如何能夠讓直線(xiàn)經(jīng)理們理解、支持和執(zhí)行？

問(wèn)題分析：

有一次講課，我提到績(jī)效管理要想成功，管理層必須全力支持。下課后，一名學(xué)員和我交流，她是企業(yè)的人力資源經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的指示，正在公司推行績(jī)效管理體系。但是，她發(fā)現(xiàn)，很多直線(xiàn)經(jīng)理參與度都不高，有的人甚至提出反對(duì)的意見(jiàn)，導(dǎo)致她現(xiàn)在壓力很大，擔(dān)心績(jī)效管理會(huì)中途失敗，她問(wèn)我該怎么辦？實(shí)際上，這個(gè)問(wèn)題在很多推行績(jī)效管理的企業(yè)中都會(huì)發(fā)生，是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)落地實(shí)施的問(wèn)題。一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)要想真正產(chǎn)生效果，需要做好兩個(gè)步驟，一個(gè)是系統(tǒng)設(shè)計(jì)，一個(gè)是系統(tǒng)推行。而上面這個(gè)問(wèn)題，就是系統(tǒng)推行時(shí)遇到的問(wèn)題。很多人力資源經(jīng)理向我反饋，說(shuō)績(jī)效管理是一個(gè)得罪人的活，會(huì)遭受很多人的反對(duì)，雖然人力資源經(jīng)理自己很努力的設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，但是最終的結(jié)果是費(fèi)力不討好。那么，如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？如何讓直線(xiàn)經(jīng)理理解并支持績(jī)效系統(tǒng)的推行呢？要想解決這個(gè)問(wèn)題，我們必須首先回答一個(gè)問(wèn)題：為什么直線(xiàn)經(jīng)理不支持績(jī)效管理？找到原因之后，我們才能知道如何獲得他們的支持。

 在這里，我總結(jié)了直線(xiàn)經(jīng)理不支持績(jī)效管理體系的三大理由：

  第一：沒(méi)利益。這里所說(shuō)的沒(méi)利益，有兩種情況：第一是績(jī)效管理體系的推行可能損害直線(xiàn)經(jīng)理的既得利益，在沒(méi)有實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，不管經(jīng)理做得怎么樣，獲得的回報(bào)不會(huì)減少，一旦實(shí)施了績(jī)效管理，很可能經(jīng)理的薪酬就要和績(jī)效掛鉤，這必然增加了直線(xiàn)經(jīng)理的工作難度和壓力，他們可能由于這個(gè)原因反對(duì)；第二是直線(xiàn)經(jīng)理覺(jué)得績(jī)效管理對(duì)于提升績(jī)效沒(méi)有用，最終只能使是浪費(fèi)時(shí)間。有了這種先入為主的結(jié)論，必然不會(huì)大力支持績(jī)效管理的推行。

第二：沒(méi)成就。如果績(jī)效管理體系完全是由人力資源部獨(dú)立設(shè)計(jì)，那么在推行中必然會(huì)遇到困難。從心理上，直線(xiàn)經(jīng)理可能會(huì)覺(jué)得這個(gè)體系是強(qiáng)加給自己的。人們接受改變，但是不喜歡被改變。也就是說(shuō)，當(dāng)直線(xiàn)經(jīng)理有了這種被改變的感覺(jué)時(shí)，自然就有反抗的習(xí)慣。更本質(zhì)的原因是：直線(xiàn)經(jīng)理是缺乏了一種成就感。如果績(jī)效管理體系完全由人力資源部設(shè)計(jì)，不管設(shè)計(jì)得多么完美，都是人力資源部的功勞，和直線(xiàn)經(jīng)理沒(méi)有任何關(guān)系，成就感自然就不強(qiáng)，積極性自然會(huì)下降。

第三：沒(méi)權(quán)威。從權(quán)威的角度來(lái)看，大部分公司的人力資源部都沒(méi)有足夠的影響力。在沒(méi)有權(quán)威的情況下去推行一個(gè)體系，自然得不到其他部門(mén)的相應(yīng)。而絕大多數(shù)績(jī)效管理會(huì)引發(fā)公司層面的變革，如果沒(méi)有最高領(lǐng)導(dǎo)者的支持，變革失敗的可能性很大。而高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，就是一種權(quán)威的象征。這種權(quán)威向公司的所有人傳遞了一個(gè)信號(hào)，那就是：改變勢(shì)在必行！但是，很多公司的總經(jīng)理把績(jī)效管理的責(zé)任完全推給人力資源部，甚至是交給一個(gè)績(jī)效專(zhuān)員，這樣做的結(jié)果可想而知。

   知道了以上三個(gè)原因，我們就可以針對(duì)性的設(shè)計(jì)改進(jìn)方案，具體來(lái)說(shuō)，人力資源部要做好三件事來(lái)獲得直線(xiàn)經(jīng)理的支持：

