(tài)向另一個穩(wěn)定狀態(tài)發(fā)展的時間明顯縮短，原來需要較長時間才能察覺的變化，現(xiàn)在可能還沒察覺就已發(fā)生，這對企業(yè)是個巨大的壓力，企業(yè)不得不快速采取措施應對變化。第二，競爭對手的行動速度越來越快，全社會效率提高也意味著競爭對手效率提高。在市場上，誰能快速反應誰就能搶占先機，獲得先動優(yōu)勢。市場機會稍縱即逝，搶先行動可以搶先抓住機會，往往使用同一機會的企業(yè)增加，機會的價值就會減少，因此先使用者獲得的收益最大。企業(yè)間相互博弈，很多情況下，先行動者可以獲得先動優(yōu)勢，后行動者會根據(jù)先行動者的行為來制定策略，這樣后行動者的選擇就會受到約束。因此，企業(yè)的競爭還是一場速度的較量，先察覺、先行動、先收益，企業(yè)以先為貴。

企業(yè)的競爭出現(xiàn)了諸多新的趨勢，對企業(yè)提出了新的要求。在市場中求生存的企業(yè)不得不面對新的變化，把握競爭趨勢打造核心能力，在競爭中成長。

l        在競爭中持續(xù)發(fā)展

企業(yè)在市場中立足，必須具有競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢是環(huán)境學派和資源學派都在追求的目標。核心能力僅僅是資源學派的一個支流，被認為是用來獲取競爭優(yōu)勢的一種途徑。也就是說，建立核心能力的結果是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢的取得不一定靠核心能力。但是，對于一個期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，核心能力更重要。第一，核心能力必須是可持續(xù)發(fā)展的，而競爭優(yōu)勢可是長期的也可是短期的；第二，核心能力難于被模仿，而競爭優(yōu)勢不一定；第三，打造核心能力需要企業(yè)全方位的努力，而競爭優(yōu)勢不一定。競爭優(yōu)勢的作用是暫時的，而核心能力的作用是根本的，所以企業(yè)更應該關注核心能力。百年企業(yè)之所以能基業(yè)長青，正是因為他們從不把眼光只局限在某一時期的競爭優(yōu)勢上，而是關心可實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的核心能力。

核心能力有如此大的魄力，是因為它有三個非常重要的特性，即價值性、獨特性和延伸性。這三大特性共同造就了核心能力在企業(yè)中的核心地位。

價值性

價值性是指核心能力可以對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵性的貢獻。核心能力的價值性是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎。

核心能力的第一特性是必須對顧客重視的價值做出貢獻，并且是關鍵性的貢獻，這就是明確培養(yǎng)核心能力的方向，即必須對顧客有用。如果一個企業(yè)只是一味地追求增強能力，而忽視了顧客的需要，那么這種能力毫無意義。有一則童話講一個皇后幫王子選妻，很多年輕的貴族女子都聚到皇宮等待挑選?；屎笤谝粡埡廊A的大床上鋪了九層柔軟的被褥，在最底層的被褥下藏了一顆很小的豆子，她認為誰躺在上面能感到床上有顆豆子，誰就是最尊貴最配得上王子的女子。當然沒有一個女子能感到豆子的存在，但皇后藏豆子時被一個宮女偷看到，當所有的女子莫名其妙地落選后，宮女說讓她試試。宮女裝模作樣地說床不夠舒服，有什么東西挺住了她的背。就這樣，宮女成了王子的未婚妻。毫無疑問，無意義的挑選讓王子的婚姻蒙上陰影。事實上，“感到豆子存在”是一項毫無作用的能力，企業(yè)也會犯類似的錯誤，盲目地追求增強某種能力，可是這種能力無助于為顧客提供更多的價值，得不到市場的支持，結果毫無作用。企業(yè)靠顧客生存，得不到顧客的認可，就失去了生長的土壤。企業(yè)在打造核心能力時，要避免犯“感到豆子存在”的錯誤，企業(yè)最好的方法就是關心顧客重視的價值。

