客戶：上海清暉 地點：上海市 - 上海 時間：2013/12/21 0:00:00 項目全過程場景實戰(zhàn)演練（基于PMBOK® Guide第五版） 2013年12月21-22日，郭致星教授為上海清暉做《項目全過程場景實戰(zhàn)演練（基于PMBOK® Guide第五版）》的實戰(zhàn)公開課，課程基于PMI的PMBOK® Guide第五版體系，課程內(nèi)容豐富、貼切生動、幽默風(fēng)趣！ 授課形式：實戰(zhàn)演練+理論探討+互動討論 突出“實戰(zhàn)”特點，注重實戰(zhàn)推演、理論分析與互動討論，其中實戰(zhàn)演練50%，理論探討30%，互動討論20%。 基于美國項目管理協(xié)會（PMI）定義的10大知識領(lǐng)域、國內(nèi)外知名企業(yè)的項目管理方法論。 角色演練，深度參與 學(xué)員以項目情景為背景進(jìn)行演練，不論是一對一的示例演練或是小組內(nèi)部演練，均需要學(xué)員深入?yún)⑴c其中，整個培訓(xùn)過程中，學(xué)員都是高度投入，高度參與。 研討互動，生動熱烈 人人動腦動口、積極討論項目中現(xiàn)實問題的解決方案、經(jīng)驗、技巧，總結(jié)并提供優(yōu)秀做法的范例和建議，氣氛生動熱烈。 項目全過程場景實戰(zhàn)演練（基于PMBOK® Guide第五版） 1.課程背景 在項目過程中，你是否曾經(jīng)遇到過類似的項目難題： 團隊成員同時接到了項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的不同指令，而這兩個不同的指令卻讓人無所適從…… 項目已經(jīng)進(jìn)行到關(guān)鍵時期，更甚者已到后期，變更姍姍來遲…… 涉及跨部門的項目合作，團隊成員的工作總是很難推動…… 供應(yīng)商無法按時交貨，還理由多多…… …… 作為項目經(jīng)理的你，在遇到上述類似問題時，該如何處理呢？你會采取什么樣的策略呢？ 是委婉勸說，還是直接攤牌？ 是正面交鋒，還是側(cè)面迂回？ 是斷然拒絕，還是被動接受？ …… 作為全新的項目管理公共課培訓(xùn)體系課程中項目管理解決方案的重點組成部分，本課程將通過案例分析、角色扮演。以案例、實戰(zhàn)演練為主導(dǎo)，本著授之以魚不如授之以漁的目標(biāo)，以嶄新的視角、方法與思路解決項目管理中所存在的問題。 2.課程特點 授課形式：實戰(zhàn)演練+理論探討+互動討論 突出“實戰(zhàn)”特點，注重實戰(zhàn)推演、理論分析與互動討論，其中實戰(zhàn)演練50%，理論探討30%，互動討論20%。 基于美國項目管理協(xié)會（PMI）定義的10大知識領(lǐng)域、國內(nèi)外知名企業(yè)的項目管理方法論。 角色演練，深度參與 學(xué)員以項目情景為背景進(jìn)行演練，不論是一對一的示例演練或是小組內(nèi)部演練，均需要學(xué)員深入?yún)⑴c其中，整個培訓(xùn)過程中，學(xué)員都是高度投入，高度參與。 研討互動，生動熱烈 人人動腦動口、積極討論項目中現(xiàn)實問題的解決方案、經(jīng)驗、技巧，總結(jié)并提供優(yōu)秀做法的范例和建議，氣氛生動熱烈。 3.課程目標(biāo) ◆ 改變思維定式，將項目管理作為一系列工作理念，一種獨特的管理哲學(xué)； ◆ 現(xiàn)場解決一直困擾您的項目難點、熱點問題，實踐回歸理論、理論指導(dǎo)實踐，找到最佳解決方案； ◆ 觸類旁通、舉一反三，學(xué)到的不僅是知識，而是解決問題的能力； ◆ 優(yōu)秀項目經(jīng)理集結(jié)平臺，多角度研討同一難點問題； ◆ 提升項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力與解決問題的實戰(zhàn)能力：營造氛圍，提升士氣，激勵成員，化解沖突； ◆ 讓項目經(jīng)理重視溝通，學(xué)會溝通，善于溝通，掌握團隊內(nèi)部、跨部門及上下溝通的技巧； ◆ 學(xué)會運用項目管理的硬技能和軟技能應(yīng)對項目工作中的難題。 