“皇帝新裝”之下的資本災(zāi)難

　　在革命時(shí)期，國(guó)民黨軍隊(duì)多次“進(jìn)剿”或“圍剿”井岡山根據(jù)地都以失敗告終。這種局面讓人想起“豆腐”對(duì)“菜刀”發(fā)起的進(jìn)攻。同樣，在解放戰(zhàn)爭(zhēng)的歷次對(duì)決中，國(guó)民黨軍隊(duì)還是不堪一擊。

　　然而，正是這樣一支“豆腐軍”，卻在棄暗投明于到共產(chǎn)黨麾下之后很快便脫胎換骨，屢建奇功，成為與“原生態(tài)”的解放軍一樣神勇無(wú)敵的英雄部隊(duì)。這種戲劇性的轉(zhuǎn)變是最能準(zhǔn)確地說(shuō)明國(guó)共之間的差別、也是最能折射出國(guó)共成敗的根本原因。

　　共產(chǎn)黨如何能成功地化國(guó)民黨舊軍隊(duì)的“腐朽”為“神奇”呢？《心路滄?！吩诿鑼?xiě)國(guó)民黨第60軍被改造為共產(chǎn)黨第50軍的過(guò)程中，將改造的成功歸結(jié)為兩大手段：（通過(guò)“訴苦運(yùn)動(dòng)”實(shí)現(xiàn)）“麻木靈魂的洗滌”和“民主制度的推行”。在成功實(shí)現(xiàn)了起義官兵的“麻木靈魂”的大覺(jué)醒之后，迅速在起義部隊(duì)中建立“以士兵委員會(huì)為標(biāo)志的一系列民主制度”和共產(chǎn)黨特有的政治工作制度，逐漸將支部建在了連上，形成以共產(chǎn)黨員為核心的戰(zhàn)斗的堡壘。

　　總之，共產(chǎn)黨對(duì)國(guó)民黨舊軍隊(duì)成功改造的“秘方”，一是推動(dòng)官兵的人格覺(jué)醒；二是依靠科學(xué)合理的組織制度。這兩條基本的原理，同樣適用于其他性質(zhì)的組織——如企業(yè)——之間的兼并重組。

　　然而令人遺憾的是，在今天風(fēng)起云涌的企業(yè)兼并大潮中絕大部分的失敗案例背后都隱藏著對(duì)這兩條原理的忽視或違背。一些經(jīng)理無(wú)論在公開(kāi)場(chǎng)合中講出什么樣的動(dòng)人理念，心中之所想依然是與當(dāng)年國(guó)民黨的官僚主義者們?nèi)绯鲆晦H。他們從來(lái)沒(méi)有想過(guò)，或者說(shuō)是不屑想和不敢想，在企業(yè)兼并的過(guò)程中，通過(guò)實(shí)現(xiàn)員工的某種性質(zhì)和某種層次的“覺(jué)醒”來(lái)推動(dòng)勞資雙方的水乳交融?？谏现v著一些故弄玄虛和故作開(kāi)明的關(guān)于“文化融合”的言辭，心中卻是“地球離開(kāi)誰(shuí)也照樣轉(zhuǎn)”式的目空一切。

　　難怪在那些涉及兼并重組的企業(yè)中，人們最普遍的情緒基本上都是焦慮和惶恐；而企業(yè)最普遍的結(jié)局也都是滿(mǎn)懷希望地走向更深的絕望境地。

　　更不用說(shuō)某些明火執(zhí)仗地以“資本運(yùn)作”的投機(jī)方式賺取畸形利潤(rùn)的“資本狂人”們了。最應(yīng)該引起人們警覺(jué)的恰恰就是這些不斷制造災(zāi)難的“資本狂人”。他們從一開(kāi)始就沒(méi)有為自己的并購(gòu)行為注入正當(dāng)?shù)暮驼５膭?dòng)機(jī)，只是以企業(yè)的命運(yùn)為賭注來(lái)達(dá)到其投機(jī)套利的目的。

