HR這個(gè)詞來(lái)源于英文的縮寫(xiě)human resource，中文意思為：人力資源，最早提出這個(gè)概念的人好像來(lái)自美國(guó)，一個(gè)叫戴夫·烏爾里克的人，在這之前，HR叫人事管理，以前剛提出這個(gè)概念時(shí)，我沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)， 后來(lái)有人將人事叫做HR，我還以為是將人事比喻成消火栓，因?yàn)橄鹚ㄉ厦鎸?xiě)著HR，后來(lái)才知道來(lái)源于人力資源的英文縮寫(xiě)。在HR管理認(rèn)證考試出臺(tái)前，那時(shí)對(duì)人事的工作內(nèi)容定義并不明確，有叫勞資科的，有叫后勤處，人事部門(mén)的工作也不明確，發(fā)展方向也很糊糊，更不要說(shuō)有多重要了。在中國(guó)大概從2003年，勞動(dòng)與社會(huì)保障部推出企業(yè)人力資源管理員考試以后，才確定大家公認(rèn)的六大模塊：1、人力資源規(guī)劃; 2、招聘與配置; 3、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā); 4、考核與評(píng)價(jià); 5、薪酬與福利管理; 6、勞動(dòng)關(guān)系。做HR的人，不管你考不考試，這幾大模塊一定要說(shuō)得出，并且要知道他的一些專業(yè)叫法，我有個(gè)朋友做了5年HR，去面試一家公司的人事主管，面試官是一個(gè)香港人，問(wèn)話里時(shí)不時(shí)夾幾句英文，問(wèn)我朋友，懂不懂ER、C&B熟不熟，我朋友當(dāng)時(shí)就被問(wèn)懵了，做了這么多年人事，不知道對(duì)方講的是什么，回來(lái)還問(wèn)我，這些是什么意思？我怎么就沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)？坦白的講這位朋友做人事主管超過(guò)5年，應(yīng)聘那個(gè)職位一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有，卡就卡在這幾個(gè)破英文縮寫(xiě)上面，所以一些HR專業(yè)術(shù)語(yǔ)，必須要清楚的知道，否則讓人笑話，有時(shí)也會(huì)失去了一些好機(jī)會(huì)，ER是員工關(guān)系Employee Relationship的縮寫(xiě)，C&B是薪資福利Compensation 薪資、Boon 福利的縮寫(xiě)，績(jī)效管理（performance management ）、招聘(recruitting)、組織發(fā)展（OD）、行政與溝通(Admin & Communication)、安全（包括公司保安系統(tǒng)，醫(yī)療，公司生產(chǎn)安全統(tǒng)稱Safety，很多跨國(guó)公司HR招人的時(shí)候，都會(huì)丟幾句英文，即使你英文不好，這幾個(gè)單詞的讀寫(xiě)一定要搞定，否則好機(jī)會(huì)白白的溜掉了，你也不能怪人家刁難你，作為跨國(guó)公司的HR，連幾個(gè)本專業(yè)的英文還不認(rèn)不全，如何能做得專業(yè)呢？9 O& v$ W. O7 |4 I4 d
HR的定位問(wèn)題回答也是考驗(yàn)一個(gè)HR功力深淺的問(wèn)題，許多公司問(wèn)你，你覺(jué)得HR是做什么的，當(dāng)然回答方式可以靈活多變，但是如果能從以下幾個(gè)方面去說(shuō)明HR的定位，你的專業(yè)形象一定會(huì)大大提升." r# ^7 U) V) l
第一：人力資源管理的專業(yè)權(quán)威，HR部門(mén)應(yīng)該是搞定公司選、育、用、留、裁各個(gè)方面的專家，不要做HR的不懂《勞動(dòng)合同法》，不懂亞當(dāng)斯公平理論、馬斯洛人類需求五層次理論、X與Y理論、不能明白彼得原理、馬太效應(yīng)等等基礎(chǔ)理論知識(shí)，當(dāng)然更要明白HR實(shí)務(wù)處理的細(xì)節(jié)及要點(diǎn)。