4.課程模式 1.      中文教學(xué)、面授 2.      分組演練 3.      理論分析、互動答疑 5.受眾對象 - 總經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目總監(jiān) - 通過理論梳理和案例重溫沉淀已有經(jīng)驗的學(xué)員 - 組織中與項目相關(guān)的職能部門人員     - 希望提升自身職業(yè)能力的人員 - 參加PMP考試，需要理論深化和實戰(zhàn)鞏固的學(xué)員  - 從事項目管理的相關(guān)人員 6.時間安排 系統(tǒng)學(xué)習(xí)2天 7.課程大綱 項目全過程場景實戰(zhàn)演練 單元一：項目定義與啟動階段 場景1：本項目的客戶是一個難纏的主，在前幾次的合作中，交付的成果達(dá)到了合同約定，但是客戶卻時常表現(xiàn)出對項目的不滿意，我們也不清楚為什么！這次又要跟他們合作了……怎么辦？ 場景2：項目前期主要是市場、銷售等人員和客戶溝通，業(yè)務(wù)部門為獲得項目對客戶做出了很多承諾，而項目技術(shù)部門與客戶溝通中發(fā)現(xiàn)，項目范圍差異很大……怎么辦？ 場景3：客戶提出的一些要求存在不確定性，譬如說性能在原有基礎(chǔ)上提高80%之類的，這些需求無法予以驗證，但客戶要求強硬，公司又急切想拿到項目，項目經(jīng)理感受到可能存在的風(fēng)險又沒有足夠時間驗證……怎么辦？ 場景4：為了獲得該項目，公司領(lǐng)導(dǎo)不斷要求擴大項目目標(biāo)和工作范圍，A先生非常清楚標(biāo)書嚴(yán)重超出了公司能力范圍，但又不能違反公司的意愿和決定……怎么辦？ 場景5：項目準(zhǔn)備啟動，項目經(jīng)理未正式授權(quán)，可關(guān)鍵人物要辭職，客戶還點明要這個人物來做……怎么辦？ 場景6：某項目是母公司的“硬性要求”，但公司領(lǐng)導(dǎo)對該項目并無興趣，也不愿提供資源支持，然而又不希望違反母公司的要求……怎么辦？ 場景7：項目團隊組建僅一周時間，與IT部門、業(yè)務(wù)部門談，人員無法按時到位……怎么辦？ 場景8：領(lǐng)導(dǎo)新交給你一個項目，該項目作為國慶獻(xiàn)禮工程，但是時間已經(jīng)是非常緊迫，且業(yè)主表示不會增加費用，要求四個人在兩個月之內(nèi)完成，但經(jīng)過你的細(xì)致分析，至少需要四個月，即便增加兩個人手，也只能做到三個月……？ 單元二：項目計劃階段 場景1：項目經(jīng)理是軟件專業(yè)出身的，在硬件調(diào)試方面缺少經(jīng)驗，負(fù)責(zé)硬件的張工有豐富的工作經(jīng)驗，項目經(jīng)理準(zhǔn)備使用授權(quán)，由張工全權(quán)負(fù)責(zé)硬件調(diào)試，可是不知具體怎么處理……怎么辦？ 場景2：公司明顯資源不足，職能經(jīng)理沒有合適的人員提供，項目經(jīng)理在經(jīng)過努力后終于組建了項目團隊，但是有些團隊成員缺乏必要的經(jīng)驗和技能……怎么辦？ 場景3：項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)原先預(yù)期實現(xiàn)的一個功能如果實現(xiàn)，項目的成本要高出很多，項目經(jīng)理在同客戶溝通后，客戶不同意取消此功能，并要求必須以適中的成本實現(xiàn)這個功能，可是客戶對技術(shù)方面完全不懂……怎么辦？ 