要知道什么價值是顧客關心的，就必須關心顧客。最終產品是否受市場歡迎是最終的標準，可以檢驗產品是不是符合顧客需要，但是直到銷售環(huán)節(jié)才采取措施顯得過晚，如果產品不受歡迎，企業(yè)花費的人力、物力、財力只能成為損失。采取事后控制可以為下一次行動提供修改意見，但是偏差已經產生，如果改用預先控制，就能盡可能地減少甚至消除偏差。預先控制的關鍵是能事先預測到偏差，但是要知道顧客需求變化趨勢并不容易，需要企業(yè)培養(yǎng)敏銳的洞察力。為了能察覺市場需求變動趨勢，企業(yè)首先應該樹立以顧客為中心的觀念，倡導全體員工在工作中牢記服務的對象是顧客，經常思考如何提高顧客滿意。觀念上重視顧客才能在行動上重視顧客，在顧客為中心的理念指導下，從產品設計環(huán)節(jié)開始就關心顧客需要。通過市場調研得到最新信息，經過詳細分析找到發(fā)展趨勢，在此基礎上，再改造企業(yè)的其它環(huán)節(jié)。

凱恩斯認為：一切經濟活動最終都是以消費為唯一目的。所有的企業(yè)都是在為他的用戶服務，他的用戶可能是消費者也可能是其他企業(yè)，但是這些企業(yè)的最終用戶還是消費者，所以歸根結底企業(yè)最終的服務對象還是消費者。無論是在哪個環(huán)節(jié)，消費者是影響企業(yè)的根源，但是對企業(yè)影響最大的還是企業(yè)的直接用戶。直接用戶選擇產品或服務時一般都有多種選擇，他選擇的依據(jù)就是誰能給他更多的利益。這個利益可以是少付出的費用，還可以是放心的服務、可靠的質量等等，無論這個利益是什么，只要直接用戶認為他得到的綜合利益超過他的要求就會滿意。不管直接用戶是消費者還是企業(yè)，在此引用經濟學上的“消費者剩余”來比較，并把他們都稱為“消費者”。消費者的需求曲線不變，不同供應商的供給曲線不同，誰能提供更多的消費者剩余誰就獲得消費者的青睞。最簡單的方式是選擇價格最低者，消費者可以節(jié)約付出的費用。但是今天價格已不再是唯一的決定因素，甚至有時消費者愿意選擇較貴的產品，因為他認為較貴的產品帶來更多的利益，比如質量保證、優(yōu)質服務、心理滿足等多種需要。所以企業(yè)應該清楚地知道用戶需要什么，各種需要的程度如何，以決定如何滿足各種需要，使用戶綜合的消費者剩余值最大。雖然用戶對自己各種需要的重要程度比值也不清楚，但是他認為最重要的需要往往起著決定性作用，所以企業(yè)應該在滿足基本需要的基礎上，重點關心用戶最重視的需要。

核心能力第一要考慮的是對顧客關心的價值有貢獻，只有這樣的核心能力才有意義。一般企業(yè)都能做到這一點，但是有的企業(yè)只能勉強生存、有的企業(yè)只能輝煌一時、有的企業(yè)卻能長期發(fā)展，百年企業(yè)就是其中的佼佼者。百年企業(yè)不只非常關心用戶的需要，還對用戶需要的變化非常敏感。雖然百年企業(yè)生產某種產品的歷史悠久，但是隨著時間的遷移，在老產品上會增加許多新元素，甚至有的企業(yè)干脆拋棄老產品，重新經營一些沒有涉足過的領域。這樣的例子屢見不鮮，很多百年企業(yè)現(xiàn)在經營的業(yè)務和過去經營的業(yè)務相去甚遠，這正好說明百年企業(yè)不是因為產品“老”而取勝。事實上，百年企業(yè)關心的不是如何保住老產品的地位，而是如何保住用戶的青睞。所以在構建核心能力時，百年企業(yè)更多地是關心如何提供顧客需要的價值，并密切跟蹤需要的變動，以便及時跟上顧客需要，甚至是引導顧客需要。

機器公司(International Business Machines Corporation ,IBM) 創(chuàng)建于1911年，是世界上經營最好、管理最成功的公司之一，是世界上最大的電子計算機制造商。在信息產業(yè)的發(fā)展史上，總是離不開IBM的身影，在每次重要的轉折點上，IBM都做出了貢獻。