第二：要做公司的業(yè)務(wù)伙伴，任何一家公司都是以業(yè)務(wù)為中心的，不懂業(yè)務(wù)的HR永遠(yuǎn)都無(wú)法上得了層次，所以做制造的HR要了解公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)制造出貨各個(gè)環(huán)節(jié)，做服務(wù)的HR要了解的客戶的需求，服務(wù)的要點(diǎn)等，雖然不要求比現(xiàn)場(chǎng)的人員還要強(qiáng)，至少你要十分清楚了解并知道業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程，第三：公司的領(lǐng)導(dǎo)者及變革的推動(dòng)者，能站在員工的角度，考慮公司的承受，為員工爭(zhēng)取必要的福利，提高員工的待遇，是作為企業(yè)HR領(lǐng)導(dǎo)功能的一個(gè)重要方面，在企業(yè)需要變革時(shí)，能先行，并且做好宣傳，大力推動(dòng)新的管理制度、新的管理方法，新的管理理念，做公司輿論的喉舌，變革的先鋒，這才是當(dāng)今HR正確的發(fā)展的方向

只想告訴大家如何利用考試的機(jī)會(huì)，來(lái)提升你的HR功力。
A2 K% j! p& s3 s8 l- m
   第一：所有考證的相同要求是必須經(jīng)過(guò)正規(guī)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)達(dá)到相同時(shí)數(shù)。這就意味著你有機(jī)會(huì)接觸到一大堆HR領(lǐng)域的朋友及老師。這將成為你的財(cái)富，至少在HR的路上又多了些共同探尋者，在理論上又多了一些老師，雖然這些老師基本上無(wú)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。所以要好好去聽(tīng)課，并且想辦法讓大家對(duì)你有較好的印象，每個(gè)學(xué)員都能得到一份通訊錄，下了課要多多主動(dòng)聯(lián)絡(luò)他們，本著謙虛的姿態(tài)，沒(méi)有人會(huì)拒絕你。并通過(guò)你們的聯(lián)絡(luò)群提一些高質(zhì)量的問(wèn)題，回答一些有難度的問(wèn)題，不要隱瞞你的知識(shí)，要知無(wú)不言，對(duì)方一定能感受得到你的誠(chéng)意與大度，也才能結(jié)識(shí)到HR真正的好朋友。


   第二：善用你的教材，管理師的培訓(xùn)，不論是哪級(jí)，都是圍繞HR六大模塊開(kāi)展，首先你要對(duì)各個(gè)模塊的基礎(chǔ)知識(shí)作一個(gè)全面的了解，丟掉書(shū)，看看你對(duì)六大模塊都能講些什么內(nèi)容，能講出來(lái)的，就是你HR的最初的理論，不要怕少，學(xué)習(xí)是積累的過(guò)程，慢慢就會(huì)多起來(lái)，接下來(lái)，你要實(shí)踐書(shū)中的知識(shí)，比如講到招聘，你就要比對(duì)你們公司目前所做的招聘，哪些是符合書(shū)上的要求，哪些不是，不是的原因是什么，不斷的去閱讀，不斷的去實(shí)踐，不斷的去修正，總結(jié)一個(gè)你自己的認(rèn)識(shí)，這就是HR功力提升的途徑。我以前看完教材，就會(huì)自己動(dòng)手將教材做成幻燈片，然后去講課，讓我的理論知識(shí)很深、很牢。還有一個(gè)就是你要以這些教材作為依托，然后去拓展你的知識(shí)面，不斷的學(xué)習(xí)與教材接近的東西，講到培訓(xùn)，書(shū)上的這些培訓(xùn)知識(shí)還很不夠用，那你就要多找找，上網(wǎng)或去書(shū)店或請(qǐng)教別人都可以，要以書(shū)上的知識(shí)作為你拓展的源泉，作為你進(jìn)步的起點(diǎn)。我相信，你一定能成為一個(gè)真正的人力資源管理師，而不是拿著一本管理師的證書(shū)，卻被一樁簡(jiǎn)單的勞資糾紛搞得焦頭爛額。

人力資源的六大模塊其實(shí)并不能完全將HR的工作內(nèi)容概括完整。有些工作是無(wú)法歸納到模塊之下去的，實(shí)際的HR工作，有許多工廠都無(wú)法將六大模塊的工作做全，更不要說(shuō)做專業(yè)了，所以很多新入門(mén)的HR人員都會(huì)迷惑：為什么HR管理書(shū)上講的與實(shí)際HR工作內(nèi)容不一致？為什么我們的HR部門(mén)有許多HR應(yīng)做的工作都沒(méi)做？在這里想與大家分析一下，HR的六大模塊的內(nèi)容與實(shí)際HR工作的關(guān)聯(lián)。這一回講前三個(gè)模塊，下一次將后三個(gè)模塊。
   
