最近看到天下雜志文章「企業(yè)無(wú)法創(chuàng)新的癥結(jié)—皇帝病」，主要是訪問(wèn)離開(kāi)IDEO創(chuàng)業(yè)的陳雅博，其在2011年懷者滿腔熱血成立Pebbo公司，希望能帶動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新思考、重塑企業(yè)創(chuàng)新文化。非常湊巧我們AIM俐鉅創(chuàng)新公司也是在2011年成立，并且立志幫助企業(yè)在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展的過(guò)程中，能發(fā)展出適合企業(yè)自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)術(shù)、創(chuàng)新戰(zhàn)技。以便能夠快速創(chuàng)新，少走冤枉路，避免浪費(fèi)企業(yè)寶貴資源。文中談到輔導(dǎo)很多企業(yè)創(chuàng)新的經(jīng)歷體會(huì)倒是和我們AIM非常類似。

陳雅博強(qiáng)調(diào)和企業(yè)共創(chuàng)，團(tuán)隊(duì)融入客戶的組織中，共同完成項(xiàng)目計(jì)劃。在過(guò)程中讓參與者了解到以人為本，并且改變企業(yè)環(huán)境與思惟模式。

我從小在臺(tái)灣長(zhǎng)大，因?yàn)槌煽?jī)不好，父母擔(dān)心我無(wú)法適應(yīng)考試制度，國(guó)二就把我送出國(guó)，到加拿大從語(yǔ)言學(xué)校念起。之后又轉(zhuǎn)往美國(guó)繼續(xù)高中學(xué)業(yè)，成績(jī)才開(kāi)始突飛猛進(jìn)。史丹佛大學(xué)畢業(yè)后，第一份工作是到美國(guó)知名的創(chuàng)新顧問(wèn)公司IDEO擔(dān)任計(jì)算機(jī)工程師。

沒(méi)多久，我就無(wú)法滿足于當(dāng)計(jì)算機(jī)工程師的日子，轉(zhuǎn)往市場(chǎng)營(yíng)銷。當(dāng)IDEO要在上海成立分公司時(shí)，我也從美國(guó)加州總公司到中國(guó)上海，從項(xiàng)目人員到擔(dān)任市場(chǎng)營(yíng)銷、公關(guān)經(jīng)理等職務(wù)。

我曾和臺(tái)灣各式各樣企業(yè)主和新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)聊天，發(fā)現(xiàn)大家都意識(shí)到，過(guò)去以「制造業(yè)為主體」的模式，已經(jīng)走到盡頭，懸崖就在眼前。

「制造業(yè)模式」走到盡頭

一直以來(lái)，臺(tái)灣做「一到一百」很厲害，但要做「零到一」卻沒(méi)有人會(huì)。我的老板、也是IDEO創(chuàng)辦人之一的凱利（David Kelley），對(duì)我的影響很大。我要離開(kāi)前，他提醒我永遠(yuǎn)要記得一句話：不要低估當(dāng)好人的影響力。他的意思是，我們的社會(huì)向往名利和成功，過(guò)度追求績(jī)效和專業(yè)，反而犧牲當(dāng)好人的價(jià)值、低估當(dāng)好人的力量。

回到臺(tái)灣創(chuàng)立Pebbo，我要做的是「對(duì)的事情」，幫助企業(yè)了解并做到真正的創(chuàng)新思考。

談到「設(shè)計(jì)思考」，一般有三階段：第一階段是工作坊，但這只是讓你知道怎么一回事，辦得再好也無(wú)法幫助組織；第二階段是將設(shè)計(jì)思考運(yùn)用在真正的項(xiàng)目中，也就是doing the work；第三階段是改變文化。

我接觸到的所有企業(yè)客戶，都說(shuō)改變文化就是他要的，幾乎成為人人搶著要的「圣杯」，但真正能做到的很少。因?yàn)榻^大部份企業(yè)主都搞混一件事情，以為只要辦工作坊就可以改變文化，其實(shí)每一階段的間距非常大。

我也意識(shí)到，文化很難真的改變。因?yàn)榕_(tái)灣企業(yè)組織大部份是金字塔型，講求的是制造業(yè)模式，以達(dá)到利益極大化。

臺(tái)灣有趣的是，不管餐飲、設(shè)計(jì)或是新創(chuàng)，都可以做成這樣。若是制造業(yè)模式有效率，或許可以賺錢，但在此時(shí)此刻變動(dòng)這么大的環(huán)境和世代，還可以靠這個(gè)活嗎？