　　在中國(guó)，最具代表性的例子就是著名的“德隆系”及其崩潰。

　　曾經(jīng)縱橫中國(guó)資本市場(chǎng)的德隆集團(tuán)，最早應(yīng)該追溯到1986年唐氏兄弟等伙同其他幾人用僅有的400元錢(qián)在烏魯木齊創(chuàng)辦的一家名為“朋友”的公司（該公司以彩色相片沖洗擴(kuò)印為主業(yè)），1992年正式注冊(cè)成立了“烏魯木齊德隆實(shí)業(yè)公司”。通過(guò)一系列眼花繚亂的資本運(yùn)作，到2004年所控資產(chǎn)達(dá)到300億元。在這數(shù)年之間，德隆創(chuàng)造了許多美輪美奐的概念，其中最為知名的有：產(chǎn)業(yè)整合、全球并購(gòu)、資產(chǎn)共享、資產(chǎn)改善、資產(chǎn)創(chuàng)立、資產(chǎn)裂變等等。但稍加留意分析我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些貌似高深的概念都在緊緊圍繞著一個(gè)核心——資產(chǎn)重組。以“產(chǎn)業(yè)整合”一詞為例。德隆的所謂“產(chǎn)業(yè)整合”不過(guò)是魚(yú)目混珠地將所能收購(gòu)到的企業(yè)雜亂無(wú)章地?cái)埲胱约簯阎小Ｆ淠康母静辉谟谑裁凑喜徽?，而是做成一個(gè)表面強(qiáng)大的“企業(yè)帝國(guó)”（沒(méi)落的和垂死的“帝國(guó)”）作為對(duì)外融資的載體，再將融到的資金用于新的收購(gòu)。

　　在這樣一個(gè)野心勃勃的擴(kuò)張“愿景”中，有兩個(gè)問(wèn)題是不容忽視的，但同時(shí)也是德隆極力回避的：

第一，德隆系骨干企業(yè)的盈利能力到底有多強(qiáng)？德隆的“三駕馬車(chē)”――湘火炬、新疆屯河、合金股份神話(huà)般的業(yè)績(jī)并不能令人信服。在更早一些時(shí)候，股民們已經(jīng)領(lǐng)教了“歐亞農(nóng)業(yè)”和“藍(lán)田股份”等諸多“皇帝的新衣”。換言之，德隆拿的是什么錢(qián)去建立如此龐大的“企業(yè)帝國(guó)”。即使德隆的措辭夸張的“賺錢(qián)神話(huà)”是真實(shí)的，但與德隆資本運(yùn)營(yíng)所涉及的資金盤(pán)子相比較，也不過(guò)是杯水車(chē)薪。

　　第二，也是最關(guān)鍵的問(wèn)題，德隆靠什么去管理如此錯(cuò)綜復(fù)雜的企業(yè)隊(duì)伍？在德隆的對(duì)外說(shuō)法中，提得最少的一個(gè)詞恰恰就是“管理”。當(dāng)然，畢竟有號(hào)稱(chēng)來(lái)自世界頭號(hào)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人加盟，德隆自圓其說(shuō)的本領(lǐng)也還是有的。在它的所謂“后巴菲特模式”中就有一句話(huà)，叫做“首先是選擇怎樣的產(chǎn)業(yè)，然后是選擇這一產(chǎn)業(yè)中怎樣的企業(yè)，最后是選擇怎樣的資本市場(chǎng)手段。”言下之意是指它所選擇的企業(yè)都有很好的管理。是這樣嗎？誰(shuí)會(huì)信呢？即便是這樣，不同管理模式之間尚且需要為“磨合”付出極大的心血、風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)。而這一切在德隆似乎都不存在。

　　當(dāng)然，我們有足夠的理由相信，德隆們并沒(méi)有愚蠢到竟然會(huì)對(duì)這些最基本的原理都視而不見(jiàn)?？蔀槭裁磪s在他們的實(shí)踐中卻偏偏犯下如此低級(jí)的錯(cuò)誤呢？

　　答案只有一個(gè)：他們可能從內(nèi)心深處認(rèn)為資本市場(chǎng)上的投機(jī)比埋頭做實(shí)業(yè)“來(lái)錢(qián)更快”；或者說(shuō)，在剛開(kāi)始的投機(jī)行為中埋下了無(wú)法回頭的種子，只能硬著頭皮向前沖。因此他們的一切言行，都不過(guò)是在“做局”；而“做局”的目的，無(wú)外乎是從金融機(jī)構(gòu)套取更多的貸款，從股民身上套取更多的“資本市場(chǎng)投資收益”——這似乎是最具中國(guó)特色的“生財(cái)之道”。

　　像德隆這種時(shí)時(shí)處處以GE為榜樣（甚至從GE挖來(lái)高管人員擔(dān)任要職）的企業(yè)不可能不知道，GE從來(lái)沒(méi)有像他們這樣做出過(guò)如此匪夷所思的“業(yè)績(jī)”：魚(yú)龍混雜地將一大堆企業(yè)收編到自己旗下，形成一個(gè)“亂哄哄”的“雜牌軍”。他們（尤其是那些來(lái)自GE的德隆高管們）同樣不可能不知道杰克·韋爾奇的一段名言：“我們與雜牌公司有著本質(zhì)的不同，雜牌公司是一些沒(méi)有核心理念、沒(méi)有統(tǒng)一步調(diào)的企業(yè)組合。而GE的各個(gè)企業(yè)卻有著一套統(tǒng)一的價(jià)值觀念。”