   先說(shuō)一說(shuō)人力資源的規(guī)劃：很多做了好多年HR的人，都說(shuō)不清楚人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，更不要說(shuō)去做規(guī)劃了，其實(shí)人力資源規(guī)劃很簡(jiǎn)單，只是一般的HR從業(yè)人員根本無(wú)需去做這個(gè)規(guī)劃或你在不知不覺(jué)中已經(jīng)在做這個(gè)規(guī)劃了。有人將人力資源規(guī)劃比喻成HR一切工作的航標(biāo)，頗有道理。公司的人力資源管理究竟要采用什么策略，取決于人力資源規(guī)劃，也就是你要根據(jù)公司的戰(zhàn)略，更準(zhǔn)確的說(shuō)你要根據(jù)上層的思想，結(jié)合公司人力資源及人力資源管理的現(xiàn)狀來(lái)采用相適應(yīng)的人力資源策略。所以人力資源規(guī)劃的核心是對(duì)人力資源現(xiàn)狀的統(tǒng)計(jì)與分析。具體到實(shí)際工作包括：組織架構(gòu)的設(shè)置及調(diào)整、人員定崗定編、公司各類人力報(bào)表分析、各項(xiàng)人力資源制度及流程、人員需求及供給分析、人力資源費(fèi)用預(yù)算及分析。講得更直白點(diǎn)，人力資源規(guī)劃就包括人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃、人員的規(guī)劃、制度的規(guī)劃、組織的規(guī)劃及費(fèi)用的規(guī)劃。作為HR新人，應(yīng)該是去理解公司的規(guī)劃目的及思想，還沒(méi)有機(jī)會(huì)去接觸這個(gè)規(guī)劃，所以要多從公司的一些制度一些政策方面去揣摸學(xué)習(xí)，建議大家一定要將電腦水平練好，有機(jī)會(huì)替上司做些分析及報(bào)表，可以有機(jī)會(huì)更快的接觸到這些東西。
   
   再談?wù)務(wù)衅概c配置，這個(gè)模塊在哪家工廠都有，并且有很多工廠只有這個(gè)模塊，一般做HR的都知道，招聘就是招人，不太理解配置，其實(shí)配置也是屬于招聘范疇的，一次有效的招聘不僅僅包括招聘到合適的人選，還包括將合適的人配置到合適的崗位上去。招聘與配置是相輔相成的，二者側(cè)重點(diǎn)有些不同，招聘是根據(jù)需求，尋找招聘渠道，通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)方法，來(lái)引進(jìn)人才。而配置以崗位信息為中心，著重于人與崗位的匹配，主要是如何用好人才。而要做好配置工作，必須有一個(gè)動(dòng)態(tài)配置概念，即通過(guò)調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)外環(huán)境在變，同樣任職資格也必須跟著變，才能保證最佳配置效果。這一個(gè)模塊涉及到實(shí)際HR工作包括：工作分析，這個(gè)是制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)的前提，而這個(gè)職務(wù)說(shuō)明書(shū)又是招聘錄用的基本依據(jù)。招聘工作，包括需求分析、招聘方式、渠道選擇等，這個(gè)模塊的核心是工作分析，值得研究的是招聘方法及技巧。從招聘策略上來(lái)講，比較高層會(huì)更多將招聘作為一個(gè)企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器來(lái)使用，比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下，人才密度低，就要引進(jìn)人才，使內(nèi)外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進(jìn)鲇魚(yú)，如果企業(yè)人才缺乏競(jìng)爭(zhēng)，一支獨(dú)大，就要引進(jìn)制衡者等等，這些不是HR新人所了解的，所以你經(jīng)常會(huì)納悶，你招的人明明覺(jué)得挺好，但是用人單位就是不錄用，現(xiàn)在知道一點(diǎn)原因了吧。作為HR新人，一定要提升自己的招聘能力及技巧，唯一的辦法就是不斷的招人，招更多的人，從招人的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出適合自己的方法及技巧。沒(méi)有上萬(wàn)人的招聘經(jīng)歷，很難將一個(gè)企業(yè)的招聘做好，這是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。當(dāng)然你學(xué)了老HR的招聘方法，也相當(dāng)于有了招了幾千人的經(jīng)驗(yàn)了。