IBM一直在硬件制造方面令人稱羨，但是在1990年時，PC崛起、策略性委外加工崛起、企業(yè)科技投資的衰退讓IBM的大型主機業(yè)務受到沉重打擊。硬件發(fā)展到一定的程度后，很難顯出差異性，企業(yè)間的價格競爭共同地將消費者剩余讓渡給消費者，可是當價格低到一定程度后就無法再增加消費者需要的價值。IBM認識到用戶的需求熱點正在轉變，這是對IBM老業(yè)務的沖擊，但也是IBM開發(fā)新業(yè)務的機遇。

1992年，IBM開始嘗試以地區(qū)為主的方式投入服務業(yè)，替客戶小規(guī)模建置信息系統(tǒng)。在新的領域，IBM發(fā)現(xiàn)用戶有著許多潛在需求，在服務方面的一點改進可能會為用戶帶來巨大的利益。于是IBM在1997年打破地區(qū)限制，成立全球服務事業(yè)部，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)流程。IBM的服務項目主要有三方面內容：一是幫客戶把不同的軟件、硬件整合；二是企業(yè)流程改造，如導入ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、SCM（供應鏈管理）等；三是為企業(yè)構建基礎信息架構，如建機房等。美國一家研究公司統(tǒng)計，全球2000年的技術服務市場規(guī)模高達6660億美元。IBM不僅僅是看到了市場的機遇，更是希望通過服務可以提早參與客戶未來3到5年的計劃。IBM是第一個以Interner為中心集中精力開發(fā)軟件的企業(yè)，并把原先的競爭者拋在身后。過去主要經營厚重的主機事業(yè)，現(xiàn)在主要經營輕薄的軟件事業(yè)，這是一個巨大的轉變，IBM從一個硬件的巨人轉變成了服務的巨人。企業(yè)的核心能力不是圍繞業(yè)務發(fā)展，而是圍繞顧客進行，所以IBM并沒有固執(zhí)地依靠老業(yè)務，而是根據(jù)用戶新的需要開發(fā)新業(yè)務。

互聯(lián)網絡悄然興起，漸漸融入人們的生活，在經濟社會中扮演著越來越重要的角色，IBM再次敏銳地察覺到人們對互聯(lián)網產生了新的需要。郭士納認為互聯(lián)網正好可以把硬件、軟件結合起來，而IBM正好又有這方面的優(yōu)勢。郭士納在1996年正式宣布，IBM將把更多的精力集中在互聯(lián)網上，目標是協(xié)助客戶用Internet管理公司、進行電子商務。郭士納是第一個正式把互聯(lián)網絡當作商業(yè)工具來討論的信息產業(yè)執(zhí)行官。

上世紀90年代初，IBM滑入事業(yè)低谷。在認真分析顧客需要后，及時調整核心能力，通過短短幾年的轉變，又開辟了一片廣闊的天地。IBM在2000年的營業(yè)總額達到884億美元，可在聯(lián)合國的經濟實力（GDP）排列榜上排到第39位，超過委內瑞拉。委內瑞拉的人口有2320萬人，而IBM只有31萬員工，IBM可謂富可敵國。

由于核心能力的特性之一是價值性，避免了企業(yè)發(fā)展類似“感到豆子存在”能力的錯誤。確保價值性得到體現(xiàn)，最重要的是企業(yè)要從觀念上認識到顧客的重要性，緊緊把握顧客需要的變化趨勢。企業(yè)應從整個經營過程著手，盡可能地讓渡更多的消費者剩余給顧客，使產品更具有競爭力。

獨特性

獨特性是指核心能力應是企業(yè)所獨有的。核心能力的獨特性是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的保證。

