文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正指出，現(xiàn)在很多企業(yè)在推行績效管理往往以任務為導向，強調對任務、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃（當然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成）結合，從而造成很多經典的誤區(qū)：

一、側重于單個職能部門的考核，不注重從企業(yè)價值鏈整體績效進行衡量。企業(yè)是通過各個職能部門的合作和"團隊生產"來創(chuàng)造價值的，側重于單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造?？儾┬Ч茕J理：管變任理務導在向為線戰(zhàn)略導向。

二、指標數(shù)據(jù)往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?。同時，考核財務結果會誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財務結果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長期戰(zhàn)略目標。而且財務評價是過去的故事，不能反映公司的內部運作及與顧客關系的改善上，而這些對于知識經濟時代企業(yè)的成功非常重要。

三、側重于對事件結果的事后考核，不能對價值鏈的業(yè)務流程進行實時評價分析和前饋控制?？冃Э己藘H僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應該是推動高績效，因此，知道事件結果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結果，怎樣具有好的成長潛力，因此價值鏈業(yè)務流程的實時評價和前饋控制就非常重要。

四、注重企業(yè)內部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關者的關系。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內部，而且還包括外部利益相關者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內部的考核，也要重視考核與外部利益相關者的關系。

五、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機。創(chuàng)新總是與風險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風險而拒絕內部創(chuàng)新。

六、績效管理無法衡量企業(yè)資產增值與個體的關系。造成企業(yè)內部績效管理的標準完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經營成果在企業(yè)資產、人力資源、管理上的差異。

七、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔績效指標的部門根據(jù)自身設定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關的組織學習、知識積累、服務質量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設定績效進行考評的服務型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。

任務導向績效管理出現(xiàn)種種問題的關鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效管理負責人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。

績效管理系統(tǒng)本質上是企業(yè)經營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結合相應的激勵機制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。如前分析，任務導向績效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術應用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經營實績并將其傳達給管理層。

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