強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)作的整體統(tǒng)籌和監(jiān)控是增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)作穩(wěn)定性、降低不確定性的主要手段。對(duì)于許多的中小私企而言，其具體表現(xiàn)就是建立和強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)的工作和職能。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)是業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、物料供應(yīng)、工程技術(shù)幾大塊的交叉之地，客戶(hù)需求信息、產(chǎn)品技術(shù)信息、物料供應(yīng)信息、車(chē)間生產(chǎn)現(xiàn)狀的信息都在生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)交叉匯合，然后再形成一道道的運(yùn)作指令，流向各個(gè)部門(mén)和崗位。它根據(jù)市場(chǎng)部提供的“做什么”、技術(shù)部提供的“怎么做”、物料供應(yīng)部提供的“有無(wú)料做”、生產(chǎn)部提供的“有無(wú)產(chǎn)能做”等四個(gè)方面的信息。進(jìn)行綜合平衡，形成“何時(shí)采購(gòu)物料”、“采購(gòu)何種物料”、“何時(shí)領(lǐng)取物料”“領(lǐng)取何種物料”“何時(shí)開(kāi)工”“何時(shí)完工”等工作指令分別給予采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、車(chē)間、業(yè)務(wù)等部門(mén)，作為承諾客戶(hù)交期、安排車(chē)間生產(chǎn)、采購(gòu)物料入庫(kù)等一系列動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。并通過(guò)跟單、跟催等形式來(lái)確保下達(dá)指令的完成，或者根據(jù)異常狀況進(jìn)行指令的調(diào)整。

    顯然在上述計(jì)劃部門(mén)的運(yùn)作中，統(tǒng)籌和監(jiān)控是計(jì)劃工作的核心，有了計(jì)劃部門(mén)的統(tǒng)籌，各部門(mén)各自為政、自我管理的狀況得到了控制，業(yè)務(wù)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)也不用再玩貓抓老鼠的游戲，業(yè)務(wù)部門(mén)想憑自己的主觀愿望來(lái)壓生產(chǎn)部門(mén)也不可能了，因?yàn)橛?jì)劃部會(huì)兼顧生產(chǎn)實(shí)際以及物料狀況來(lái)承諾客戶(hù)交期。一般而言，業(yè)務(wù)部應(yīng)綜合計(jì)劃部門(mén)意見(jiàn)才能回復(fù)客戶(hù)，避免了那種無(wú)條件接受客戶(hù)訂單，定了交期以后，再壓生產(chǎn)部門(mén)的現(xiàn)象。生產(chǎn)部門(mén)也無(wú)法再以車(chē)間訂單多、欠缺物料等理由來(lái)拒絕業(yè)務(wù)落單或推遲交期，因?yàn)橛?jì)劃部門(mén)及時(shí)掌握了車(chē)間的生產(chǎn)能力和物料狀況。一般而言，計(jì)劃部門(mén)是在綜合了車(chē)間的生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)狀況的基礎(chǔ)上，才承諾業(yè)務(wù)部門(mén)可以何時(shí)交貨的。這樣就建立了一種信息綜合處理，合理發(fā)出工作指令的機(jī)構(gòu)和機(jī)制，避免了以往各自為政的互相猜忌，避免了各自從自己掌握的局部信息出發(fā)，以及從局部利益出發(fā)，互相要求對(duì)方，并且把這種互相間的要求當(dāng)作公司的命令的情況?；ハ嚅g的要求是很難具有權(quán)威性的，所以每個(gè)部門(mén)都會(huì)挾天子以令諸侯，動(dòng)不動(dòng)就把老板搬出來(lái)，以勢(shì)壓人，被壓者也動(dòng)不動(dòng)跑到老板那里去投訴和申訴，老板變成了矛盾的焦點(diǎn)，煩到極點(diǎn)。