企業(yè)在長期的生產經營過程中，逐漸培育和積累形成了核心能力，因此企業(yè)的核心能力必然有著企業(yè)深深的烙印。企業(yè)能力是企業(yè)內在擁有的、對外界事物和環(huán)境能動反應的一種體現(xiàn)，每個企業(yè)都有多種能力，但這些能力中，影響企業(yè)最大、對企業(yè)最重要的就是核心能力。首先，核心能力是企業(yè)內在擁有的，不是舶來品。企業(yè)在生產經營過程中，逐漸發(fā)展了一些能力，這些能力從無到有、從小到大，其中發(fā)展最快、作用最重要的能力就成了核心能力，所以核心能力是企業(yè)自己發(fā)展而來的特有能力。其次，核心能力是企業(yè)對外界能動反應的體現(xiàn)。企業(yè)在現(xiàn)實環(huán)境中運營，會遇到各種各樣的情景，在特定環(huán)境下，企業(yè)根據(jù)自己的判斷和分析做出決策、采取行動，企業(yè)的這些反應都有意無意地在培育著特有的核心能力。第三，核心能力是企業(yè)最重要的能力。核心能力的重要性體現(xiàn)在兩個方面：一方面核心能力是企業(yè)最重視培育的能力，耗費了大量的資源；另一方面核心能力對企業(yè)的發(fā)展起到了至關重要的作用。企業(yè)按照自己的需要培育核心能力，核心能力又在特定的企業(yè)中發(fā)揮作用，因而核心能力是與特定企業(yè)相聯(lián)系的。核心能力具有獨特性，是企業(yè)獨有的。

在經濟活動中，很多企業(yè)都是依靠核心能力取勝，并且一般對手都知道該企業(yè)起作用的核心能力是什么。既然如此，成功的核心能力就會受到公眾的注目，但為什么其他企業(yè)不采用同樣的核心能力？其實不是不采用，而是核心能力不可模仿、不可仿制。如果沒有差異，就沒有模仿的動機，你有我有的東西就不用模仿。核心能力的差異來自于獨特性，如果這種差異又成為顧客選擇的理由，那就更有被模仿的驅動力。但事實上，我們還難看到某個企業(yè)的核心能力被完全復制，相反，成功的核心能力往往處于稀缺狀態(tài)。如果一個好的事物容易被模仿，就不存在稀缺，只有當不容易被模仿時才會出現(xiàn)稀缺。

為什么核心能力難于被模仿，這主要有三個方面的原因。第一，對仿制對象的認識有限。雖然很容易知道某個企業(yè)憑借什么樣的核心能力取得成功，但很難知道這個企業(yè)是怎樣形成核心能力、又是怎樣利用核心能力獲得成功。由于因果關系含糊，很難知道行為和結果之間是如何聯(lián)系的，這種認識限制成為模仿的障礙。我們都知道舉重冠軍是因為力氣大、會用力而舉起比自身體重重若干的物體，但是我們很難知道冠軍他是如何擁有這樣的力量和技巧。企業(yè)的成功可歸功于某種特殊能力，可是這種能力產生于特定的環(huán)境，有時還可能受一些偶然因素的影響，連企業(yè)自己也不一定能完全清楚是如何形成，更不可能用一些步驟、方法簡單地顯化出來。第二，模仿者具有時間劣勢。核心能力靠長期積累而來，模仿者要在短時間來仿制，不可能完整地經歷核心能力形成的歷程，因而模仿而來的能力必然有差異。特別像企業(yè)文化、管理模式等需要時間沉積的，根本不可能在短期內完成。由于模仿需要時間，即使模仿者愿意花時間仿制，但等他模仿得差不多時，原來的企業(yè)早以提升了核心能力，模仿而來的核心能力又顯得沒有競爭力，失去仿制的意義。并且模仿者有時間壓力，模仿的過程可能會帶來一些意想不到的問題。第三，模仿者具有經濟劣勢。原先的企業(yè)憑借核心能力已獲得了成功，得到了豐厚的利潤。模仿者一般經濟實力較弱，想通過模仿成功具有一定難度，即使模仿獲得該核心能力，但由于先行者早因此獲利，后行者可獲利的空間變得狹小。一群人圍著一小鍋粥，本來大家都是拿著筷子一小口一小口的吃，突然有人改用大勺大口大口地喝，其他人便開始四處找勺子，等他們把勺子找來時，可能鍋里只剩下幾口粥了。一般而言，市場需求相對于市場供給總是少的，模仿者想用同樣的方法獲利很難。

