現(xiàn)代企業(yè)管理者最大的困擾是如何有效的激勵團(tuán)隊，也試圖從多個途徑去探尋解決之道，如從世界知名企業(yè)的案例中尋找方法和經(jīng)驗，制定更有效的薪酬政策，制定明確的績效目標(biāo)。但最后都會感覺成功企業(yè)的方法和經(jīng)驗在自己的公司并不是非常見效，總是有很多的問題制約這些制度、體系的效果的發(fā)揮。

紅色管理專家、中國紅色管理研究院院長孫軍正認(rèn)為，對于中國企業(yè)，有一個非常優(yōu)秀的組織激勵的典型，可是往往被我們忽視，這就是已經(jīng)有90多年歷史的中國共產(chǎn)黨。從1921年成立起，中國共產(chǎn)黨帶領(lǐng)中國人民趕走了列強(qiáng)、打倒了軍閥、解放了全中國，并帶領(lǐng)13億中國人民走上了富強(qiáng)之路，本身就是一個組織激勵的非常成功的案例。

首先，從成立之初，中國共產(chǎn)黨就有一個非常明確的目標(biāo)――實現(xiàn)共產(chǎn)主義，在這個整體目標(biāo)之下，又根據(jù)每個歷史階段的現(xiàn)實，制定了明確的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。從20年代的“打倒列強(qiáng)、打倒軍閥”，到后來的“抗日戰(zhàn)爭”、“解放戰(zhàn)爭”等等，每個階段的目標(biāo)都是結(jié)合當(dāng)時的現(xiàn)實制定的。并且每個目標(biāo)都充分體現(xiàn)了絕大多數(shù)中國人的意愿，符合絕大多數(shù)人的利益需求，最大限度的調(diào)動了各個階層人民的積極性。同樣，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時除了要考慮企業(yè)未來的目標(biāo)、并有階段性可執(zhí)行的目標(biāo)之外，還要考慮這些目標(biāo)對你的團(tuán)隊成員有什么樣的激勵作用，是否也滿足了他們的需求。公司的戰(zhàn)略是不是高層領(lǐng)導(dǎo)自己的目標(biāo)追求和情結(jié)，而脫離了團(tuán)隊成員的意愿。這應(yīng)該是我們的企業(yè)管理者深思的一個問題。因為這一問題決定了團(tuán)隊是否會把自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合，主動的發(fā)揮自己能力。

其次，從組織上來看，共產(chǎn)黨首先解決了一個產(chǎn)權(quán)問題，那就是人民當(dāng)家作主人，人民代表大會就是全體人民對國家發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策的一個最直接的平臺，這對于深受封建勢力、反動派和帝國列強(qiáng)壓迫的中國人民來講，是一個翻天覆地的變化。正是因為這一政策，才有了那段讓人難忘的、舉國上下齊心協(xié)力共建新中國的歷史。其次，“把支部建在連上”是當(dāng)時一項非常重要的組織變革，這一舉措，徹底改變了當(dāng)時的軍事行動和黨的路線、方針的高度統(tǒng)一，包括后來的婦聯(lián)、兒童團(tuán)、政協(xié)等等組織的設(shè)立，都是為了保障共產(chǎn)黨在當(dāng)時的歷史條件下各項目標(biāo)的實現(xiàn)，同時為不同的人員提供了充分發(fā)揮能力的平臺和機(jī)會。作為企業(yè)，在組織方面也應(yīng)該思考這些內(nèi)容，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是否清晰，是否有利于調(diào)動團(tuán)隊的積極性；組織設(shè)計是否合理，是否能夠為企業(yè)內(nèi)的各類人才提供適合他們的平臺和組織，這也是影響組織激勵的關(guān)鍵要素。

第三，在具體的激勵手段上，一方面在不同的歷史階段針對不同的群體制定了非常有效的激勵措施，例如對于農(nóng)民是“打土豪、分田地”，對于工人是“無產(chǎn)階級當(dāng)家作主，不再受資本家的剝削，不再是創(chuàng)造剩余價值的工具”，等等，使每個群體的人員都看到了自己在組織發(fā)展中可以分享的利益，知道自己的努力和付出可以得到的回報。同時，共產(chǎn)黨強(qiáng)調(diào)的“官兵平等”使組織內(nèi)處處都充滿公平感，對于調(diào)動團(tuán)隊的積極性起到了非常好的作用。另一方面，共產(chǎn)黨又是一個組織紀(jì)律非常嚴(yán)明的組織，而且這些紀(jì)律都是對于實現(xiàn)組織目標(biāo)非常關(guān)鍵、但又是非常簡單、易判斷的，比如大家熟知的“三大紀(jì)律八項注意”，組織內(nèi)的任何成員違反紀(jì)律都會收到嚴(yán)格的處理，所以才有了一支紀(jì)律嚴(yán)明、深受人民擁護(hù)，同時又是執(zhí)行力很強(qiáng)的革命軍隊。只有抓住了每個不同群體的真正需求，并通過嚴(yán)格的制度進(jìn)行組織行為的規(guī)范、提高組織的執(zhí)行力。那么作為企業(yè)，我們在制定任何薪酬、績效政策的時候是否真是認(rèn)真分析了組織內(nèi)每個群體的真實需求呢？我們是不是經(jīng)常按照理論的學(xué)說在設(shè)計薪酬政策，是不是經(jīng)常去鼓勵員工要有事業(yè)心不要計較眼前的得失，是不是有過員工在等工資應(yīng)付日常生活，我們卻給員工設(shè)計期權(quán)，許諾未來會怎樣怎樣，結(jié)果員工不買帳的情況？是不是經(jīng)常拿馬斯洛的需求層次去教條的設(shè)計我們所謂的激勵，反過來埋怨員工鼠目寸光，只注重眼前利益？同時我們的企業(yè)是不是制度一大堆，但是真正執(zhí)行的少之甚少？我們總把企業(yè)的管理弄得很復(fù)雜，其實卻連最簡單、最基本的工作都沒有做好？

第四，就是對培訓(xùn)的重視。從成立之初，共產(chǎn)黨的培訓(xùn)形式就豐富多彩，中央黨校進(jìn)行系統(tǒng)的理論知識的培訓(xùn)，軍隊的宣傳隊負(fù)責(zé)進(jìn)行思想教育的宣傳，掃盲班讓大家掌握基本的知識等等，多種形式寓教于樂，而且都是非常適合當(dāng)前的實際需要。同時呢，每一個共產(chǎn)黨員本身就是一個培訓(xùn)者，向周圍的人進(jìn)行思想教育，引導(dǎo)大家接受黨的領(lǐng)導(dǎo)，把培訓(xùn)工作做到了極致，不單純講究培訓(xùn)的形式，而是建立了一套無形的體系使培訓(xùn)成為每個共產(chǎn)黨員的日常工作。那么反思我們的企業(yè)，究竟有多少把培訓(xùn)做到這種地步？我們是不是還在頭痛醫(yī)頭、腳痛治腳，缺什么就補(bǔ)什么？我們是不是只注重各種有形的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系、培訓(xùn)制度，但是卻忽視了無形的培訓(xùn)體系，即讓每個管理人員、技術(shù)人員都能成為一個合格的教練，在平時的工作中通過言傳身教使培訓(xùn)工作滲透到每個工作的細(xì)節(jié)中？

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