一、 給利益。如果一個(gè)經(jīng)理是害怕考核自己而反對(duì)績(jī)效管理，那這個(gè)經(jīng)理本身就不稱(chēng)職了。每一個(gè)管理者，都必須能夠經(jīng)得起績(jī)效的考驗(yàn)。對(duì)于這類(lèi)人，我們要傳遞的信號(hào)是績(jī)效管理勢(shì)在必行，每個(gè)人在公司必須憑借卓越的績(jī)效而贏得報(bào)酬。關(guān)鍵是第二類(lèi)經(jīng)理，他們不畏懼績(jī)效考核，只是對(duì)績(jī)效管理的有效性不信任。對(duì)于這類(lèi)經(jīng)理，人力資源經(jīng)理要做好三點(diǎn)來(lái)獲取其信任：第一，與直線(xiàn)經(jīng)理深入溝通，了解其對(duì)績(jī)效管理的真實(shí)看法；第二，融合直線(xiàn)經(jīng)理的觀(guān)點(diǎn)，不斷完善績(jī)效管理體系；第三，表明績(jī)效管理的真正目的是提升直線(xiàn)經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效，其結(jié)果對(duì)直線(xiàn)經(jīng)理有利無(wú)害。做好這三點(diǎn)，可以讓直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)一步明確績(jī)效管理的好處，更加愿意配合績(jī)效管理體系的推行。

二、           分成就。從本質(zhì)上講，直線(xiàn)經(jīng)理是績(jī)效管理的主題，而人力資源部起到的應(yīng)該是專(zhuān)家的輔助角色。但是，很多公司的操作模式把人力資源部變成了主角，直線(xiàn)經(jīng)理變成了配角，配角的成就感自然不如主角。所以，人力資源部要實(shí)現(xiàn)成就感的轉(zhuǎn)移，讓直線(xiàn)經(jīng)理重新定義自己在績(jī)效管理中的地位，同時(shí)，地位和責(zé)任也是對(duì)等的。在享受重要性的同時(shí)，也要承擔(dān)對(duì)應(yīng)的責(zé)任。在成就感轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，作為人力資源經(jīng)理，要多問(wèn)，多聽(tīng)，少說(shuō)。讓直線(xiàn)經(jīng)理充分表達(dá)自己的看法，讓他們感覺(jué)到這個(gè)績(jī)效管理體系是自己參與設(shè)計(jì)的，而不是別人強(qiáng)加給他的。人們對(duì)自己所做的決策往往有熱情去執(zhí)行，因此，在直線(xiàn)經(jīng)理充分參與基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系，落地實(shí)施的可能性更大。

三、           拿權(quán)威。推行績(jī)效管理體系需要借助誰(shuí)的權(quán)威？當(dāng)然是公司的最高決策人。當(dāng)公司的總經(jīng)理關(guān)注并參與績(jī)效管理體系的推行時(shí)，對(duì)于所有直線(xiàn)經(jīng)理傳遞的一個(gè)信號(hào)是：這件事情很重要！現(xiàn)實(shí)的情況是，總經(jīng)理往往很忙，他們雖然覺(jué)得績(jī)效管理重要，但是要全身心參與就非常困難。如何解決這個(gè)難題呢？如果總經(jīng)理實(shí)在沒(méi)有時(shí)間，可以指派一位在公司有類(lèi)似權(quán)威的高管牽頭，實(shí)施績(jī)效管理項(xiàng)目，這樣也可以保證影響力。這位高管可以與人力資源部組成一個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效小組，直接向總經(jīng)理匯報(bào)，有了這個(gè)機(jī)構(gòu)，績(jī)效管理的推行就會(huì)更加順利了。

 這位學(xué)員聽(tīng)了我的建議后，改進(jìn)了自己的辦法，她給所有直線(xiàn)經(jīng)理寫(xiě)了一封非常誠(chéng)懇的郵件，主題就是：你希望人力資源部能在哪些方面幫你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升？在郵件里，她向所有直線(xiàn)經(jīng)理征求了提升績(jī)效，推行績(jī)效管理系統(tǒng)的建議。她認(rèn)真記錄并匯總了所有直線(xiàn)經(jīng)理的建議。同時(shí)，她也向總經(jīng)理匯報(bào)，要求成立一個(gè)績(jī)效管理項(xiàng)目組，這個(gè)小組由公司的主管業(yè)務(wù)的副總擔(dān)任組長(zhǎng)，人力資源經(jīng)理?yè)?dān)任副組長(zhǎng)，一些優(yōu)秀的直線(xiàn)經(jīng)理被邀請(qǐng)加入，擔(dān)任組員。在項(xiàng)目組第一次開(kāi)會(huì)時(shí)，人力資源經(jīng)理公布了各位經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的建議，經(jīng)過(guò)大家的討論，初步形成了一個(gè)大家都認(rèn)同的解決方案，最重要的是，所有參與的直線(xiàn)經(jīng)理都表現(xiàn)出很高的參與熱情與推行意愿，這位人力資源經(jīng)理突然感覺(jué)自己輕松了很多，對(duì)績(jī)效管理的推行也更加有信心了！

 通過(guò)這個(gè)事例，我們學(xué)到的是，任何變革，最大的阻力不是方法，而是人們習(xí)慣的改變。從抗拒改變到接受改變，再到擁護(hù)改變，是一個(gè)心理和行為的雙重變化過(guò)程。所以，要想順利的完成變革，必須要掌握人們心理的變化規(guī)律。在這個(gè)時(shí)候，換位思考非常的重要。想要?jiǎng)e人理解我們，我們首先要學(xué)會(huì)理解對(duì)方。當(dāng)我們?cè)敢鈨A聽(tīng)別人的想法時(shí)，他們會(huì)感受到一種尊重，反過(guò)來(lái)，他們也會(huì)理解我們，支持我們。當(dāng)我們的支持者越來(lái)越多時(shí)，變革的大潮就勢(shì)不可擋了！