   說(shuō)一說(shuō)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，培訓(xùn)的功能從企業(yè)的角度來(lái)講，更多的是“造血”，即通過(guò)培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及能力，增強(qiáng)知識(shí)，改變態(tài)度使企業(yè)人力資源變成人才資源，培訓(xùn)后面帶上開(kāi)發(fā)二字，其實(shí)是說(shuō)明培訓(xùn)的作用，希望通過(guò)培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)員工的能力。從員工個(gè)人的角度來(lái)講，培訓(xùn)的功能可以說(shuō)是“造人”，就是改造人。個(gè)人的提升，職業(yè)的發(fā)展都需要培訓(xùn)配合，也能增強(qiáng)自我成就感。培訓(xùn)可以說(shuō)是在HR的六大模塊中起著對(duì)其他五大模塊助力作用的模塊，培訓(xùn)可以彌補(bǔ)一部分招聘的缺陷，也可以讓考核變得更加容易，讓勞動(dòng)關(guān)系更加和諧，讓薪酬福利更加起到激勵(lì)作用，讓人力規(guī)劃更加落到實(shí)處。培訓(xùn)的重點(diǎn)也是我在《老HR心談?dòng)浿分兴f(shuō)的三點(diǎn)：培訓(xùn)的需求確定好，調(diào)查好。培訓(xùn)的體系建立好，完善好，培訓(xùn)的效果評(píng)估好，運(yùn)用好。作為HR新人，培訓(xùn)是一個(gè)煅煉人的辛苦活，要積極主動(dòng)的爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，培訓(xùn)的同時(shí)也在改變你的人際技能，讓你受益終生。

今天說(shuō)說(shuō)薪酬與福利管理：作為HR部門(mén)，不能只象傳統(tǒng)人事部門(mén)一樣，將工資及時(shí)、準(zhǔn)確的計(jì)算出來(lái)，發(fā)到員工手里就完事，還需要去建立科學(xué)的薪酬體系。而這個(gè)體系的建立是一件非常困難的事情。下面是一些制定薪酬體系基礎(chǔ)的必知內(nèi)容，我簡(jiǎn)單的介紹一下：
      必須對(duì)人性理論及激勵(lì)理論有一個(gè)較深入的了解及認(rèn)識(shí)。現(xiàn)在做HR的人員，大多停留在對(duì)這些理論膚淺的表面認(rèn)知上，根本不知道要如何去運(yùn)用。所以建立的薪酬福利相關(guān)制度，不但起不到提高員工積極性的作用，相反會(huì)增加員工的不公平感，從而產(chǎn)生再多的福利還是留不住員工，再好的福利還是無(wú)法讓員工滿意的情況。作為一名合格的HR人員必須對(duì)這些理論爛熟于胸并且能根據(jù)公司的情況靈活加以運(yùn)用。這些理論包括：馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論、弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論及馬克思工資理論等等內(nèi)容。以上這些理論，作為HR人員無(wú)需去讀他們的專著，你只需了解每個(gè)理論的中心內(nèi)容即可，然后多關(guān)著這些理論在實(shí)踐中的應(yīng)用。大家可以在網(wǎng)上找一些相關(guān)資料來(lái)研究一下。1 Y, M' c2 A2 Q2 |8 {
