1． 豐田的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)
豐田的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)很簡(jiǎn)單，就是所謂的“TQC”或“TQM”。這是把品質(zhì)管理的手法和企業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的古典的管理方法，豐田就是利用這樣的簡(jiǎn)單手法堅(jiān)持不懈地追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)最重要的使命是“生存”，因此企業(yè)要不斷變化去適應(yīng)社會(huì)的變化。變化就是“打破現(xiàn)狀”、從否定現(xiàn)狀開始。
豐田就是利用TQC這樣的手法不斷地從現(xiàn)在的狀態(tài)向“追求的目標(biāo)”、“應(yīng)有的狀態(tài)”變化。

2．豐田的“信念”
1950年豐田由于經(jīng)營(yíng)狀況不佳導(dǎo)致資金流不暢，并引發(fā)了勞資糾紛。銀行提供貸款的條件是分割公司和裁員，最終導(dǎo)致豐田被分割成“豐田汽車工業(yè)”和“豐田汽車販賣”兩個(gè)公司，豐田工會(huì)也不得不屈服同意裁員，當(dāng)時(shí)的豐田章一郎社長(zhǎng)引咎辭職度過了破產(chǎn)危機(jī)?！巴炊ㄋ纪础?，從那以后豐田公司就有了一條不成文的規(guī)定，豐田公司今后決不再向銀行借錢、決不再解聘員工?！盁o貸款經(jīng)營(yíng)”成為豐田的一種經(jīng)營(yíng)信念。而且“勞資協(xié)調(diào)”也成為豐田經(jīng)營(yíng)的一個(gè)支柱，即勞資雙方不是對(duì)立的關(guān)系而是相互協(xié)作的關(guān)系。豐田汽車以及豐田集團(tuán)整體就象一個(gè)大家庭。

3．豐田的管理
    “現(xiàn)場(chǎng)”是實(shí)現(xiàn)以TQC為經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)進(jìn)行管理的根本，遵守“5現(xiàn)主義”即“現(xiàn)地”“現(xiàn)物”“現(xiàn)狀”“原理”“原則”（注：原理、原則中的“原”在日文中與“現(xiàn)”的發(fā)音相同）正確地解決問題。豐田的組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)是“倒三角形”，通常企業(yè)的運(yùn)營(yíng)是基于“金字塔形”的組織體系，但實(shí)際上開動(dòng)設(shè)備、使工廠運(yùn)轉(zhuǎn)并創(chuàng)造附加價(jià)值的是現(xiàn)場(chǎng)的員工。而且最清楚現(xiàn)場(chǎng)存在的問題及其原因并掌握解決問題方法的也是現(xiàn)場(chǎng)的員工。支持支援這些員工的應(yīng)該是企業(yè)的管理者，而為管理者提供支持幫助的應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者的職責(zé)，豐田的管理體制就是基于這樣觀點(diǎn)的“倒金字塔”。因此豐田的員工長(zhǎng)期以來養(yǎng)成了發(fā)現(xiàn)“現(xiàn)場(chǎng)的問題點(diǎn)”并找到解決辦法的“習(xí)慣”，并且這種“習(xí)慣”已經(jīng)成為豐田的企業(yè)文化。因此豐田天天都在發(fā)生變化，由全體員工每天推動(dòng)著不斷前進(jìn)。
      這樣的體制對(duì)于豐田的供應(yīng)商也是一樣的，豐田把供應(yīng)商和自己公司的工廠放在同樣的位置對(duì)待。因?yàn)槿绻S田供應(yīng)商的零部件質(zhì)量滿足不了豐田所要求的質(zhì)量，最終會(huì)導(dǎo)致最終產(chǎn)品——汽車的質(zhì)量無法保證，對(duì)于成本也是同樣從豐田整體的角度進(jìn)行管理及指導(dǎo)。因此所謂的“豐田”是指包含供應(yīng)商在內(nèi)的整個(gè)豐田的一體化經(jīng)營(yíng)。
在豐田公司有“A3指向”這樣的名詞，指的是在豐田公司內(nèi)部的各種報(bào)告都是以整理在一頁A3紙上的形式進(jìn)行報(bào)告。即使是100億元的項(xiàng)目計(jì)劃提案上報(bào)時(shí)也是總結(jié)在一頁A3紙上，因?yàn)楣芾碚?、?jīng)營(yíng)者越是職位高的人越?jīng)]有時(shí)間，提出一本厚厚冗長(zhǎng)的報(bào)告給經(jīng)營(yíng)者，希望讓他們?nèi)ラ喿x、理解報(bào)告的內(nèi)容是不現(xiàn)實(shí)的事情，因此必須把必要的信息提煉出來集中在一頁A3紙上，讓經(jīng)營(yíng)者一目了然。當(dāng)然，在提煉出這樣一頁A3報(bào)告之前必須要做大量調(diào)查研究，準(zhǔn)備充分必要的資料，在經(jīng)營(yíng)者需要詳細(xì)了解時(shí)馬上拿出來。這樣豐田的管理者就可以在短時(shí)間內(nèi)做出判斷正確地進(jìn)行決策。而且鍛煉員工進(jìn)行資料、報(bào)告的提煉整理能力，提高整體的工作效率，這就是豐田的管理模式。

4．在21世紀(jì)求得生存
    2004年2月豐田決定本年度的工資漲幅為零，這已經(jīng)是豐田的工會(huì)連續(xù)2年決定不漲工資。這個(gè)決定在2003年秋天就已經(jīng)做出，而且是在豐田公司的利潤(rùn)連續(xù)幾年創(chuàng)歷史新高的情況下。其意義有很多，最重要的是豐田需要在21世紀(jì)求得生存。根據(jù)預(yù)測(cè)在21世紀(jì)全世界能夠生存下來的汽車公司只有5家，擠進(jìn)并成為這5家汽車公司之一是豐田汽車的最大課題和最基本目標(biāo)。如何使豐田在GM、福特、克萊斯勒、BMW、大眾、雷諾等眾多國(guó)際企業(yè)紛紛展開生存戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)中勝出是非常艱難的事情。日本的工資水平已經(jīng)是世界最高，如果繼續(xù)漲工資無疑于自己給自己套上了絞索，基于這樣的考慮豐田的勞資雙方必須協(xié)調(diào)一致、齊心合力進(jìn)入世界5強(qiáng)。
    日本的企業(yè)通常在決策、決斷方面比歐美企業(yè)遲緩，但是一旦做出了決策就會(huì)立刻付之行動(dòng)并切實(shí)地遵守所制定的計(jì)劃。這就是豐田的企業(yè)文化。