金字塔組織vs.鉆石型組織

好的新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)要用「菱型」。其實(shí)我自己不是很喜歡，感覺(jué)還是有階層，你可以想象將最上面的角角切掉成為「鉆石型」，上面是一群人，如同管理委員會(huì)，但中間需要最多人。

所有工作者，即使是第一線的行政人員，他的工作內(nèi)容和未來(lái)發(fā)展，是我們一起訂出來(lái)的，而不是我說(shuō)他照做。人和企業(yè)間找出交會(huì)點(diǎn)，他可以觀察企業(yè)需要什么，或做什么可以幫助企業(yè)成長(zhǎng)，同事也可以幫助他一起想，這才是創(chuàng)新組織該有的面貌。

這樣的團(tuán)隊(duì)講求的是角色分布，而不是位階高低。

但臺(tái)灣組織停留在金字塔，就無(wú)法做創(chuàng)新，因?yàn)橹虚g斷層超大，尤其華人社會(huì)容易有「皇帝病」，而一個(gè)人管最容易出問(wèn)題。

相對(duì)于歐美，亞洲為何無(wú)法創(chuàng)新？方法論不難學(xué)，觀念也非常簡(jiǎn)單，臺(tái)灣不是不知道如何做，真正的問(wèn)題在文化和觀念。除了金字塔式的管理之外，更無(wú)法接受創(chuàng)新過(guò)程需要的「不穩(wěn)定」和「模糊化」。

和客戶共組創(chuàng)新小組

所以我聚焦在，將設(shè)計(jì)思考運(yùn)用在項(xiàng)目中，發(fā)想出「共創(chuàng)模式」。大部份顧問(wèn)公司都在客戶企業(yè)駐點(diǎn)，提供咨詢和服務(wù)；我們的團(tuán)隊(duì)則是和客戶團(tuán)隊(duì)共同組成項(xiàng)目小組，從用戶研究開(kāi)始著手。

好處是，客戶慢慢理解創(chuàng)新文化的意義，在實(shí)作上也能有所體會(huì)，并實(shí)際做出解決方案。

國(guó)泰航空臺(tái)灣暨韓國(guó)區(qū)總經(jīng)理即找上Pebbo，要幫助他們團(tuán)隊(duì)了解和實(shí)踐設(shè)計(jì)思考。我們請(qǐng)他們自由報(bào)名組團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要找出自己在工作上最想要解決的問(wèn)題，而我們?cè)谄渲邪缪蓓?xiàng)目執(zhí)行教練的角色，跟他們一起共創(chuàng)思考。

發(fā)表會(huì)時(shí)，十個(gè)團(tuán)隊(duì)中不乏很棒的點(diǎn)子出現(xiàn)。如其中一隊(duì)訪談工程人員后，想出如何解決長(zhǎng)期困擾的地勤管理問(wèn)題（工程人員取零件修飛機(jī)，從過(guò)去要上電腦登錄，改為刷條形碼），為公司省下上百萬(wàn)美元。

連國(guó)泰航空都很訝異，因?yàn)樗麄兌家詾樽约旱?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)很保守，無(wú)法創(chuàng)新，突然之間，竟能激發(fā)出很棒的想法。

雖然這樣的模式，我們必須投入非常多心力，也無(wú)法一次大量接案，但我認(rèn)為這是值得的。這種精神就跟日本工匠一樣，堅(jiān)持一天只做十個(gè)杯子，一個(gè)一個(gè)精雕細(xì)琢。

很多企業(yè)人員在完成后，特地來(lái)說(shuō)「謝謝你們」，因?yàn)樗麄円酝B跨部門開(kāi)會(huì)都做不到，顯然是組織和文化讓員工無(wú)法創(chuàng)新。

而我們帶動(dòng)的，或許是未來(lái)十年的革命。因?yàn)榭蛻魞?nèi)部確實(shí)有很好的成果出現(xiàn)，包括科技業(yè)、金融業(yè)、服務(wù)業(yè)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)等。

但從我協(xié)助企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，企業(yè)大部份的問(wèn)題或許是在老板，而不是在員工。大家都說(shuō)臺(tái)灣人才流失，但光是留下來(lái)的人，讓他們好好發(fā)揮，就可以做出很棒的事情。

資料來(lái)源：天下雜志 561期