目前國(guó)內(nèi)這些老牌的大企業(yè)身上的“大企業(yè)病”只有不斷與外部的中小企業(yè)互動(dòng)，才有可能保持和發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢(shì)。另外，從“開(kāi)放式創(chuàng)新”的模式看，大企業(yè)對(duì)中小企業(yè)的依賴(lài)是必然的，大企業(yè)可以建立強(qiáng)大的平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，中小企業(yè)的創(chuàng)新活力可以調(diào)動(dòng)起來(lái)，相應(yīng)的商業(yè)利益也會(huì)通過(guò)這一平臺(tái)得以分享。——著名企管專(zhuān)家譚小芳

大企業(yè)常常被形容為恐龍：兇猛、強(qiáng)悍，讓人畏懼。但是，大企業(yè)也容易像恐龍一樣，對(duì)外界反應(yīng)遲鈍，行動(dòng)笨拙不堪?？脊艑W(xué)界對(duì)恐龍的滅絕有多種解釋?zhuān)渲幸环N解釋是：恐龍之所以滅絕，是因?yàn)槠渖窠?jīng)系統(tǒng)相當(dāng)簡(jiǎn)陋，大腦發(fā)出一個(gè)行走的指令，這個(gè)指令需要兩分半鐘才能傳達(dá)到它的足部，而足部的一個(gè)感覺(jué)反射到大腦，也需要同樣的時(shí)間。

對(duì)環(huán)境反應(yīng)遲鈍，也是被形容為恐龍的大企業(yè)常見(jiàn)的病態(tài)。因?yàn)椴恢皇菣C(jī)構(gòu)龐大造成信息傳遞時(shí)間長(zhǎng)，最主要的是，大企業(yè)有太多成功的經(jīng)驗(yàn)、固有的偏見(jiàn)以及非理性的浮躁，使得心滿(mǎn)了，對(duì)外界不斷變化的新鮮信息接受起來(lái)會(huì)比較困難。這樣，對(duì)環(huán)境的判斷和趨勢(shì)的把握就會(huì)遲鈍和不真實(shí)。

韋爾奇曾對(duì)“大企業(yè)病”有過(guò)生動(dòng)的描述。他說(shuō)，染上“大企業(yè)病”的企業(yè)，就像一個(gè)穿上了很多層毛衣的人，不但體態(tài)臃腫，行為愚鈍，而且感受不到市場(chǎng)的溫度變化。韋爾奇的比喻十分形象生動(dòng)。

所謂大企業(yè)病，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機(jī)制和管理職能等諸方面，不知不覺(jué)地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機(jī)，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。大企業(yè)病曾經(jīng)病倒了許多企業(yè)，如勝家、王安、銥星、大宇等?！按笃髽I(yè)病”通常來(lái)說(shuō)是一種慢性病，一種常見(jiàn)病、多發(fā)病。它能消解企業(yè)的創(chuàng)業(yè)激情，怠懈意志，使企業(yè)浮腫嬴弱。而一旦急性發(fā)作，癥狀則表現(xiàn)為：企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)、投資、財(cái)務(wù)等等全面失控。

企業(yè)規(guī)模大了以后，很容易罹患“大企業(yè)病”。豐田章男在出任豐田總裁之后不久的一次記者招待會(huì)上曾經(jīng)很有感觸地回憶，他父親豐田章一郎在豐田汽車(chē)出問(wèn)題時(shí)經(jīng)常親自去現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，而現(xiàn)在豐田的總裁已經(jīng)無(wú)法做到這點(diǎn)了，“現(xiàn)在的豐田太大了”?！疤罅恕?，也就是現(xiàn)在一般日本所說(shuō)的“大企業(yè)恐龍癥”。而恐龍滅絕的原因之一據(jù)說(shuō)就是腦袋已經(jīng)無(wú)法指揮龐大的身軀，從而無(wú)法適應(yīng)環(huán)境的變化。

隨著企業(yè)快速發(fā)展，實(shí)力不斷增強(qiáng)，員工很容易產(chǎn)生優(yōu)越感，致使溝通成本上升，運(yùn)營(yíng)效率下降，繼而引發(fā)大企業(yè)病，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。今年6月1日，成立于1908年的通用汽車(chē)公司（GM）正式向美國(guó)聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉(zhuǎn)賣(mài)。通用汽車(chē)的破產(chǎn)，代表著美國(guó)經(jīng)濟(jì)正由于金融危機(jī)的影響，經(jīng)歷著一場(chǎng)深層次的變革?？梢?jiàn)，大企業(yè)“大有大的難處”。

