全球領(lǐng)導(dǎo)力至少包括文化智商、領(lǐng)導(dǎo)層次和領(lǐng)導(dǎo)能力三方面。其共同的核心部分是融合。中國(guó)企業(yè)的全球化領(lǐng)導(dǎo)者要有融合各種文化的能力、融合型的領(lǐng)導(dǎo)層次和融合的領(lǐng)導(dǎo)能力，并直面三大關(guān)鍵挑戰(zhàn)：全球位勢(shì)、全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和全球型企業(yè)文化。

文/唐榮明

在全球化時(shí)代，在全球拼搏做大，是中國(guó)企業(yè)不得不走的道路。世界企業(yè)500強(qiáng)，絕大多數(shù)都是在全球范圍內(nèi)取得了成功。中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中則是喜憂參半：喜的是每年都有更多中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)行列，憂的是進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)，多數(shù)都是在中國(guó)本土運(yùn)作的國(guó)有企業(yè)。真正意義上的全球型中國(guó)企業(yè)，只有聯(lián)想、華為等少數(shù)幾家。

更糟糕的是，在中國(guó)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體的今天，世界百?gòu)?qiáng)品牌中卻沒有中國(guó)企業(yè)的身影。這不僅表明中國(guó)企業(yè)品牌在世界名不見經(jīng)傳，還使大批志在必得的中國(guó)企業(yè)家及有民族自豪感的中國(guó)人自感慚愧。

中國(guó)企業(yè)在全球“戰(zhàn)爭(zhēng)”中，若想取勝，必須具備一種硬實(shí)力——全球領(lǐng)導(dǎo)力。簡(jiǎn)言之，全球領(lǐng)導(dǎo)力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在全球范圍內(nèi)組織和管理供應(yīng)鏈整合、全球生產(chǎn)、全球市場(chǎng)營(yíng)銷以及全球跨文化人力資源整合而取得企業(yè)成功的能力。在越來越全球化的今天，全球領(lǐng)導(dǎo)力不再是可有可無的東西，它是全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必不可少的能力，是企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的硬實(shí)力；沒有它，就不可能成功。

然而，當(dāng)前大多數(shù)中國(guó)企業(yè)仍然缺乏這種硬實(shí)力。

全球領(lǐng)導(dǎo)力的三大要素

要在全球市場(chǎng)中成功，中國(guó)企業(yè)需要怎樣的全球領(lǐng)導(dǎo)力呢？在我看來，全球領(lǐng)導(dǎo)力至少包括三個(gè)重要組成部分：文化智商、領(lǐng)導(dǎo)層次及領(lǐng)導(dǎo)能力（見圖1）。這三者的核心部分、共性部分是融合。在全球范圍內(nèi)，大趨勢(shì)是融合。換言之，中國(guó)企業(yè)要有融合各種文化的能力、融合型的領(lǐng)導(dǎo)層次和融合的領(lǐng)導(dǎo)能力。這三個(gè)部分的背景是全球化思維，就是說，全球化思維像空氣一樣貫穿在每個(gè)組成部分中。

文化智商

國(guó)際勞工組織的調(diào)查顯示，70%的國(guó)際商業(yè)活動(dòng)因“文化差異”而失敗。埃森哲(Accenture)咨詢公司2007年1月的調(diào)研報(bào)告指出，在全球化公司中，44％的參與者認(rèn)為了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣和商業(yè)模式是全球化的重要瓶頸之一?？梢?，這個(gè)問題是全球性的。

TCL董事長(zhǎng)李東生在中央二臺(tái)的一次訪談中指出，跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱，是決定中國(guó)企業(yè)在全球能否成功的關(guān)鍵。他坦誠(chéng)地承認(rèn)，當(dāng)國(guó)外一名經(jīng)理說項(xiàng)目有嚴(yán)重問題，如不照他說的去做就有幾千萬美元損失時(shí)，他本人無法進(jìn)行判斷，并做出相應(yīng)決策。這種跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏，是對(duì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)的巨大挑戰(zhàn)。不具備這種能力，中國(guó)企業(yè)的全球化將像當(dāng)年的TCL一樣，面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全球共有5000多種不同的文化群體，它們之間構(gòu)成巨大文化差異，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迷茫不安。這些差異影響著我們的生活和工作。如民族信仰、民族價(jià)值觀及行為習(xí)慣，都會(huì)給公司管理增加復(fù)雜性。

中國(guó)企業(yè)走向全球的首要條件之一，就是領(lǐng)導(dǎo)者要有一種“文化智商”(Cultural Intelligence)，即在不同文化氛圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者將文化因素與商業(yè)措施適當(dāng)?shù)赜袡C(jī)結(jié)合，從而得到良好的企業(yè)成績(jī)的智力。這個(gè)概念首先由克里斯多夫?厄爾里(Christopher Earley)和伊蓮恩?莫薩科斯基(Elaine Mosakowski)提出，并被廣泛接受。

文化智商可分為如下幾類：尊重型、學(xué)習(xí)型和融合型。尊重型是指我未必喜歡這種文化，但我尊重它；學(xué)習(xí)型指我喜歡這種文化，因而去好好學(xué)習(xí)它；融合型則是不僅能夠?qū)W習(xí)對(duì)方的文化，還能融合自己的文化及對(duì)方的文化，使之產(chǎn)生一種超越創(chuàng)新的效果。

最高級(jí)的文化智商是融合型。如果要力圖達(dá)到這種境界，下面幾個(gè)步驟是關(guān)鍵的：

◎?qū)Σ煌奈幕挥虚_放欣賞的情感

◎認(rèn)真學(xué)習(xí)體驗(yàn)不同的文化，徹底成為“文化通”