    這都是沒(méi)有綜合統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，沒(méi)有代表公司整體利益的權(quán)威機(jī)構(gòu)所導(dǎo)致的，公司整體利益的代表缺位，各個(gè)部門(mén)就都會(huì)以公司的利益維護(hù)者出現(xiàn)，搞得老板無(wú)所適從，經(jīng)常只能各打五十大板，或者各自安慰一番了事。老板既成了救火隊(duì)員，也成了和事佬，然而事情并未真正解決，下次又會(huì)由老板來(lái)平衡，周而復(fù)始。

    上述所談，理論上都沒(méi)有錯(cuò)，遺憾的是，筆者見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)成立了計(jì)劃部，或招了專(zhuān)業(yè)的計(jì)劃主管以后，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃工作，并沒(méi)有象我們這里所描述的這樣：立馬平息了業(yè)務(wù)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)的矛盾，交貨期也變得準(zhǔn)確起來(lái)。這一切都沒(méi)有發(fā)生，反而交貨期問(wèn)題更為嚴(yán)重。業(yè)務(wù)部怨聲載道，計(jì)劃部門(mén)成了眾矢之的、罪魁禍?zhǔn)住?/span>

    這是為什么呢？理論上正確的東西，為什么在實(shí)踐上如此無(wú)效？并且激化了矛盾呢？

    首先，大多數(shù)企業(yè)的管理基礎(chǔ)很差，尤其是企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)非常的差。產(chǎn)品沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的圖紙和標(biāo)準(zhǔn)的物料清單，也即這個(gè)產(chǎn)品究竟內(nèi)部結(jié)構(gòu)如何，由哪些零件所組成，需要哪些物料，需要多少物料，這些都不是很清楚的，至少?zèng)]有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的文件。之所以能做出來(lái)靠的是有經(jīng)驗(yàn)的工人和管理人員，是他們腦袋中儲(chǔ)存的經(jīng)驗(yàn)保證了這個(gè)產(chǎn)品的順利生產(chǎn)。

筆者到過(guò)一個(gè)紅木傢倶廠，工人根本不是憑圖紙?jiān)谧?，主要是憑車(chē)間的一位有經(jīng)驗(yàn)的木工來(lái)決定開(kāi)料的尺寸。筆者到過(guò)的另一個(gè)五金廠，采購(gòu)人員憑技術(shù)部門(mén)的圖紙下采購(gòu)單，結(jié)果供應(yīng)商做出來(lái)的東西根本沒(méi)有辦法用，最后拿著實(shí)物去下單，供應(yīng)商才把東西給做對(duì)。這些都證明，很多企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)是不存在于紙上的，是沒(méi)有文件化的，既使文件化的東西也有大量的錯(cuò)誤，很多的標(biāo)準(zhǔn)都存在于有經(jīng)驗(yàn)的員工腦袋中，都以一種活的形式存在，沒(méi)有物化，這是很多中小私企管理提升的最大瓶頸。

    工作標(biāo)準(zhǔn)以活的形式存在，不物化，就必然不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，今天這樣可以，明天那樣也行，這個(gè)人說(shuō)可以，那個(gè)人又說(shuō)不行，這種現(xiàn)象在中小私企是大量存在的，并且引發(fā)很多矛盾。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)如此，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)都是如此。車(chē)間說(shuō)8天能完成，業(yè)務(wù)部門(mén)偏說(shuō)6天，其實(shí)誰(shuí)都沒(méi)有數(shù)，誰(shuí)說(shuō)的都沒(méi)有根據(jù)，純粹是一種博弈的需要，只代表一種施壓和抗拒的搏斗。其它如庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)也如此，筆者到過(guò)一家燈飾企業(yè)，其管理人員竟然荒唐到認(rèn)為：“我們燈飾行業(yè)特殊，客戶(hù)要求千差萬(wàn)別，訂單中各款燈的量都很小，我們?yōu)榱藨?yīng)付出貨，只能靠大量庫(kù)存，要不然，就會(huì)影響交貨。”筆者不想與其爭(zhēng)辯行業(yè)的特殊性問(wèn)題，因?yàn)楣P者所到的每個(gè)企業(yè)都喜歡用行業(yè)的特殊性來(lái)掩蓋管理問(wèn)題。筆者反問(wèn)：“我不反對(duì)你們大量庫(kù)存，但請(qǐng)問(wèn)你能否告訴我，你們的庫(kù)存究竟多大量才合適呢？還是根本沒(méi)有上限，以老板的資金和倉(cāng)庫(kù)的空間為限呢？”該管理人員無(wú)言以對(duì)，因?yàn)樗芮宄?，再大的量，也總得有個(gè)譜（標(biāo)準(zhǔn)），以量大來(lái)否定標(biāo)準(zhǔn)，邏輯上就不成立，可見(jiàn)我們的管理人員多么容易和喜歡為自己找借口，竟然到了連基本的邏輯和常識(shí)都不顧的程度。