     必須了解基于3P＋M及3E的薪酬體系建立原則思想。“3P+M”是指： “Position” 崗位、 “Person” 個(gè)人、“Performance” 績(jī)效和“Market” 市場(chǎng)，意思為企業(yè)要根據(jù)設(shè)立的崗位、個(gè)人能力及個(gè)人績(jī)效結(jié)合市場(chǎng)行情來(lái)確定薪酬。所謂“3E”代表的是外部均衡性（External Equity）、內(nèi)部均衡性（Internal Equity）、個(gè)體均衡性（Indivadual Equity）這三個(gè)詞。這三個(gè)詞組都有一個(gè)“Equity”，簡(jiǎn)稱 3E。所謂外部均衡是指：公司給予員工的薪水與該行業(yè)的市場(chǎng)普遍價(jià)格相比，具備合理的可比性。內(nèi)部均衡是指：公司給予的薪水與每個(gè)崗位的相對(duì)內(nèi)在價(jià)值相符合。個(gè)體均衡是指：對(duì)于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)該比差一些的員工得到的工資要高。這些是必須了解的基本內(nèi)容。我曾經(jīng)花了3000去深圳，聽(tīng)了張守春的3E薪酬課程，雖然張老師很風(fēng)趣幽默，但是內(nèi)容并沒(méi)有多大的實(shí)際意義，如今那張3E薪酬設(shè)計(jì)的光盤(pán)，還靜靜的躺在我書(shū)桌里，可見(jiàn)薪酬設(shè)計(jì)并不是簡(jiǎn)單的事情。

  必須遵循科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì)程序及原則。我記得聽(tīng)電視上有一位演員說(shuō)過(guò)：所有不以結(jié)婚為目的的戀愛(ài)都是耍流氓。那我在此套用一下這句話：所有不以肯定員工成績(jī)和提高員工績(jī)效為目的薪資體系都是瞎胡鬧。作為HR人員必須要心中知道：HR工作的正確原則及方法是什么，再思考如何去說(shuō)服人家接受。如果自己不知道正確的流程及方法，不遵循科學(xué)的設(shè)計(jì)程序及規(guī)律，那就很難保重你所設(shè)計(jì)的東西是正確的，所以HR要多多學(xué)習(xí)，關(guān)于薪酬體系設(shè)計(jì)的程序及原則在后續(xù)的老HR心談?dòng)浿形視?huì)詳細(xì)的講到，這里只是提一下。* O(

N: 作為企業(yè)HR薪酬方面的人員，還需要有一個(gè)很好的心態(tài)，比如我部門(mén)算職員薪資的那個(gè)文員崗位，就較難穩(wěn)定下來(lái)，為什么呢？原因很簡(jiǎn)單，她每天為別人計(jì)算工資，加薪什么的，而自己的工資卻不盡人意，心理平衡不下來(lái)，所以每天都在比，每天都很糾結(jié)，有情緒，帶著情緒做事，肯定做不長(zhǎng)久。所以在招薪酬相關(guān)崗位時(shí)，不要招那種心胸太小的人員，當(dāng)然盡可能的提高一下這個(gè)崗位的合理薪酬也是有必要的，畢竟人不是神，另一個(gè)就是保密性，雖然對(duì)工資要不要保密，這個(gè)在業(yè)界還存在著很大的爭(zhēng)議，但是有一個(gè)將工資到處宣揚(yáng)的人員，肯定會(huì)制造出一些事非來(lái)。一般的企業(yè)涉及的薪酬相關(guān)事項(xiàng)包括：各級(jí)各類人員起薪及調(diào)薪作業(yè)、年度調(diào)薪及最低工資調(diào)整作業(yè)、各類獎(jiǎng)金設(shè)定及發(fā)放作業(yè)、薪資各類信息統(tǒng)計(jì)分析作業(yè)等，這里有一個(gè)不得不說(shuō)的話題那就是HR部門(mén)在薪資的作業(yè)業(yè)務(wù)上，存在著與財(cái)務(wù)合作的問(wèn)題，財(cái)務(wù)以一種管理管理者、監(jiān)督管理者的心態(tài)與HR部門(mén)合作，在出發(fā)點(diǎn)上就存在著很大的分歧，導(dǎo)致矛盾深重。在后面的內(nèi)容里我會(huì)講到HR如何處理與財(cái)務(wù)部門(mén)的關(guān)系時(shí)，會(huì)介紹一些方法。關(guān)于薪酬與福利，如果細(xì)講，用幾十頁(yè)都講不完，作為HR新人的入門(mén)資料，如果你了解了以上幾點(diǎn)，我想你已經(jīng)對(duì)薪酬福利管理有了一個(gè)正確的理論基礎(chǔ)。
q4 g8 d#