越獨特的核心能力越難被模仿，因而發(fā)揮作用的時間越長、獲利越多。百年企業(yè)的核心能力都比較獨特，能夠在相當長的一段時間內發(fā)揮作用。百年企業(yè)的成功常常被人們稱道，效仿者數(shù)不勝數(shù)，但是少有企業(yè)成功。百年企業(yè)總會讓人聯(lián)想到一些特質，提到全聚德想到美味可口的烤鴨，談到寶潔想到一系列耳熟能詳?shù)钠放啤谏习倌甑慕洜I過程中，百年企業(yè)早已形成了獨特的核心能力，這些核心能力不但讓企業(yè)個性鮮明，更是讓效仿者望塵莫及。在長時間的摸索中，百年企業(yè)形成了富有個性的核心能力，這種核心能力聚集了經驗的積累、經受了時間的考驗、匯集了無數(shù)人的心血。百年企業(yè)的核心能力最難模仿，因為經歷長時間的發(fā)展后，很難知道形成的因果關系，不可能用同樣的時間打造，很難扭轉經濟劣勢。獨特的核心能力是百年企業(yè)的防護網，將自己與模仿者、競爭者輕易地區(qū)分開。

可口可樂公司創(chuàng)立于1892年，經過上百年的發(fā)展已成為世界上最大的軟飲料生產企業(yè)。能經營上百年的企業(yè)不多，能讓同一個產品暢銷上百年的企業(yè)更是少之又少，然而可口可樂公司做到了。

可口可樂是可口可樂公司的核心產品，公司因其暢銷而百年不衰?？煽诳蓸繁蝗藗兎Q為“魔水”，每天全球的飲用量達到10億杯，在全球的軟飲料市場上占到48%的份額?？煽诳蓸返暮诵哪芰褪菢淞a品獨特形象，使可口可樂成為美國文化的代表。由于可口可樂公司一直強調突出可口可樂的個性，使得可口可樂成為世界上最知名的產品。

1886年5月8日，在美國亞特蘭大的一間實驗室里，藥劑師約翰·Ｓ·彭伯頓（Ｊohn Styth  Pemberton）研制出了一種糖漿，取名為可口可樂（Ｃoca Ｃola），Ｃoca和Cola分別是產自南美洲和非洲的兩種植物。在一個偶然的機會，彭伯頓將可口可樂糖漿放進小蘇打和冰水中，結果發(fā)現(xiàn)味道非常好，一個世界級的產品就此悄然誕生。

可口可樂的口感很好，習慣它的味道后，會覺得非常好喝，容易養(yǎng)成一種嗜好。品質好是必要的，但它還不足以讓可口可樂名聲大振，真正成功的原因是可口可樂注重樹立產品形象?？煽诳蓸饭菊J為推銷員應具有傳教士的作用，而不是只拿工資的員工。在上世紀二十年代，羅伯特·伍德魯夫曾召集所有的推銷員，出人意料地宣布全體被解雇。第二天，他又在新的服務部門重新雇傭這些員工，并告誡他們不再是只懂得宣傳產品優(yōu)點的推銷員，而是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂的工作人員。并且要求員工把這個理念帶到工作中，樹立可口可樂品質保證的形象。

1985年，可口可樂在世界上流行了近百年，公司的高層認為應當改進產品，于是花費幾百萬美元開發(fā)一種新的配方。但是新產品遭到了市場的抵制，公司接到了無數(shù)的抗議信和1500多次抗議電話，舊金山還成立了“全國老可樂用戶協(xié)會”，舉行抗議示威活動。在短短的幾個月里，可口可樂銷量大跌，損失高達數(shù)千萬美元。公司意識到老產品的巨大價值，立即恢復老配方，通過媒體表示將永遠忠于他的顧客，還花巨資拍廣告重新樹立可口可樂的百年形象。通過此次風波，可口可樂公司認識到可口可樂已經在市場上樹立了根深蒂固的形象，應該利用這個形象繼續(xù)推廣產品，便開始宣揚它的神秘配方?？煽诳蓸返拿孛芘浞酱_實起到了重要作用，使這個品牌在一個多世紀里暢銷全球。雖然秘方不一定真有如此強烈地神奇效果，但它賦予了產品神秘色彩，豐富了產品的形象。

可口可樂只是一種增加了某些物質的糖水，但能如此大行其道，不得不歸功于公司樹立產品形象的能力。在樹立產品形象方面，可口可樂公司已形成了一套獨特的做法。甚至有一位可口可樂的廣告商稱：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。

