文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

七、沒有自己的平衡計分卡專家

上面說了實施平衡計分卡是長期變革的過程。企業(yè)在開始引入平衡計分卡的時候一般會聘請咨詢公司。但咨詢公司只不過是一個引路人，他為企業(yè)建立了一套實施和運(yùn)用平衡計分卡的方法和工具。當(dāng)咨詢公司離開的時候，企業(yè)就必須有自己的平衡計分卡專家來持續(xù)地推進(jìn)，這樣才能保證平衡計分卡的順利實施。因，企業(yè)在持續(xù)地推進(jìn)平衡計分卡的時候，會遇到不同的見解，和各種各樣的問題。當(dāng)咨詢公司離開的時候，你就不可能指望別人來幫你解決自己的問題。你必須用自己的專家去回答別人的質(zhì)疑，去解決遇到的困難，保證平衡計分卡的順利實施。

所以，企業(yè)培養(yǎng)自己的平衡計分卡專家很重要。首先從引進(jìn)咨詢公司開始，企業(yè)就要組織一個聯(lián)合工作小組，派自己的人作為“咨詢顧問”參與咨詢項目，從而更好地掌握實施和運(yùn)用平衡計分卡的方法。其次，企業(yè)選定的這樣一個人，需要有比較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，本身要對平衡計分卡的理論有深入的理解和研究。

但事實上，卻恰恰相反。所以需要提醒那些準(zhǔn)備實施平衡計分卡的企業(yè)，你選定自己的專家了嗎？

八、同時展開幾個咨詢項目

引進(jìn)一個咨詢項目，最怕的是把這個項目搞成一個運(yùn)動，開始的時候全民皆兵，轟轟烈烈，到后來淹沒在其他的運(yùn)動之中，或者是悄無聲息的消失了。

對于平衡計分卡也是這樣。引進(jìn)平衡計分卡牽扯到重建企業(yè)的管理系統(tǒng)，所以有必要比較專心的來做這件事情，不要分散大家的注意力，持續(xù)不斷地推進(jìn)。要給員工一個信號，企業(yè)是下決心要推行平衡計分卡的，不是在搞運(yùn)動。

但很多企業(yè)在作的時候卻往往忽視了這一點(diǎn)。企業(yè)引進(jìn)的咨詢項目一般會牽扯到企業(yè)的不同部門。如果一個企業(yè)同時引進(jìn)幾個咨詢項目，各個部門一會要做這個，一會要做那個，這些部門就會迷失方向，員工也會很迷惑，企業(yè)到底要做什么？最后失去了對平衡計分卡的熱情和支持，那么企業(yè)實施平衡計分卡是注定要失敗的。

九、把平衡計分卡的實施等同于目標(biāo)的層層分解

企業(yè)在實施平衡計分卡的時候往往把它和目標(biāo)分解等同起來。

我們知道平衡計分卡是一個層級的概念。首先是制定公司層的平衡計分卡，然后是部門的平衡計分卡，最終到個人的平衡計分卡。但這不意味著，要把上一級計分卡里的指標(biāo)層層的分解到下級。上下級指標(biāo)不是簡單的分解關(guān)系，而是驅(qū)動關(guān)系。下級衡量指標(biāo)的設(shè)定不是從上級分解下來的，而是根據(jù)實際情況制定的。在制定平衡計分卡的時候一定要掌握好這個原則。上下級的衡量指標(biāo)絕對不是簡單的一加一等于二的關(guān)系。當(dāng)然有些財務(wù)指標(biāo)是可以分解和加總的。

所以平衡計分卡層層分解，主要是體現(xiàn)在戰(zhàn)略的層層落實上，而不是衡量指標(biāo)的分解上，衡量指標(biāo)主要是為了驅(qū)動同級戰(zhàn)略要素的達(dá)成，從而驅(qū)動上級衡量指標(biāo)和戰(zhàn)略要素的達(dá)成。

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