　　我們只能將德隆那些自圓其說(shuō)的概念、理論或模式看做是“皇帝的新裝”。在這場(chǎng)盛況空前的“時(shí)裝秀”中，一場(chǎng)資本的災(zāi)難終于爆發(fā)了。

　　令人擔(dān)憂(yōu)的是，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)界，至少是中國(guó)的資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這僅僅只是一個(gè)開(kāi)始。更多的皇帝正穿著根本就不存在的“盛裝”前赴后繼地登臺(tái)表演，真可謂你方唱罷我登場(chǎng)。

　　然而，即便在那些抱著審慎和正當(dāng)目的進(jìn)行并購(gòu)重組的企業(yè)之中，為什么也依然是成少敗多呢？比如惠普與康柏的合并?，F(xiàn)在就對(duì)這一事件的成敗下結(jié)論似乎為時(shí)過(guò)早，但是，“始作俑者”，惠普公司原主席兼首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜的黯然離職本身，似乎也能說(shuō)明一些問(wèn)題。

　　華爾街在分析惠普與康柏合并的（可能的）失敗的原因時(shí)，幾乎都籠統(tǒng)而含糊地歸結(jié)為兩個(gè)不同企業(yè)之間的“文化差異”帶來(lái)的一系列的問(wèn)題。然而，這個(gè)問(wèn)題真的就是無(wú)法跨越的鴻溝嗎？惠普與康柏之間的所謂“文化差異”，能比得過(guò)國(guó)共之間的“文化差異”嗎？

　　業(yè)內(nèi)人士都知道，康柏的員工流動(dòng)率非常高，企業(yè)文化影響就不如惠普那么根深蒂固，或者說(shuō)康柏就根本沒(méi)有主流的健康的企業(yè)文化。雙方合并面臨的最大的挑戰(zhàn)莫過(guò)于如何使康柏7萬(wàn)員工融入到惠普的企業(yè)文化中。雖然惠普康柏專(zhuān)門(mén)為此成立了一個(gè)“文化融合小組”，但一切都不過(guò)是表象，或者說(shuō)表面文章。

　　種種證據(jù)顯示，這兩家公司在合并前，根本就沒(méi)有認(rèn)真考慮過(guò)員工的態(tài)度和反應(yīng)，至少是沒(méi)有將這個(gè)問(wèn)題放到應(yīng)有的高度。

　　可是，員工才是公司的“細(xì)胞”。

　　它們和其他所有的公司一樣，骨子里對(duì)員工有一種“地球離開(kāi)誰(shuí)也照樣轉(zhuǎn)”式的不屑。在匆忙而又千頭萬(wàn)緒的合并中，沒(méi)有哪一家公司向員工提供過(guò)“定心丸”計(jì)劃。

　　對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)“并購(gòu)或重組”的代義詞就是“裁員”。普遍的企業(yè)并購(gòu)重組中，我們很難發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)：給員工一個(gè)明確的計(jì)劃或承諾打消他們的惶恐與焦慮?；蛟S經(jīng)理們是故意不這么做的，他們更樂(lè)意看到員工們身上的“危機(jī)意識(shí)”。

　　經(jīng)理們畢竟手握員工“生殺大權(quán)”。正如北京的出租汽車(chē)公司，明明知道它們對(duì)于汽車(chē)司機(jī)的壓榨已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了基本的道德底線，卻還會(huì)在公開(kāi)場(chǎng)合振振有辭地說(shuō)：“現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，你不干，有的是人干。”是啊，汽車(chē)司機(jī)們不得不干，因?yàn)椴桓删鸵I(yè)，失業(yè)就不能生存。誰(shuí)敢不干？

　　這使我們想起當(dāng)年國(guó)民黨的“抓壯丁”，誰(shuí)敢不干就讓他家片瓦不留；誰(shuí)敢當(dāng)逃兵，就讓他家破人亡。誰(shuí)敢不干？

　　然而，國(guó)民黨的結(jié)局是兵敗如山倒；而共產(chǎn)黨卻是民心所向、眾望所歸。

　　歷史事件本身不會(huì)重復(fù)，因?yàn)闀r(shí)間不可逆轉(zhuǎn)。

　　但是歷史會(huì)以不同的形式演繹著相同的原理。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）