經過長期培育和積累而形成的核心能力，融入了企業(yè)的個性，成為企業(yè)所特有的能力。由于種種因素，核心能力難于被模仿，這又維護了核心能力的獨特性。核心能力是企業(yè)的特殊能力，必然要與企業(yè)聯(lián)系，所以企業(yè)應該根據(jù)自身的特點來構建核心競爭力。

延伸性

延伸性是指核心能力可以支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領域延伸。核心能力的延伸性是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的途徑。

企業(yè)核心能力是一種基礎性能力，是企業(yè)向其它領域發(fā)展的堅實平臺。任何企業(yè)都有發(fā)展的需要，一般都會根據(jù)外部環(huán)境和內部條件選擇最適合的途徑發(fā)展，企業(yè)的每一次發(fā)展計劃都應先形成相應的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要可分為兩大類，一類是一體化戰(zhàn)略，另一類是多樣化戰(zhàn)略。在這兩類戰(zhàn)略中，企業(yè)都是以核心能力為平臺，向新的領域延伸。為了更好地向新領域發(fā)展，企業(yè)還需要調整各方面的能力，根據(jù)需要還要培育一些新的能力，這些能力都是在核心能力的統(tǒng)領下整合、發(fā)展。所以，核心能力在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中扮演著舉足輕重的角色。

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又可分為三個子戰(zhàn)略，即后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略和水平一體化戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)的產品在市場上擁有明顯的優(yōu)勢，可以繼續(xù)擴大生產，打開銷售，但是供應商在提供材料、零件、外購件等方面存在一些問題，影響企業(yè)進一步發(fā)展，企業(yè)決定擴大經營范圍，向供應環(huán)節(jié)延伸。企業(yè)的產品在市場上具有優(yōu)勢，可以擴大市場份額、提高知名度、增加企業(yè)收入，是企業(yè)發(fā)展的好機會。但是供應商方面存在問題就會制約企業(yè)發(fā)展，由于供應商是企業(yè)外部的獨立實體，可能出現(xiàn)一些情況，比如不能及時供貨、不能保證供貨數(shù)量、供貨質量低、供貨成本高等，這些情況都會影響企業(yè)產品在市場上的地位。企業(yè)后向一體化發(fā)展，可以自己供貨，也可以兼并供應商，還可以與供應商合資、合作。由于核心能力具有延伸性，除了支持原先的產品發(fā)展外，還可在核心能力的基礎上向供應方向發(fā)展。企業(yè)在產品環(huán)節(jié)具有強大的核心能力，知道如何發(fā)展供應能力更有利于產品發(fā)展，具有向后延伸的優(yōu)勢。

前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在供應方面具有明顯優(yōu)勢，可以擴大產量、提高利潤，但由于受到購買企業(yè)或銷售企業(yè)的限制，影響企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)決定向生產產品或銷售環(huán)節(jié)延伸。當企業(yè)在供應方面具有優(yōu)勢時，企業(yè)還有剩余的生產能力，可以提供更多的原材料、零件或半成品等；或者企業(yè)的技術能力強，可以提高供應水平。但是下游企業(yè)生產產品的能力有限，或是銷售產品的能力有限，影響了供應品的流通速度，限制供應企業(yè)擴大規(guī)模。下游企業(yè)的產品技術含量低、質量低，又會限制供應企業(yè)的水平提高。下游企業(yè)壓低價格、供應商過多等情況也會影響供應企業(yè)的發(fā)展。出于擴大產量、提高水平、增加利潤空間、尋找供應品出路等方面的考慮，供應企業(yè)會向前延伸。供應企業(yè)一樣可以自己生產經營成品，兼并成品企業(yè)，與成品企業(yè)合資、合作。由于企業(yè)在供應方面擁有較強的核心能力，可以據(jù)此向前發(fā)展，生產經營產品。向前一體化又分兩種情況，如果企業(yè)在提供材料、零件或半成品方面具有核心能力，可以發(fā)展生產產品的能力；如果企業(yè)在生產產品方面具有核心能力，可以發(fā)展銷售產品的能力。