場景4：在我國，像B銀行這樣的項目甲方，項目管理大多不規(guī)范，客戶質(zhì)疑我們在計劃階段所做工作的意義，并要求我們趕緊啟動具體的開發(fā)工作，“項目管理計劃有什么用，趕緊干活去！”更糟糕的是，由于過去項目的進(jìn)度總是與制定的計劃存在較大的出入，“計劃不如變化快！”“做計劃費時費力，有沒有可執(zhí)行性！別做了，還是趕緊去做點實際的工作吧！”項目組成員也質(zhì)疑計劃工作的價值……怎么辦？ 場景5：在做計劃階段，項目經(jīng)理通過私下消息得知一位資深工程師正在尋找新的工作機會，而且可能就在項目實施期間離職……怎么辦？ 場景6：工作說明書（Statement of Work，SOW）對業(yè)務(wù)需求描述粗略，細(xì)化需求過程中，業(yè)務(wù)人員拿不定主意，變更頻繁，導(dǎo)致短時間內(nèi)無法確定需求范圍、很多含糊的需求無法給出具體的驗證方案，但合同對項目完成時間有明確要求……怎么辦？ 場景7： B銀行（客戶）要求使用他們的項目計劃、項目文件模板，但發(fā)現(xiàn)這些模板與該項目不匹配，但是客戶口氣強硬、拒不接受更換……怎么辦？ 場景8：F子系統(tǒng)需要外包給NB公司，NB公司名氣比我們大，他們近來有點喧賓奪主，對于資金、時間要求很多，B銀行（客戶）又指定這一家做……怎么辦？ 場景9：項目的部分工作外包，招標(biāo)時發(fā)現(xiàn)某個投標(biāo)單位存在問題，但公司領(lǐng)導(dǎo)卻授意讓該投標(biāo)單位中標(biāo)，項目經(jīng)理明知問題很多……怎么辦？ 單元三：項目執(zhí)行與控制部分 場景1：根據(jù)項目的安排，項目上的關(guān)鍵團隊成員Q君將在明天組織項目各子系統(tǒng)之間的聯(lián)合調(diào)試，后天是項目的關(guān)鍵里程碑節(jié)點，要命的是客戶也將與后天來檢查工作進(jìn)展！可是，Q君的直屬部門經(jīng)理卻安排其出差北京！……怎么辦？ 場景2：聽一個關(guān)系密切的客戶員工講，客戶關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)（對項目而言）的愛人來我們的城市旅游了……怎么辦？ 場景3：上次提出這個問題時，客戶領(lǐng)導(dǎo)、客戶代表、發(fā)起人、職能經(jīng)理等都在場，所有在場的人都沒有對項目經(jīng)理的建議表示不同意見。2周過去了，客戶突然對事情的處理結(jié)果提出了異議……怎么辦？ 場景4：負(fù)責(zé)B子系統(tǒng)與C子系統(tǒng)的團隊成員因為技術(shù)觀點的不同，爭執(zhí)不下，雙方的意見導(dǎo)致了沖突，并逐漸演變?yōu)閳F隊震蕩……怎么辦？ 場景5：在項目執(zhí)行過程中，有的團隊成員在預(yù)估的時間內(nèi)無法完成并且找到各種理由解釋，項目由此delay，項目經(jīng)理沒有辦法只能接受并延長項目計劃，但慢慢的其他員工也效仿這樣，項目計劃不再能作為項目的指導(dǎo)，員工越來越散漫。項目的進(jìn)度越來越不可控，原來的計劃成了擺設(shè)！工作匯報后，領(lǐng)導(dǎo)很生氣，希望能把進(jìn)度管理的靠譜些……怎么辦？ 場景6：來自公司人力資源部門的考核結(jié)果顯示，第一季度給我們的項目預(yù)算是120萬元，結(jié)果我們卻花費了135萬元，項目組被扣發(fā)獎金15%；公司同時進(jìn)行的另一項目，第一季度的預(yù)算是90萬元，實際花費83萬元，該項目組的獎金額度增加10%。項目組士氣受到了影響……怎么辦? 場景7：甲乙雙方約定付款方式：項目啟動后一個月內(nèi)，支付合同總額的 10%；項目驗收通過后一個月內(nèi)，支付合同總額的50%；項目使用2年后一個月內(nèi)，支付合同總額的40%。