不言而喻，服裝企業(yè)的利潤應主要來自服裝加工和零售；但作為國內(nèi)休閑服裝業(yè)的領(lǐng)頭羊，美特斯·邦威公司既不生產(chǎn)一件服裝，也不銷售一件衣服，其核心價值在于品牌，而品牌的價值又依托于其信息化平臺。從這個意義上說，美特斯·邦威已經(jīng)實現(xiàn)了嚴格意義上的虛擬運營。其利潤不是來自服裝的加工和零售，而是來自以品牌為中心組織的服裝生產(chǎn)、儲運和銷售的大流通。

虛擬經(jīng)營不僅為美特斯邦威公司帶來了豐厚的利潤，還為其爆炸式增長奠定了基礎(chǔ)。1995年美特斯·邦威的營業(yè)額只有500萬元，2000年猛增到5.1 億元，2001年增長到8.7億元，2003年更是戲劇性地增長到了20多億元，實現(xiàn)了持續(xù)8年平均每年80%以上的增長速度，一躍成為中國休閑服裝行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)。

耐克自己不生產(chǎn)一雙鞋卻成為全世界最大的運動鞋廠商，Dell自己的IT核心技術(shù)有限卻成為全球IT巨頭，沃爾瑪通過為顧客提供更廉價的商品成為全球最大的連鎖企業(yè)，這些跨國公司成功的背后，無一例外的依靠推進上下游合作伙伴的信息化，改變了原來的商業(yè)模式，從而輕松打敗競爭對手。

企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。

──邁克爾·波特（競爭戰(zhàn)略之父）