水平一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)兼并處于同一生產經營階段的企業(yè)，擴大企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)競爭力。前兩種戰(zhàn)略是縱向一體化，此戰(zhàn)略是橫向一體化，是在同一生產經營階段發(fā)展。企業(yè)選擇這樣的戰(zhàn)略，一般有幾種情況：當企業(yè)規(guī)模較小而又有在該領域發(fā)展的決心時，會兼并同類企業(yè)，快速增大競爭力；或者是同類企業(yè)具有某種企業(yè)沒有的優(yōu)勢，可以通過兼并迅速地獲取該優(yōu)勢；或者是企業(yè)單純的想擴大規(guī)模；或者是想通過兼并消滅強勁的對手……總之，兼并同類企業(yè)是快速增強競爭能力的途徑。但是兼并不是簡單的融合，而是根據(jù)企業(yè)的核心能力選擇兼并對象，目的是有助于發(fā)展核心能力、有助于發(fā)揮核心能力。

另一大類發(fā)展戰(zhàn)略是多樣化戰(zhàn)略，企業(yè)為了占領更多的市場、開辟新的市場或是避免經營單一風險，會選擇進入新的領域。根據(jù)現(xiàn)有事業(yè)領域和未來事業(yè)領域的關聯(lián)程度，又可將多樣化戰(zhàn)略分為三個子戰(zhàn)略，即橫向多樣化戰(zhàn)略、多向多樣化戰(zhàn)略和復合多樣化戰(zhàn)略。橫向多樣化戰(zhàn)略是以現(xiàn)有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)。核心能力在原有市場、原有產品方面發(fā)展較好時，企業(yè)可以選擇與過去事業(yè)關聯(lián)性大的業(yè)務發(fā)展，可以最大地利用核心能力的延伸性?？梢砸袁F(xiàn)有的產品為基礎，開發(fā)新的市場；可以以現(xiàn)有的市場為對象，開發(fā)現(xiàn)有產品的同類產品；可以同時開拓新市場和新產品，但要保持產品的關聯(lián)性，有效地利用核心能力。在這個戰(zhàn)略中，核心能力一般可以直接利用，企業(yè)的變化較小，風險較小。

多向多樣化戰(zhàn)略是指雖然與現(xiàn)有的產品、市場有些關系，但是開發(fā)的是完全異質的產品、市場。企業(yè)表面上發(fā)展的是一些不曾涉足的領域，但實際上是依據(jù)現(xiàn)有的核心能力來擴展。核心能力是可以支持企業(yè)發(fā)展的能力，可以是不同的內容，企業(yè)根據(jù)自身情況來確定核心能力，此后的發(fā)展也會根據(jù)這項核心能力來擴展。企業(yè)可以根據(jù)自己的核心能力是什么來選擇更具體的戰(zhàn)略，一般企業(yè)容易采用三種戰(zhàn)略。第一，如果核心能力在技術方面，企業(yè)采取技術關系多樣化戰(zhàn)略，以現(xiàn)有的技術為基礎，開發(fā)新市場和新產品。第二，如果核心能力在營銷方面，企業(yè)采取市場營銷關系多樣化戰(zhàn)略，以現(xiàn)有的營銷能力為基礎，進入不同的產品市場。第三，如果核心能力在供應方面，企業(yè)采取資源多樣化戰(zhàn)略，以現(xiàn)有的資源為基礎，開發(fā)新的產品和新的市場。

復合多樣化戰(zhàn)略是指進入與現(xiàn)有事業(yè)領域沒有什么明顯關系的事業(yè)領域發(fā)展。從表面上看，企業(yè)已脫離原有的業(yè)務發(fā)展，過去的核心能力似乎沒有用武之地，但是請相信，沒有一個企業(yè)真會完全拋棄成熟的核心能力發(fā)展。企業(yè)選擇嶄新的領域發(fā)展，一般是在原有的領域內發(fā)展受到限制，而恰巧又有比較適合的新機會。企業(yè)在分析新機會時，肯定會考慮自己是否有能力、有希望在這個領域中成長，如果沒有一點把握不會輕易涉足。事實上，在新的領域中，核心能力仍在發(fā)揮作用，只是不太明顯罷了。比如過去經營服裝，現(xiàn)在經營房地產，企業(yè)可以移植企業(yè)文化、管理模式等。只有企業(yè)的核心能力比較成熟后，企業(yè)才有向新領域發(fā)展的基礎，借助核心能力擴展。也有企業(yè)是因為完全失敗而進入新的行業(yè)，那這種企業(yè)面臨的不是發(fā)展問題，而是生存問題，因為他還沒有一項支持企業(yè)發(fā)展的核心能力。