結(jié)果，在準(zhǔn)備項目的階段驗收時，甲方通知我方項目經(jīng)理：“項目Cancel了”……怎么辦？ 場景8：項目進(jìn)行到第三個月時，A子系統(tǒng)與B子系統(tǒng)在與硬件匹配性的調(diào)試中均出現(xiàn)問題，硬件負(fù)責(zé)人告訴我，要解決問題，A或B必須有一個子系統(tǒng)重新設(shè)計，但A、B子系統(tǒng)的負(fù)責(zé)設(shè)計擔(dān)當(dāng)說無法再調(diào)整，若重新設(shè)計，項目勢必延期……怎么辦？ 場景9：對照項目進(jìn)度表，你發(fā)現(xiàn)項目整體進(jìn)度延遲了，為了贏回時間，你決定安排大家加班，但核心老員工表示不愿加班。如果核心老員工不加班，勢必會影響其他團隊成員……怎么辦？ 場景10：項目進(jìn)行到關(guān)鍵時刻，你卻聽說你的項目成員小李正準(zhǔn)備辭職，如果小李辭職，短時間內(nèi)無法找到合適人員替代，對整個項目的影響不言而喻……怎么辦？ 場景11：項目進(jìn)行了6個月，到了關(guān)鍵時間，外購的A設(shè)備交貨日期臨近，原計劃下周一到貨，采購部經(jīng)理說：A設(shè)備下周一無法按時到貨！……怎么辦？ 場景12：項目進(jìn)行到五個月時，客戶進(jìn)行了階段驗收，結(jié)果是A、B、C子系統(tǒng)通過，D、E子系統(tǒng)功能缺失，要添加功能，否則絕不會同意最終驗收……怎么辦？ 場景13：項目執(zhí)行過程中，公司接到新的項目，公司領(lǐng)導(dǎo)抽調(diào)了項目資源，而客戶要求項目計劃不變動，必須按時完成……怎么辦？ 場景14：項目進(jìn)行到一半時，B銀行（客戶方）項目經(jīng)理更換，對于前期已確認(rèn)的工作他又提出不同意見，而且很多工作不予認(rèn)可……怎么辦？ 場景15：項目經(jīng)理專業(yè)技能不是很強，在項目執(zhí)行過程中，團隊成員、特別是項目的技術(shù)專家經(jīng)常出難題從而降低了項目經(jīng)理的威信，導(dǎo)致項目越來越難以管理，在國內(nèi)項目經(jīng)理的軟技能常被忽視，而分外強調(diào)專業(yè)技能，如何平衡這種困境？……怎么辦？ 場景16：客戶與項目組之間有多個接口，一方面加快了與各個子項目之間的直接溝通，但是另一方面，由于缺少信息整合，各個子項目各自為政、互不協(xié)調(diào)。需求經(jīng)常性地做一些小調(diào)整導(dǎo)致項目返工嚴(yán)重，項目團隊士氣下降，而這些變動又是由于客戶不同級別負(fù)責(zé)人的不一致意見，我們不好介入客戶接口人的工作方式……怎么辦？ 場景17：客戶要求的功能越來越多，但是不肯增加項目經(jīng)費和周期；客戶掛在口頭的話：“這個功能很簡單，只要有這個功能就行，不需要做的多復(fù)雜、不需要功能的質(zhì)量多高……”團隊成員也認(rèn)為增加這個功能可以為項目增加亮點……怎么辦？ 場景18：項目進(jìn)行到第6個月，C子系統(tǒng)的一個Bug前期未被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致系統(tǒng)在聯(lián)調(diào)時設(shè)備短路，公司的某關(guān)鍵設(shè)備損毀，導(dǎo)致經(jīng)濟損失數(shù)萬元，公司對C子系統(tǒng)的小組進(jìn)行處罰，扣除本月獎金40%，項目團隊人心惶惶……怎么辦？ 場景19：正在開發(fā)施工中的系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)行了一半，客戶突然覺得應(yīng)該增加一個小功能，但客戶又不想增加任何成本……怎么辦？ 