    工作標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一、不物化、不穩(wěn)定，直接帶來(lái)的后果就是不能成為一種工具被廣泛運(yùn)用，正如早期人們只能進(jìn)行物物交易一樣，因?yàn)闆](méi)有貨幣這個(gè)非常重要的交易工具。沒(méi)有物化的工作標(biāo)準(zhǔn)，就只能執(zhí)行“人治”，因?yàn)?span style="font-family:Times New Roman;">“人”在此時(shí)已不僅僅是勞動(dòng)力，還成為了各種管理標(biāo)準(zhǔn)的“載體”。離開(kāi)了有經(jīng)驗(yàn)的人，工作無(wú)法進(jìn)行，管理也無(wú)法進(jìn)行，因?yàn)槭欠菍?duì)錯(cuò)在于人心。標(biāo)準(zhǔn)在人心，判斷當(dāng)然也在人心，對(duì)錯(cuò)也只能由人心來(lái)定，這樣的管理不僅離不開(kāi)有經(jīng)驗(yàn)的人，根本就離不開(kāi)“人”，完完全全只能由人去管人，所謂的規(guī)則和“法治”根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這其實(shí)是一種沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的管理，是一種隨“心”所欲的管理。

    在這種隨心所欲的管理模式下生產(chǎn)，計(jì)劃部就算成立了，專(zhuān)業(yè)人員就算引入了，也無(wú)法運(yùn)作，因?yàn)?，他盡管能收集各種信息，但他其實(shí)無(wú)法“識(shí)別”這些信息，無(wú)法加工這些信息，不能形成工作指令，做出的指令也經(jīng)常是錯(cuò)誤的，不準(zhǔn)確的。“識(shí)別”信息絕對(duì)不僅僅是一個(gè)接受信息那么簡(jiǎn)單的事，對(duì)信息的“識(shí)別”其實(shí)就是把接受的信息與大腦中的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照的過(guò)程。比如我們說(shuō)這是一棵“松樹(shù)”，我們是拿眼前的這棵植物與我們腦袋中關(guān)于“松樹(shù)”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了一個(gè)快速的對(duì)照，不管大腦中完成這種比對(duì)的速度多快，時(shí)間如何短，但一定有這個(gè)過(guò)程，否則，我們眼看著一棵“松樹(shù)”怎么也不可能做出“松樹(shù)”的判斷，甚至可能把它當(dāng)成了別的植物，做出了錯(cuò)誤的“識(shí)別”，因?yàn)闆](méi)有“松樹(shù)”的標(biāo)準(zhǔn)在我們腦袋中。

    沒(méi)有產(chǎn)品的物料標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃部門(mén)就無(wú)法安排采購(gòu)下單以及車(chē)間領(lǐng)料；沒(méi)有庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，就不知道究竟應(yīng)不應(yīng)該采購(gòu)；沒(méi)有工藝流程標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃部門(mén)就無(wú)法安排哪些車(chē)間、哪些工序作業(yè)；沒(méi)有工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃部門(mén)也無(wú)法判斷生產(chǎn)部應(yīng)該何時(shí)開(kāi)始做，何時(shí)能做完，就不能確定怎樣回復(fù)業(yè)務(wù)部門(mén)。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）