對(duì)大企業(yè)病的癥候群做個(gè)歸納總結(jié)，當(dāng)然是有意義的。但是，我要說(shuō)的是，大企業(yè)病的癥狀，永遠(yuǎn)是個(gè)案的、動(dòng)態(tài)的。不同的企業(yè)、同一個(gè)企業(yè)的不同階段，大企業(yè)病往往不同，有時(shí)癥狀恰好相反。大企業(yè)病的癥狀一般表現(xiàn)為：信息不暢、機(jī)體僵硬、機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責(zé)不清、決策復(fù)雜、行動(dòng)緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。下面，譚小芳老師（預(yù)定大企業(yè)病相關(guān)培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450）就與您分享大宇和通用的案例。

曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)世界汽車(chē)行業(yè)速成神話的韓國(guó)大宇，一度使企業(yè)界滋生了“大馬不死”的心理，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，越能立于不敗之地。大宇無(wú)限制地進(jìn)行“章魚(yú)足式”擴(kuò)張，最終資不抵債，于2000年11月8日宣布破產(chǎn)，其汽車(chē)業(yè)務(wù)為美國(guó)通用汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)。

美國(guó)通用電氣也曾經(jīng)是大企業(yè)病的典型患者。20世紀(jì)80年代，通用電氣發(fā)展成為業(yè)務(wù)范圍遍及全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、雇員多達(dá)40萬(wàn)人的“經(jīng)濟(jì)恐龍”。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，銷(xiāo)售額大幅增長(zhǎng)，投資收益率卻在下降。杰克?韋爾奇察覺(jué)到企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度滯后于市場(chǎng)變化的速度，在財(cái)務(wù)狀況良好的情況下主動(dòng)進(jìn)行重構(gòu)。

通過(guò)根除官僚主義、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和激勵(lì)員工，通用電氣的市場(chǎng)價(jià)值從原來(lái)的120億美元到如今超過(guò)4000多億美元，是舉世公認(rèn)的管理最優(yōu)秀和最受推崇的公司之一。杰克?韋爾奇要求員工以開(kāi)雜貨店的心態(tài)對(duì)待通用電氣，而雜貨店的最大特色是顧客第一，沒(méi)有架子。企業(yè)管理專(zhuān)家譚小芳老師表示，同樣是大企業(yè)病，一個(gè)走向了滅亡，一個(gè)創(chuàng)造了奇跡。二者的區(qū)別在于：瘋狂擴(kuò)張導(dǎo)致大宇破產(chǎn)，而以雜貨店心態(tài)進(jìn)行管理，讓通用電氣精干、靈活，贏得了更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)界普遍認(rèn)為，韋爾奇發(fā)起的是企業(yè)文化革命。錯(cuò)，我可以負(fù)責(zé)任地告訴你，韋爾奇的改革，本質(zhì)上是顛覆舊的組織結(jié)構(gòu)，是一場(chǎng)改組科層結(jié)構(gòu)的組織革命。韋爾奇當(dāng)年面對(duì)的難題，是組織運(yùn)轉(zhuǎn)速度奇慢，部門(mén)之間深溝高壘，事不關(guān)己高高掛起，官僚主義盛行。拆墻拆的什么墻，拆的是部門(mén)之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。韋爾奇的經(jīng)營(yíng)變革，是減少管理層級(jí)，讓經(jīng)營(yíng)信息傳導(dǎo)得更快更準(zhǔn)確，把金字塔式的傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)，改組成扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)。

你制造部門(mén)喜歡生產(chǎn)已經(jīng)定型了的成熟產(chǎn)品，而不理會(huì)市場(chǎng)需求是嗎？好的，我引進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理制，打通部門(mén)壁壘，讓銷(xiāo)售部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部坐在一起，來(lái)研究市場(chǎng)需求。把韋爾奇的拆墻運(yùn)動(dòng)理解為企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)，具有普遍意義，是個(gè)好榜樣的想法，是很容易把中國(guó)企業(yè)引上歧途的。那么如何防治大企業(yè)病呢？譚小芳老師總結(jié)了以下幾點(diǎn)：

1、完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。通過(guò)明確出資者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和一般職工的職責(zé)，在企業(yè)內(nèi)部形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的關(guān)系。成立大企業(yè)的智囊團(tuán)，用總經(jīng)理辦公室、董事長(zhǎng)辦公室、管理委員會(huì)等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子代替董事長(zhǎng)或總經(jīng)理一兩人負(fù)責(zé)決策的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理方式，賦予企業(yè)治理結(jié)構(gòu)嶄新的內(nèi)容。

2、適時(shí)更換領(lǐng)導(dǎo)人。在1999年上海財(cái)富論壇會(huì)議上，通用電氣總裁韋爾奇提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的四大素養(yǎng)：（1）充沛的精力；（2）較強(qiáng)的鼓動(dòng)性；（3）能夠獨(dú)立作出決定；（4）通過(guò)一切方式設(shè)法使決定付諸實(shí)施。西方國(guó)家通過(guò)更換領(lǐng)導(dǎo)人而能夠重振企業(yè)的一大秘訣，恰恰是因?yàn)樾骂I(lǐng)導(dǎo)人不同程度地具有以上四大素養(yǎng)。

