其實(shí)，發(fā)展企業(yè)有很多方法，融合教練術(shù)讓我了解自我，知己知彼，融合創(chuàng)新，達(dá)到1+1>2 。對(duì)我來(lái)說(shuō)，作為領(lǐng)導(dǎo)者知己不足很重要，清晰自身優(yōu)勢(shì)、不足等認(rèn)知。

——AG全球總裁 Tom

OD部門(mén)是企業(yè)其中一個(gè)很重要的部門(mén)，很多外企中國(guó)公司，特別是已經(jīng)在國(guó)際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，并迅速發(fā)展的集團(tuán)公司，都有OD部門(mén)做溝通和支持，很多打算走入國(guó)際市場(chǎng)的眾多中國(guó)企業(yè)，也開(kāi)始認(rèn)識(shí)到OD在企業(yè)中發(fā)揮的決策和作用，就像我上篇文章所說(shuō)的，OD可以給組織帶來(lái)持續(xù)的積極變革，幫助企業(yè)快速并正確的發(fā)展。

以下是案例分享

這個(gè)公司是AG集團(tuán)（某實(shí)體行業(yè)知名品牌） ，前身是世界500強(qiáng)前三甲公司的領(lǐng)導(dǎo)將上市公司轉(zhuǎn)化而來(lái)，合資10年，最終收購(gòu)了中國(guó)公司的這部分。這家集團(tuán)公司在中國(guó)有雇員300余人，其中外國(guó)人雇員不多，AG中國(guó)主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)職能。

AG做OD 時(shí)，公司經(jīng)歷了幾年增長(zhǎng)，員工感覺(jué)不錯(cuò)，但由于低于市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率，包括出現(xiàn)了幾次質(zhì)量問(wèn)題，總部認(rèn)為需要盡快解決，于是派人到中國(guó)企業(yè)來(lái)修改流程，Tom（化名）是目前這家中國(guó)區(qū)公司最高的決策者，在Tom之前由于沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)已經(jīng)換了4任領(lǐng)導(dǎo)，他們多次的被調(diào)離或調(diào)回，Tom就這樣成了中國(guó)區(qū)的第五位總經(jīng)理。

經(jīng)過(guò)對(duì)這個(gè)公司整體狀況的摸底，根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷的分析，我們初步診斷了公司的整體情況。結(jié)論是缺乏共同愿景，部門(mén)本位主義強(qiáng)，難融入，歷史原因造成相互間溝通不暢，凝聚力較差。

部門(mén)本位思維，爭(zhēng)搶資源，相互推諉責(zé)任，缺乏合作意識(shí)，不團(tuán)結(jié)。中國(guó)團(tuán)隊(duì)缺乏決心和投入，出現(xiàn)問(wèn)題不愿意擔(dān)當(dāng)和承擔(dān)責(zé)任，對(duì)公司忠誠(chéng)度不高，流失率高。中國(guó)團(tuán)隊(duì)人際溝通能力差，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)的溝通方式是辯論和辯解、推諉，人員較情緒化，不善于解決問(wèn)題，達(dá)成一致的意識(shí)較差。

系統(tǒng)的解決方式

“其實(shí)，發(fā)展企業(yè)有很多方法，融合教練術(shù)讓我了解自我，知己知彼，融合創(chuàng)新，達(dá)到1+1>2 。對(duì)我來(lái)說(shuō)，作為領(lǐng)導(dǎo)者知己不足很重要，清晰自身優(yōu)勢(shì)、不足等認(rèn)知?！薄狝G全球總裁 Tom

用融合教練術(shù)的這種觀點(diǎn)溝通，創(chuàng)造新的愿景，開(kāi)始系列改革，大家開(kāi)始投入，達(dá)成共同目標(biāo)。