說(shuō)一說(shuō)績(jī)效管理：提到績(jī)效管理首先要搞清一個(gè)概念，績(jī)效考評(píng)或績(jī)效考核與績(jī)效管理不是一回事，它是有區(qū)別的，很多HR人員都分不清這個(gè)區(qū)別。每次面試HR人員的時(shí)候，談到負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容時(shí)，面試者常常將這二個(gè)概念混為一談，所以做績(jī)效管理首先要分清這二個(gè)字的區(qū)別。用一句話講，績(jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理的一個(gè)部分，與樹(shù)木及森林的概念類似，如果績(jī)效考評(píng)比喻成是樹(shù)木的話，那么績(jī)效管理就是森林，森林中有許多樹(shù)木，樹(shù)木不能代表整個(gè)森林吧。確實(shí)在百分之九十的企業(yè)中，績(jī)效管理只做了績(jī)效考評(píng)這個(gè)環(huán)節(jié)，也怪不得大家會(huì)去混淆這個(gè)概念。當(dāng)今HR人員在績(jī)效管理上的努力方向，應(yīng)該是努力將績(jī)效管理做到突破績(jī)效考評(píng)的范疇，真正朝績(jī)效管理邁進(jìn)。那什么是績(jī)效管理呢，簡(jiǎn)單的講：績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋?？?jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效，而不單單是評(píng)價(jià)績(jī)效這么簡(jiǎn)單?？?jī)效管理在HR的六大模塊來(lái)講，是相對(duì)比較難的工作，也是很難做出成績(jī)的工作。所以許多公司的HR部門(mén)，根本沒(méi)有這項(xiàng)職能或?qū)⑦@項(xiàng)職能由各單位直線主管來(lái)提當(dāng)，將績(jī)效考核作成了一個(gè)形式，做成了填表工作，有的在發(fā)年終獎(jiǎng)金或年度調(diào)薪時(shí)，想不出什么分配依據(jù)，就借用了績(jī)效考核這個(gè)工具來(lái)分配獎(jiǎng)金或調(diào)薪，這種對(duì)績(jī)效管理的誤解，使許多懂績(jī)效管理的人員都感到無(wú)力與無(wú)奈。有人報(bào)怨老板對(duì)績(jī)效管理不重視，其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)，我認(rèn)識(shí)的很多公司的老板，對(duì)績(jī)效都很重視，只是HR部門(mén)所提供的績(jī)效管理方案，讓老板得不到想要的結(jié)果，所以老板也很失望。如今很多績(jī)效相關(guān)的書(shū)籍不斷的引進(jìn)新的考核方法，試圖讓績(jī)效管理工作變得簡(jiǎn)單起來(lái)，但是由于大家領(lǐng)悟不夠，不同的績(jī)效考核方法變成了，只是填寫(xiě)的表格不同這個(gè)區(qū)別。其實(shí)這些方法本身都是很有作用與效果的。老HR所歷的公司對(duì)績(jī)效管理比較重視或相對(duì)比較正規(guī)的，要算比較大型的臺(tái)資企業(yè)與日資企業(yè)。臺(tái)資企業(yè)的績(jī)效管理比較重視科學(xué)的流程，日資企業(yè)比較重視細(xì)節(jié)及效果。在后面的內(nèi)容里會(huì)詳細(xì)介紹?？?jī)效管理的難度大并不在于操作起來(lái)有多難而在于如何建立一個(gè)績(jī)效文化，即上下一致對(duì)考核的認(rèn)同與支持。所以HR在做績(jī)效考評(píng)時(shí)，尤其在一家并沒(méi)有多大績(jī)效管理觀念的企業(yè)，要循序漸進(jìn)。8 i6 M+ x9 b. A/ B

   一般來(lái)講，績(jī)效考評(píng)初期盡可能的用簡(jiǎn)單有用的指標(biāo)來(lái)考核，建立了崗位說(shuō)明書(shū)的企業(yè)可以使用CPI來(lái)考核，所謂的CPI在這里不是物價(jià)指數(shù)，它是指一般業(yè)績(jī)指標(biāo)，它的英文全稱是：Common Rerformance Indicator,指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。體現(xiàn)對(duì)公司各層次的履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，即我們常說(shuō)的是基于公司制度/流程和部門(mén)職能的考核，也就是對(duì)考核對(duì)象在遵守企業(yè)制度，作業(yè)流程及實(shí)現(xiàn)部門(mén)職能方面制定一些可以量化的指標(biāo)。