3、削減機(jī)構(gòu)，裁減冗員。在歐美，企業(yè)中層管理都曾有過(guò)過(guò)分臃腫現(xiàn)象，削減機(jī)構(gòu)，裁減冗員，是他們消除臃腫的有效辦法。艾科卡被克萊斯勒聘用之后，為了加快信息傳遞，有效防治大企業(yè)病，首先是裁人減員。公司高層領(lǐng)導(dǎo)中，35個(gè)副總裁竟被他先后辭退33個(gè)，各部門(mén)28名經(jīng)理被撤換24個(gè)，使企業(yè)煥然一新。

4、正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在需要強(qiáng)調(diào)集權(quán)的時(shí)候和領(lǐng)域，民主的、科學(xué)的決策程序一定要保證能夠得到完好無(wú)損地貫徹；在需要強(qiáng)調(diào)分權(quán)的時(shí)候和領(lǐng)域，企業(yè)內(nèi)部相互之間的有機(jī)聯(lián)系一定要保證得到維系和發(fā)展。這就要求企業(yè)更新傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)新管理機(jī)制。

5、永遠(yuǎn)追求創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)成長(zhǎng)的根本途徑。墨守成規(guī)的企業(yè)必然難以生存。世界上眾多的成功企業(yè)，由小到大、由弱到強(qiáng)，發(fā)展成為具有長(zhǎng)久生命力的大公司、大集團(tuán)，無(wú)一不是以不斷創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)的。日本日立公司一直強(qiáng)調(diào)“要敢于向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)”，并且使“和、誠(chéng)、開(kāi)拓精神”，這三位一體的“日立精神”深入到公司每個(gè)職工心中，有效地防止了大企業(yè)病的蔓延。

郭廣昌說(shuō)得很好，中國(guó)企業(yè)目前的主要工作不是拆墻，而是補(bǔ)墻。補(bǔ)什么墻？就是企業(yè)內(nèi)的各個(gè)職能部門(mén)在能力上要更加專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化。扁平化是個(gè)趨勢(shì)，但中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，我同意郭廣昌的看法，還是要培育、提高職能部門(mén)的職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)。

為了醫(yī)治大企業(yè)病，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)也做了大量工作。比如，海爾建立了一個(gè)“壓力傳導(dǎo)機(jī)制”，把企業(yè)面臨的市場(chǎng)壓力，通過(guò)人事獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，傳導(dǎo)到每個(gè)員工身上。聯(lián)想就更干脆，設(shè)立了“末位淘汰制”！我覺(jué)得這才是對(duì)癥下藥、科學(xué)管理的態(tài)度，其他企業(yè)應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)的。

國(guó)內(nèi)的案例來(lái)說(shuō)——最典型的就是格蘭仕打敗“峴華”的市場(chǎng)案例：想當(dāng)初，德叔運(yùn)籌帷幄微波爐市場(chǎng)，面對(duì)巨大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠而浦（當(dāng)時(shí)最大的白色家電生產(chǎn)商，上海峴華的合作方），以一周一次大型促銷(xiāo)的方式，極端的價(jià)格戰(zhàn)略，使峴華毫無(wú)招架之力——因?yàn)楫?dāng)時(shí)峴華的促銷(xiāo)從報(bào)批到落實(shí)需要2—3個(gè)月的時(shí)間，德叔可謂知己知彼百戰(zhàn)不殆的大將軍，此戰(zhàn)后，格蘭仕便踏上了世界微波爐大王的大道。

再說(shuō)說(shuō)海爾吧——海爾在發(fā)展過(guò)程中就發(fā)現(xiàn)了類(lèi)似“大企業(yè)病”的問(wèn)題，因此提出了OEC管理體系，即“日事日畢日清日高”——其實(shí)核心就是每個(gè)人都有自己負(fù)責(zé)的事項(xiàng)，并且盡量的避免重復(fù)勞動(dòng)。后來(lái)的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）的提出，更倡導(dǎo)“每個(gè)人都是一個(gè)贏利單位”，如果你不能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，你就要面臨危機(jī)——實(shí)際上，海爾也是這樣進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的，每個(gè)月中層干部都有“下課”，調(diào)換崗位，使企業(yè)象一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰(zhàn)斗力。

總之，譚老師根據(jù)咨詢(xún)和培訓(xùn)的一些經(jīng)驗(yàn)，另外由于篇幅有限，在這里將共性的問(wèn)題說(shuō)一說(shuō)吧：1、提高危機(jī)意識(shí)；2、提高各單位盈利能力和市場(chǎng)意識(shí)；3、根除官僚主義、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和激勵(lì)員工！最后，譚老師希望國(guó)內(nèi)大企業(yè)“病不纏身，健康發(fā)展”！