場景20： C子系統(tǒng)團隊成員小張與D子系統(tǒng)團隊成員小李，習(xí)慣于使用郵件進(jìn)行工作溝通；在一個工作協(xié)商時，小張、小李二人經(jīng)過幾番郵件來回后，產(chǎn)生了沖突，二人互不相讓、看似無法解決……項目經(jīng)理、小李所在部門的經(jīng)理、小張所在部門的經(jīng)理、公司老總都收到了小李超送來的郵件……怎么辦？ 場景21：作為項目經(jīng)理，你所負(fù)責(zé)的是一個非常重要的項目——對你你們公司和客戶而言均極為重要！客戶的重要領(lǐng)導(dǎo)來檢查項目進(jìn)展，你需要向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。匯報什么呢？？？……怎么辦？ 場景22：公司屬于典型的弱矩陣組織，項目經(jīng)理權(quán)限明顯不足！總經(jīng)理曾經(jīng)在啟動會上明確表示了對項目經(jīng)理的支持。負(fù)責(zé)項目軟件工作的團隊成員經(jīng)常因為軟件部門經(jīng)理的安排被抽調(diào)……怎么辦？ 場景23：項目到了關(guān)鍵聯(lián)調(diào)階段，可是進(jìn)度總是不如人愿，更有甚者經(jīng)常有人對工作扯皮推諉……怎么辦？ 場景24：為了讓客戶時刻了解項目進(jìn)展，每周一都會對上周項目進(jìn)展情況進(jìn)行匯報分析，但客戶方面的領(lǐng)導(dǎo)并不積極，經(jīng)常缺席，領(lǐng)導(dǎo)不在很多問題都無法當(dāng)時確認(rèn)，事后再解決非常費勁……怎么辦？ 場景25：公司參加此項目的一個人與老板有裙帶關(guān)系，當(dāng)項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他不按照流程來做事對其指正時，他不予改正，照常行事，老板也不太好左右他……怎么辦？ 場景26：客戶內(nèi)部兩個部門間矛盾重重，一個部門作出的決策另一個部門經(jīng)常會反對，導(dǎo)致項目組返工嚴(yán)重，無所適從……怎么辦？ 單元四：項目收尾階段 場景1：項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊在客戶所在現(xiàn)場開展驗收工作，驗收測試過程中，客戶的測試人員發(fā)現(xiàn)了一個新的問題，驗收測試未能順利通過……怎么辦？ 場景2：項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊在客戶所在現(xiàn)場開展驗收工作，驗收測試過程中，項目工作非常順利，順利通過了驗收測試……怎么做？ 場景3：老板說公司最近接的項目多，這個項目客戶已驗收，讓項目經(jīng)理去負(fù)責(zé)另一個項目“這個項目結(jié)束，不用總結(jié)了！”……該怎么辦？ 場景4：項目雖然如期驗收，但因為很多功能是臨時趕工完成的，很多都不實用，有很大隱患，項目經(jīng)理準(zhǔn)備向公司要求兩周時間完善……怎么辦？ 場景5：項目已經(jīng)結(jié)束，客戶還不停的要求作支持和維護(hù)，但并沒有pay相應(yīng)的服務(wù)費用，公司讓項目經(jīng)理巧妙的周全應(yīng)付，不予重視。項目經(jīng)理對平衡和談判感到困惑……怎么辦？ 場景7：廠商的設(shè)備保修期以從發(fā)貨之日開始計算，而我們向客戶承諾的保修期從驗收日開始計算，兩個日期差異很大，因此將為維修付出巨大的成本……怎么辦？ 場景8：新入職的項目團隊成員小W在項目上的工作很棒，項目經(jīng)理對其工作評價很高?？墒切不善溝通，其所在部門的經(jīng)理冬雪對其工作不甚了解，月底的考核結(jié)果顯示小W績效較差，按照現(xiàn)在的情況下去，小W存在被解職的風(fēng)險……怎么辦？