由于工作原因經常給企業(yè)中高層管理者培訓。發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)問題發(fā)生后，從不從企業(yè)價值觀、企業(yè)文化以及方法上著手做反省，員工進入公司也不給其做相關內容的培訓，有關企業(yè)文化（規(guī)章制度、職位說明）、價值觀，企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么？員工都不清楚？甚至連合同都不給員工。他們在這樣的企業(yè)不知道自己是誰？將來成為誰？就是為工資那些錢在工作！沒有自動自發(fā)的工作、學習成長！而有一些管理者還一味的強調員工的態(tài)度、行為不端正。然而管理者還在不斷的在例行會議上喊口號，我們要國際化！他們的這種行為直接導致員工的抵觸與厭煩，很難留住優(yōu)秀員工?？纯词澜缥灏購姽臼侨绾沃匾暺髽I(yè)價值觀、企業(yè)文化傳承的。如下內容也是我經常要給企業(yè)中高層講的內容。如GE：堅持誠信,注重業(yè)績,渴望變革；惠普：“尊重和關心每個員工”；沃爾瑪：“超出客戶的期望”；波音：領導航空工業(yè)，永為先驅；3M：尊重個人的首創(chuàng)精神。這些內容不僅僅是口號，是一種做事的行為，每名員工進入公司都要做相關的培訓，以及考核！使每名員工的血液中都流淌著企業(yè)的使命和價值觀。所以我們發(fā)現(xiàn)談到番"茄文化"就想到了麥當勞，說起"藍色巨人"就會想到IBM一樣。波音是飛機幫助美國打贏了戰(zhàn)爭，但1945年二次大戰(zhàn)結束的時候，波音公司卻岌岌可危。不過，比爾·艾倫從不把波音公司看作是生產轟炸機的公司。在他看來，這是一家工程師能制造出誘人飛行器的公司。在他的領導下，波音相繼生產了707、727、737和747，這四項是商用飛機制造史上最成功的機型。艾倫曾說“如果波音飛機沃爾頓的信念是：用盡量少的價格向人們提供盡量好的東西。到2000年把沃爾瑪公司的年銷售額從300億美元提高到1250億美元。

    3M公司CEO威廉·麥克奈特從1929年起，創(chuàng)造了一個全新的模式：3M公司把創(chuàng)新變成制度性的、循序不斷的過程。很多人可能熟悉這樣的故事：3M公司的科學家把自家的地下室炸開一個洞，好放進制造易撕的小粘紙的設備。在產品打不開市場的情況下，科學家像藥品推銷商一樣，向公司部門的員工免費發(fā)放試用品，以至公司里一大批人用粘紙上了癮。麥克奈特鼓勵員工創(chuàng)新，對員工的新想法倍加珍愛，大量像即時貼這種風行于世的產品，就在3M公司陸續(xù)誕生了。

    最早開創(chuàng)“以人為本”，1949年，37歲的大衛(wèi)·帕卡德參加了一次美國商界領袖們的聚會。與會者就如何追逐公司利潤侃侃而談，但帕卡德不以為然。他在發(fā)言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的責任。我們應該對員工負責，應該承認他們的尊嚴。”帕卡德在締建硅谷精神方面的貢獻，恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠。通用電氣

    通用電氣的締造者是愛迪生，擁有電燈、電話、電影、堿性電池、配電技術等一大堆發(fā)明專利，愛迪生在上千人的幫助下，成為個人天才?？品以?span style="font-family:Times New Roman;">1892-1912年期間，領導通用電氣公司完成了兩項意義深遠的創(chuàng)新：一是建立了美國第一家研究實驗室，二是提出了系統(tǒng)管理開發(fā)的設想，科芬創(chuàng)造了一個并不依賴于他本人的天才體制，使他領導過的通用電氣歷久常新，并成為他人競相效仿的楷模?？品业暮罄^者杰克·韋爾奇改進了通用公司的體制，在用人和增加企業(yè)利潤方面展現(xiàn)了杰出的智慧。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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