◎融合互補(bǔ)，將兩種文化進(jìn)行融合，達(dá)到超越創(chuàng)新的效果

開放和欣賞的情感，可以讓人開心順利地進(jìn)入不同的文化。我們?cè)谥袊?guó)培訓(xùn)外籍領(lǐng)導(dǎo)者的幾百個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)共同的特點(diǎn)：對(duì)中國(guó)文化有欣賞熱情，是他們?cè)谥袊?guó)成功的必要條件。歐派克集團(tuán)全球事業(yè)部總裁約翰先生，對(duì)中國(guó)文化非常欣賞，他與中國(guó)人相處，從來沒有看到任何不適的地方。一次，我們的一個(gè)咨詢專家不好意思地用英語說：“I am sorry,My English is poor.”他馬上真誠(chéng)地說：“你不用道歉，你的英語比我的漢語好。如果抱歉，那應(yīng)該是我。我在中國(guó)，應(yīng)該說好漢語?！边@一句話讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)為歐派克集團(tuán)做咨詢工作少了很多跨文化障礙。

經(jīng)過文化變革，歐派克中國(guó)公司的文化便是融合文化。這種文化讓來自歐洲、北美、亞洲及大陸全國(guó)各地的員工開心地在一起工作，發(fā)揮各種文化、各種類型人的特色和能力，不斷融合創(chuàng)新，使公司在戰(zhàn)略、流程、制度、組織框架、人力資源體系等方面都發(fā)生變革。在6個(gè)月內(nèi)便成為全集團(tuán)30多家公司中第一名（按銷售收入、利潤(rùn)率及增長(zhǎng)速度）。

領(lǐng)導(dǎo)層次

領(lǐng)導(dǎo)層次論的一個(gè)重要假設(shè)，是領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定于他的成熟程度。在全球化范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度越高，他的特質(zhì)越好，領(lǐng)導(dǎo)力也就越強(qiáng)。簡(jiǎn)單講，領(lǐng)導(dǎo)者有融合型、個(gè)性型、依賴型和獨(dú)裁型四個(gè)層次（見表1）。

在全球化環(huán)境中，融合型領(lǐng)導(dǎo)者是最可能成功的。他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)，具有強(qiáng)大的號(hào)召力，能夠創(chuàng)建融合型企業(yè)文化，調(diào)動(dòng)一切資源和人力。歐派克集團(tuán)全球事業(yè)部總裁約翰便具有一種特殊的“點(diǎn)燃力”。無論什么樣的人，都能被他點(diǎn)燃激情，他在很短時(shí)間內(nèi)，不斷吸引各種膚色的人才，使公司業(yè)績(jī)不斷突破。

羅伯特科甘(Robert Kegan)的研究表明：在美國(guó)，人死之前，能達(dá)到融合型層次的約占5%，個(gè)性型層次的約占80%，獨(dú)裁型和依賴型層次的，加起來占15%。而在中國(guó)，根據(jù)我個(gè)人的觀察，后兩者的比例基本上可以倒過來。

在企業(yè)走向全球過程中，獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者要想使企業(yè)在全球范圍內(nèi)走向持久成功幾乎是不可能的。在全球化環(huán)境中，企業(yè)會(huì)面臨更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。在獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)缺乏創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)凝聚力。中國(guó)企業(yè)家如果不能完成從獨(dú)裁層次向融合層次的轉(zhuǎn)變，在全球競(jìng)爭(zhēng)中就必然會(huì)失敗。即使只在國(guó)內(nèi)，長(zhǎng)此下去，也必將失敗。

當(dāng)然，有些聰明勤奮的中國(guó)企業(yè)家，能夠更早地實(shí)現(xiàn)從獨(dú)裁到融合的大轉(zhuǎn)變。吉利公司董事長(zhǎng)李書福，以“求婚”比喻吉利對(duì)沃爾沃的并購(gòu)。在與沃爾沃高層的溝通中，他很低調(diào)，說自己是學(xué)生，需要向他們學(xué)習(xí)，他也真誠(chéng)地做到了這一點(diǎn)。他強(qiáng)調(diào)，我們是有不同，但要彼此尊重，彼此合作，彼此共贏。

他要求沃爾沃在中國(guó)融合中國(guó)文化，融合東西方最好的東西，為中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)出最優(yōu)秀的產(chǎn)品，在中國(guó)取得重大成功。如果沃爾沃只是生產(chǎn)像其他公司一樣的產(chǎn)品，取得一樣的銷售業(yè)績(jī)，李書福是不能接受的，他認(rèn)為那是一個(gè)重大失敗。因此，他以融合和超越的思維，要求他的沃爾沃團(tuán)隊(duì)超越同行、融合文化，生產(chǎn)最好最受歡迎的產(chǎn)品。這是一位融合型領(lǐng)導(dǎo)者的重要特征。

在他的帶領(lǐng)下，在2011年1-8月份，沃爾沃全球的銷售額提升了22%，在中國(guó)的銷售量獲得了100%以上的提升。這些業(yè)績(jī)無疑使那些對(duì)這次并購(gòu)抱有懷疑的中外人士刮目相看。

融合領(lǐng)導(dǎo)力可能成為中國(guó)企業(yè)跨越世界的好機(jī)會(huì)。融合的智慧和理念，其實(shí)早就存在于中華民族的智慧之中。中國(guó)漢代以后的治國(guó)理念，一般都融合了法家和儒家的思想。在日常生活中，中國(guó)人往往同時(shí)接受儒釋道三派的思想，因此我堅(jiān)定地認(rèn)為：中國(guó)人從個(gè)性型到融合型是相對(duì)容易的，甚至要比美國(guó)人從個(gè)性型轉(zhuǎn)到融合型容易得多。美國(guó)的個(gè)性型社會(huì)文化，將是他們走向融合的一大障礙。