可以看出，企業(yè)借助核心能力延伸性發(fā)展是條非常有優(yōu)勢的發(fā)展途徑，可以發(fā)揮企業(yè)已有的優(yōu)勢，可以降低發(fā)展的風險。核心能力最重要的作用就是使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而這正是由它的延伸性決定。百年企業(yè)的第一大特點就是可以實現(xiàn)長期的持續(xù)發(fā)展，有的百年企業(yè)是多年來只經營一個業(yè)務，而更多的百年企業(yè)是逐漸發(fā)展了多個業(yè)務。無論企業(yè)經營什么樣的業(yè)務，他的目的是讓企業(yè)持續(xù)經營。將百年企業(yè)經營的業(yè)務按時間順序羅列出來，可以在這些業(yè)務之間找到一定的聯(lián)系，而這個聯(lián)系的基點就是核心能力。對于百年企業(yè)來說，他們重視的不是企業(yè)正在經營什么，而是企業(yè)如何培育、利用核心能力更好的發(fā)展。百年企業(yè)均如此的依賴核心能力，是因為他們知道通過核心能力發(fā)展可以獲得巨大的好處，而這些利益是長期積累的結果，其它企業(yè)不可以效仿、也不可以獲得。是核心能力使百年企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)發(fā)展，也是持續(xù)發(fā)展完善了核心能力。

日本電氣株式會社（NEC）創(chuàng)建于1899年7月17日，目前是世界上最大的通訊設備、計算機和電子元件的制造商之一。在2002年，NEC在世界500強的排名中居第84位，營業(yè)收入達407.96億美元。

NEC的產品種類非常多，涉足科技領域的就多達十多個品類。NEC的多媒體投影機、大型計算機、小型計算機、私人計算機、打印機、磁碟機、顯示器、光盤閱讀器、計算機應用系統(tǒng)、數(shù)字式用戶程控交換機、按鍵電話系統(tǒng)、圖文傳真機、尋呼機、移動電話及會議設備等在業(yè)界上都享有盛名。NEC公司在通信、計算機和電子設備三大領域均名列世界前五名。NEC能在眾多領域發(fā)展，并且取得非凡的成果，這要歸功于NEC的核心能力。

NEC認為科技是為人類生活服務，只有不斷地向社會提供更好的產品和服務，公司才能持續(xù)發(fā)展?？萍紕?chuàng)新能力是NEC的核心能力，讓NEC實現(xiàn)了向多個領域延伸，并在上百年的時間里保持持續(xù)增長。NEC始終致力于研究世界尖端科技，不斷進行產品創(chuàng)新，領導電氣科技時代發(fā)展，用科技改善人類的生活。

為了增強科技創(chuàng)新能力，NEC成立了“C＆C體系研究所”、“光電子技術研究”、“基礎技術研究所”、“軟件技術生產研究所”等專業(yè)研究所。這些研究所分別負責開發(fā)電子計算機，負責通信的硬件和軟件的技術開發(fā)，開發(fā)電子材料、超大規(guī)模集成電路電子計算機等記憶裝置材料，開發(fā)軟件技術和管理技術等。雄厚的科研力量是產品不斷推陳出新的強大支持。

NEC創(chuàng)造了一系列的世界首次——首次使用ATM交換系統(tǒng)的實用型，首次銷售彩色液晶筆記本型電腦，首次開發(fā)出256M的高能DRAM、世界最高速度的超級電腦SX—4、世界最高速度32位RISC微處理機、開發(fā)使用1G位的DRAM和256M的DRAM。NEC產品總是在技術上領先，它的每次革新都推動了行業(yè)發(fā)展。

實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展可以采取多種戰(zhàn)略，每種發(fā)展戰(zhàn)略都與企業(yè)的核心能力有聯(lián)系，因為只有這樣才能最好地發(fā)揮企業(yè)的原有優(yōu)勢，盡快的通過核心能力形成其它相應能力。核心能力的延伸性可以讓企業(yè)向新的事業(yè)領域發(fā)展，不斷增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)學會利用好企業(yè)核心能力的延伸性，就有望實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。