這是一個(gè)很基礎(chǔ)的考核，它的作用是讓你通過(guò)考核，不斷糾正你的行為，讓你做正確的工作，并養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，從而達(dá)到提升績(jī)效的作用。在CPI運(yùn)用到一定的程度時(shí)可以使用KPI進(jìn)行考核，所謂KPI它是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，英文全稱為：Key Performance Indicator，它這個(gè)關(guān)鍵主要是指實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績(jī)的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)，這個(gè)考核方式現(xiàn)在還十分盛行，許多正規(guī)的大企業(yè)都建立了基于各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)庫(kù)并不斷的加以完善，確定KPI有一個(gè)很重要的指導(dǎo)原則，那就是SMART原則，每個(gè)英文字母代表一個(gè)原則，所謂SMART原則是指：1. 目標(biāo)必須是具體的(Specific)；2. 目標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable)；3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)；4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant)；5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)。另一種考核的方法為KPA,它的英文全稱是：Key Performance Action，所謂KPA它是指關(guān)鍵績(jī)效事件,因?yàn)檫@個(gè)概念一般的HR很少聽(tīng)到，我在這里多說(shuō)二句： KPA根據(jù)事件結(jié)果影響重要程度將行動(dòng)分為：日常事務(wù)、可挑戰(zhàn)事件和不可接受事件。如果說(shuō)KPI只考慮目標(biāo)的量化，而KPA很好的實(shí)現(xiàn)了對(duì)一些無(wú)法量化或量化的指標(biāo)并不公平的工作評(píng)價(jià)提供了一種很好的考評(píng)思路，舉個(gè)例來(lái)說(shuō)說(shuō)吧。比如HR部門(mén)的考核，有的公司經(jīng)常有設(shè)這樣一個(gè)考核指標(biāo)，人員流動(dòng)率，其實(shí)人員流動(dòng)率，是HR部門(mén)可以完全控制的嗎，顯然采用這個(gè)指標(biāo)對(duì)HR考核是不公平的，如果采用KPA就很好的解決了這個(gè)問(wèn)題。在這里還想提到BSC,它的英文全稱是：Balanced Score Card，為平衡計(jì)分卡的意思。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。這個(gè)老HR曾經(jīng)在一家大公司做HR經(jīng)理時(shí)曾經(jīng)與某顧問(wèn)公司一起合作推行過(guò)，有一些經(jīng)驗(yàn)，在后續(xù)的內(nèi)容中會(huì)詳細(xì)講到。

   這里由篇幅所限，我只能提一些重要概念，讓HR新人們有一些印象。我本來(lái)以為，以我的經(jīng)驗(yàn)將HR中的一些概念用一種簡(jiǎn)練易懂的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)毫無(wú)問(wèn)題，現(xiàn)在我感覺(jué)到非常困難，我討厭讀那種很深的文字，同樣討厭寫(xiě)那種很深的內(nèi)容，但是HR作為一門(mén)專業(yè)，仍然回避不了要作一些文字的詮釋，碼一些理論的東東，希望大家能體諒，本來(lái)也想在這回介紹完勞動(dòng)關(guān)系這個(gè)模塊，由于以上二個(gè)模塊，介紹起來(lái)太費(fèi)文字，只好在下次再講，希望您一直關(guān)注老HR，與老HR一起輕松學(xué)習(xí)HR管理。