第一步很重要的是讓大家認(rèn)識(shí)到問(wèn)題及根源，有了信心，開(kāi)始尋求解決，做出很多流程。

用2天時(shí)間，我們幫助AG進(jìn)行團(tuán)隊(duì)教練融合行動(dòng)。通過(guò)流程，成員知己知彼分析，達(dá)成共識(shí)，有了積極的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神，以開(kāi)放的心態(tài)，增加凝聚力，共同推進(jìn)工作。

達(dá)成共識(shí)很重要，在這個(gè)過(guò)程中，我們幫助他們認(rèn)識(shí)到缺乏管理能力，另外做了系統(tǒng)勝任力評(píng)估，均獲得大家認(rèn)可。教練起了很大作用，人們開(kāi)始變化，更加積極開(kāi)放，相互溝通和互助，將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)結(jié)合，使大家發(fā)生積極變化。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間討論達(dá)成共同目標(biāo)，提升凝聚力和信心。這正是很多企業(yè)不善于做的，就是打好基礎(chǔ)，豎立愿景。

經(jīng)過(guò)三個(gè)月后開(kāi)始第二階段，大家共同創(chuàng)造企業(yè)的使命、愿景，明確三大價(jià)值觀并排序，上下同欲，達(dá)成共識(shí)。最震撼的是排序，兩天時(shí)間梳理，第二天晚上9點(diǎn)達(dá)成共識(shí)：（三條核心價(jià)值觀）以人為本、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、改革創(chuàng)新。

教練術(shù)最重要的價(jià)值就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。目標(biāo)管理很重要，將公司目標(biāo)分解到個(gè)人，每一人一個(gè)目標(biāo)卡，大家公平透明，做多做少很清楚。每人都在實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，將流程按照業(yè)績(jī)導(dǎo)向來(lái)做，這種教練術(shù)作用很大，制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)結(jié)果，知道自己的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)。還有一點(diǎn)是每月兩天的團(tuán)隊(duì)教練也很重要。

如何理解企業(yè)文化，如何將價(jià)值觀融入行動(dòng)，如何進(jìn)行HR 系統(tǒng)再設(shè)計(jì)，如何使業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹?，如何開(kāi)始人才計(jì)劃，如何讓員工的忠誠(chéng)度提升，都有了很大動(dòng)力。好的文化氛圍和業(yè)績(jī)，吸引人才不斷進(jìn)入企業(yè)。

這些行動(dòng)給AG公司員工的工作帶來(lái)正向循環(huán)圈，他們共同打造愿景，提升融合的能力，敢于承擔(dān)、愿意付出，團(tuán)隊(duì)能力增強(qiáng)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)愿景，提升效率、產(chǎn)品質(zhì)量，贏得更多客戶，銷(xiāo)售額、利潤(rùn)大幅度提升，總部給予大力支持投資，更促進(jìn)團(tuán)隊(duì)不斷完善，良性循環(huán)。

18個(gè)月后AG公司銷(xiāo)售額、利潤(rùn)翻番，由AG分公司轉(zhuǎn)為AG全球第五事業(yè)部，Tom由總經(jīng)理變?yōu)槿蚩偛?。在增長(zhǎng)率、利潤(rùn)及產(chǎn)品創(chuàng)新上，成為全球領(lǐng)先者。

每位領(lǐng)導(dǎo)者只要想做，都能做好。這些人成長(zhǎng)很快，AG的8個(gè)核心成員都是這種方式打造出來(lái)的，影響力很大。這些人原來(lái)跟西方管理者相比較弱，后來(lái)都成為該組織的核心領(lǐng)導(dǎo)者。

總結(jié)收獲：從OD系統(tǒng)角度看問(wèn)題很重要，組織各個(gè)方面全面衡量，抓住關(guān)鍵要害，解決重點(diǎn)。創(chuàng)造令人興奮的共同愿景，需要整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)和全員參與很重要。個(gè)人教練、總裁教練和團(tuán)隊(duì)教練很重要，起到很大推動(dòng)作用。

(注：為了更好的保護(hù)客戶信息，我所使用的公司名稱和人名均為化名，如有特別交代為真實(shí)的公司名和姓名除外，特此注明。)