關(guān)于動(dòng)態(tài)調(diào)整觀在生產(chǎn)中的應(yīng)用，在這里不做詳細(xì)的講解，只是簡(jiǎn)單的講解讓大家有所來(lái)接，會(huì)在第三篇中進(jìn)行詳細(xì)的講解。生產(chǎn)管理一直都是企業(yè)管理的重點(diǎn)，也是企業(yè)管理的核心，我們的技術(shù)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、人力資源部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、等部門(mén)都是為生產(chǎn)所服務(wù)。如何能夠讓生產(chǎn)能夠按照我們的生產(chǎn)計(jì)劃，能夠在正確的時(shí)間生產(chǎn)出正確的東西呢。在正確的時(shí)間生產(chǎn)出正確的東西，這是整個(gè)生產(chǎn)管理的目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)有很多方法，我今天只做重點(diǎn)講解TOC動(dòng)態(tài)調(diào)整觀思想在生產(chǎn)管理中所產(chǎn)生的方法，DBR+BM方法。

我們知道不論是對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)還是對(duì)于服務(wù)行業(yè)，在進(jìn)行客戶服務(wù)的時(shí)候，一定存在著服務(wù)流程，在流程中就存在工序，那么這些工序的產(chǎn)能都是平衡的嗎，很顯然這個(gè)時(shí)間是沒(méi)有絕對(duì)的平衡，除非多工序自動(dòng)化設(shè)備，通過(guò)人為的設(shè)計(jì)使每個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是一樣的，很可惜我們現(xiàn)實(shí)中不是這樣的，我們現(xiàn)實(shí)中的各個(gè)工序總會(huì)出現(xiàn)瓶頸工序。我們?cè)谇斑呉仓v了整個(gè)生產(chǎn)線產(chǎn)能是由瓶頸工序所決定的，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題有一個(gè)木桶理論，理論的內(nèi)容是：對(duì)于一個(gè)由高低不一的木板做成的木桶，他能放多少的水，不是由最大最長(zhǎng)的木板決定，而是由最低的木板決定。可是在生產(chǎn)過(guò)程中卻總是出現(xiàn)瓶頸工序停機(jī)情況，這樣就會(huì)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線產(chǎn)生浪費(fèi)，瓶頸工序停機(jī)多長(zhǎng)時(shí)間就等于整個(gè)生產(chǎn)線停機(jī)的時(shí)間。至于造成停機(jī)的原因很多，比如：上一道工序因?yàn)樵O(shè)備故障停機(jī)一天，導(dǎo)致瓶頸工序沒(méi)有零件可以生產(chǎn)?？傊瑢?dǎo)致瓶頸設(shè)備停機(jī)處理管理需要外，還有設(shè)備故障外，一定是由于缺少加工材料導(dǎo)致，這也是常出現(xiàn)的問(wèn)題。

那么我們既不讓瓶頸工序的前方擺放太多的在制品，也不讓瓶頸工序因?yàn)闆](méi)有原料而無(wú)法生產(chǎn)，這是我們就需要生產(chǎn)管理來(lái)幫忙了。我們傳統(tǒng)的方法是靠控制投料的方法來(lái)完成這個(gè)工作的，首先生產(chǎn)管理人員制定出精確的生產(chǎn)計(jì)劃，然后根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)制定精確的排單計(jì)劃，最后根據(jù)排單計(jì)劃投料安排生產(chǎn)。生產(chǎn)過(guò)程中的跟單員在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不斷的進(jìn)行微調(diào)和調(diào)整，來(lái)幫助計(jì)劃能夠?qū)嵤┢饋?lái)。我們知道在這個(gè)善變和高速發(fā)生發(fā)展的市場(chǎng)中，尤其是訂單式生產(chǎn)環(huán)境下，生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常會(huì)被打亂，對(duì)于這個(gè)連自己都無(wú)法指導(dǎo)和保護(hù)好的計(jì)劃，如何能夠指導(dǎo)好生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)然我會(huì)在第三篇中為大家介紹一種動(dòng)態(tài)調(diào)整的生產(chǎn)計(jì)劃，這里就不做詳細(xì)的講解。

綠色等級(jí)

黃色等級(jí)

紅色等級(jí)

66%

33%

0%

綠色狀態(tài)正常做 黃色狀態(tài)多關(guān)注 紅色狀態(tài)要調(diào)整

100%

按照動(dòng)態(tài)調(diào)整的方法們我們首先對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的瓶頸設(shè)備因?yàn)橥Ａ隙鵁o(wú)法繼續(xù)生產(chǎn)的情況進(jìn)行調(diào)查，講最嚴(yán)重但有代表性的一次的停機(jī)時(shí)間整理出來(lái)，我們只要一般想象，對(duì)于個(gè)例和特殊情況不作為數(shù)據(jù)使用對(duì)象。然后，根據(jù)停機(jī)時(shí)間計(jì)算出這段時(shí)間瓶頸設(shè)備需要多少原料，最長(zhǎng)停機(jī)時(shí)間除以瓶頸工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。這一步是第一次導(dǎo)入該方法時(shí)要用到的，之后就不需要了。然后將這部分原材料數(shù)量劃分為三等份，每一等份分別為不同的顏色，進(jìn)行顏色等級(jí)管理。

 

 

 

 

當(dāng)瓶頸工序前的原材料在100%到66%之間的時(shí)候，屬于綠色狀態(tài)，此時(shí)不需要任何生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整等工作，正常生產(chǎn)即可。當(dāng)瓶頸工序前的原材料在66%到33%之間的時(shí)候，屬于黃色狀態(tài)，此時(shí)要多關(guān)注生產(chǎn)線。當(dāng)瓶頸工序前的原材料在低于33%的時(shí)候，屬于紅色狀態(tài)，這是生產(chǎn)計(jì)劃，和上游工序就必須都遷就瓶頸工序，總之確保瓶頸工序不停機(jī)。

當(dāng)連續(xù)出現(xiàn)三天（根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定出的時(shí)間）瓶頸前方的原材料處于綠色狀態(tài)，說(shuō)明原材料預(yù)備的太多，需要削減，減少量是預(yù)備量的1/3。當(dāng)原材料量保持在黃色狀態(tài)，說(shuō)明此時(shí)瓶頸工序錢(qián)的原材料處于最佳狀態(tài)，瓶頸工序管理的目標(biāo)狀態(tài)。當(dāng)連續(xù)出現(xiàn)三天（根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定出的時(shí)間）瓶頸前方的原材料處于紅色狀態(tài)，署名瓶頸前的原材料預(yù)備的太少，需要增加，增加量是預(yù)備量的1/3.