CEO不怕犯錯(cuò)，不怕認(rèn)錯(cuò)，就怕因?yàn)闆](méi)有掌握認(rèn)錯(cuò)的藝術(shù)而錯(cuò)上加錯(cuò)。

    最勇于認(rèn)錯(cuò)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖是沈陽(yáng)飛龍總裁姜偉。他在1997年公開(kāi)發(fā)表《總裁的20大失誤》，將認(rèn)錯(cuò)進(jìn)行得轟轟烈烈。但是據(jù)姜偉自己說(shuō)，之后員工敢頂嘴了，社會(huì)和政府也不支持了。從此，沈陽(yáng)飛龍“潛龍勿用”。

    CEO認(rèn)錯(cuò)沒(méi)有好下場(chǎng)？錯(cuò)。邁克爾·戴爾和亨利·鮑爾森，戴爾公司和高盛集團(tuán)的兩大掌門(mén)人，IT和金融界的兩大巨頭，就是認(rèn)錯(cuò)的高手。

    戴爾在2001年對(duì)手下20名高級(jí)經(jīng)理認(rèn)錯(cuò)：承認(rèn)自己過(guò)于靦腆，有時(shí)顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對(duì)“極度內(nèi)向”的戴爾公開(kāi)反省非常震驚——如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什么理由不效仿呢？

    鮑爾森在2003年一次投資者會(huì)議上談到裁員，說(shuō)“在我們的幾乎每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，實(shí)際是15%到20%的人創(chuàng)造了80%的價(jià)值”，引起員工強(qiáng)烈不滿。鮑爾森向全公司20,000員工發(fā)出語(yǔ)音郵件道歉。著有《CEO資本》一書(shū)的博雅公關(guān)公司首席知識(shí)和研究官萊斯莉·蓋恩斯-羅斯稱贊鮑爾森是“更謙恭的新一代CEO”的代表，認(rèn)為他認(rèn)錯(cuò)是“力量之舉”而非“軟弱之兆”，并“將有助于提升高盛的外部聲譽(yù)”。

    對(duì)CEO自己來(lái)說(shuō)，認(rèn)錯(cuò)可以幫助樹(shù)立“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”的形象；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，CEO認(rèn)錯(cuò)是開(kāi)了良性企業(yè)文化的好頭。姜偉勇氣可嘉，但犯下第21大失誤：沒(méi)有掌握認(rèn)錯(cuò)的藝術(shù)。

    認(rèn)錯(cuò)要認(rèn)員工眼中的錯(cuò)，不是認(rèn)自己腦中的錯(cuò)?！稄膬?yōu)秀到卓越》說(shuō)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)成績(jī)會(huì)“看窗外”，把成就歸功于別的因素；面對(duì)問(wèn)題會(huì)“照鏡子”，從自己身上找原因。但是作者吉姆·柯林斯沒(méi)有說(shuō)：應(yīng)該從哪里找鏡子？戴爾給出了答案——員工。

    與姜偉不同，戴爾不是心血來(lái)潮自我批評(píng)，或者突發(fā)狂想改變自己，事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認(rèn)為戴爾不近人情、感情疏遠(yuǎn)，對(duì)他沒(méi)有強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯(cuò)誤嗎？戴爾的回答是：如果員工說(shuō)是，那就是。

    要想讓員工說(shuō)實(shí)話，不做歪曲奉承的“哈哈鏡”，CEO不能做“花刺子模君王”。作家王小波說(shuō)：“中亞古國(guó)花刺子模有一古怪的風(fēng)俗，凡是給君王帶來(lái)好消息的信使，就會(huì)得到提升，給君王帶來(lái)壞消息的人則會(huì)被送去喂老虎。”如果戴爾是“花刺子模君王”，大概根本就不會(huì)同意做調(diào)查和訪談。

    鮑爾森也許說(shuō)的是大實(shí)話，但是員工覺(jué)得受到了冒犯，他就該道歉。如果鮑爾森是“花刺子模君王”，大概不會(huì)有人愿意冒著成為老虎食物的危險(xiǎn)，去通報(bào)員工的不滿（不過(guò)鮑爾森失言是星期二，卻遲至周末才得到消息，說(shuō)明下情上達(dá)渠道在高盛仍不算暢通）。

    認(rèn)錯(cuò)要用最能傳遞真誠(chéng)的方式，不是用你最喜歡的方式。像戴爾那樣當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，最能讓人感受到你的真誠(chéng)（前提是：要么你的認(rèn)錯(cuò)是真誠(chéng)的，要么你受過(guò)表演訓(xùn)練）。姜偉通過(guò)大眾傳媒認(rèn)錯(cuò)則像是做秀。

    如果不能當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，也要采取最接近面對(duì)面的方式。

戴爾向20名高層經(jīng)理當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)之后，把現(xiàn)場(chǎng)錄像帶發(fā)給了公司里每一名經(jīng)理（一共數(shù)千人）。鮑爾森本來(lái)打算當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，后來(lái)覺(jué)得事態(tài)緊急，于是采用了語(yǔ)音郵件。蓋恩斯-羅斯對(duì)此頗為贊賞，因?yàn)橹挥梦淖秩菀滓鹌缌x，而且情感色彩更淡。

    認(rèn)錯(cuò)要選擇合適的時(shí)機(jī)和對(duì)象，不是怎么方便怎么來(lái)。一般來(lái)說(shuō)越快認(rèn)錯(cuò)越好。戴爾知道結(jié)果后一周之內(nèi)當(dāng)眾認(rèn)錯(cuò)。鮑爾森本來(lái)打算在幾周內(nèi)開(kāi)許多小會(huì)來(lái)道歉，后來(lái)還是在星期六晚上發(fā)出郵件，這樣員工們星期一一上班就能看——不，是聽(tīng)——到。

    至于對(duì)象，原則是傷害了什么人就向什么人認(rèn)錯(cuò)。鮑爾森冒犯了高盛所有的員工，所以他把語(yǔ)音郵件發(fā)送給全體員工。戴爾的“靦腆”影響了和管理層的關(guān)系，所以他當(dāng)面向直接下屬認(rèn)錯(cuò)，并通過(guò)錄像帶向所有經(jīng)理認(rèn)錯(cuò)。姜偉沒(méi)有選擇好時(shí)機(jī)，更沒(méi)有選擇好對(duì)象——他為什么要向全世界認(rèn)錯(cuò)？

    CEO也是凡人，不可能不犯錯(cuò)。CEO不怕犯錯(cuò)，不怕認(rèn)錯(cuò)，怕的是認(rèn)錯(cuò)不當(dāng)而錯(cuò)上加錯(cuò)。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）