當(dāng)我們知道了改善對于一個企業(yè)來講的重要性的時候，首先要解決的是存在的問題是不是企業(yè)的問題，很多人是不認(rèn)為存在問題的，當(dāng)隨著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的改變，和企業(yè)現(xiàn)在的對比，企業(yè)的問題就出現(xiàn)了，當(dāng)問題出現(xiàn)了以后要解決的是愿不愿意去改善，很多企業(yè)家就像上邊講的案例，他寧可拿這些錢去裝修辦公室，也不愿意改善，當(dāng)企業(yè)認(rèn)識到愿意去改善的時候，問題就不是問題了。當(dāng)一個問題不需要解決的時候，代表企業(yè)的目標(biāo)在遷就企業(yè)的現(xiàn)狀。當(dāng)我們的企業(yè)愿意去改善企業(yè)的問題的時候，接下來要需要解決的就是能不能改善。上邊所講的，這就是企業(yè)進(jìn)行持續(xù)改善的時候，企業(yè)家思維中所存在的“三個問題”：1,是不是企業(yè)的問題？2，愿不愿意去改善？3，能不能實(shí)現(xiàn)改善？

第一個問題：是不是企業(yè)的問題？

我們在上邊已經(jīng)講過，對于企業(yè)來講什么是他的問題，企業(yè)的目標(biāo)和企業(yè)的現(xiàn)狀之間的距離就是企業(yè)的問題。在上邊的篇幅中我們還給大家介紹了一個公式，來幫助大家了解我們的問題到底有多么大。我們的企業(yè)目標(biāo)不高的時候，往往企業(yè)的問題也就很小了。所以對于一個企業(yè)來講他的問題有多大，就要仁者見仁智者見智了，有些企業(yè)家雖然企業(yè)市場情況不錯，但是他還整日思考如果對企業(yè)進(jìn)行改善提升，而對于有些企業(yè)家眼看的企業(yè)的整天的生產(chǎn)，但是利潤已經(jīng)基本沒有了，企業(yè)的生存主要是靠貸款和拖欠供應(yīng)商的貨款來維持了、，即使這樣企業(yè)家還是認(rèn)為企業(yè)沒有問題，只是……。海爾的決策思維是先難后易，這就導(dǎo)致為自己招來很多的問題，然后企業(yè)不停的解決這些問題，當(dāng)問題解決完的時候，企業(yè)也就成功了。從某些角度上講是因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)遠(yuǎn)大，他們才會產(chǎn)生這么多的問題。如果你認(rèn)為你的企業(yè)沒有問題，說明你已經(jīng)滿足了，你的現(xiàn)狀就是你的目標(biāo)。

當(dāng)然對于目標(biāo)較高的企業(yè)，他們的企業(yè)問題就會很多，面對問題企業(yè)也希望能夠進(jìn)行有效改善，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)?？墒撬麄儾恢涝搹哪睦锔纳破?，于是在自己的企業(yè)中展開沒有目標(biāo)的低業(yè)績指標(biāo)改善。首先企業(yè)會尋找自身存在的各項(xiàng)低業(yè)績指標(biāo)，對那些低業(yè)績指標(biāo)的部門或職能進(jìn)行改善，改善所采用的方法，主要是通過頭腦風(fēng)暴所產(chǎn)生的方法，或者是通過與同行的學(xué)習(xí)和參加培訓(xùn)課程所得到的方法知識信息這樣對于很多企業(yè)的改善工作，都會產(chǎn)生很多的負(fù)面效果，致使大家對改善本身產(chǎn)生懷疑。企業(yè)進(jìn)行改善的時候，很多時候是由于方法的不合理，以及整個改善方案不夠科學(xué)，所以導(dǎo)致改善效果不佳，為了企業(yè)的發(fā)展改善本身是沒有問題的。即使我們把低業(yè)績問題成功的改善掉了，也不代表企業(yè)的整體業(yè)績會發(fā)生改變。建設(shè)當(dāng)企業(yè)的問題是銷售效率低，企業(yè)的產(chǎn)能利用率只有50%，這時企業(yè)即使對生產(chǎn)進(jìn)行改善，生產(chǎn)效率提升了20%，但是企業(yè)的整體業(yè)績并沒有任何的提升，因?yàn)檫@個時候提升生產(chǎn)效率唯一能夠產(chǎn)生的效果是，我們企業(yè)的產(chǎn)能增加了，但是我們企業(yè)的訂單沒有任何增加，那么企業(yè)并沒有多賺到一分錢，這是我們的企業(yè)的整體業(yè)績并沒有得到提升。對于一個企業(yè)進(jìn)行改善的時候，我們要有目標(biāo)的進(jìn)行改善，比如這個企業(yè)將全部精力都放在銷售額的增長上，當(dāng)企業(yè)的訂單達(dá)到企業(yè)產(chǎn)能利用率的80%以后，這時企業(yè)的問題就轉(zhuǎn)移了，企業(yè)問題成為生產(chǎn)了，這時在對生產(chǎn)進(jìn)行改善，這樣銷售業(yè)績的提升和生產(chǎn)業(yè)績的提升就都能馬上變成企業(yè)的總體業(yè)績。這就是TOC所提倡的有目標(biāo)的進(jìn)行持續(xù)改善，而不是盲目的進(jìn)行持續(xù)改善，我們不光要通過改善讓企業(yè)得到實(shí)惠，同時也要讓員工看到成績，而且對于一個企業(yè)來講他的經(jīng)歷是有限的，尤其鋪開來對所有問題進(jìn)行沒機(jī)會的改善，還不如對企業(yè)的瓶頸資源進(jìn)行改善，集中所有有效資源攻破關(guān)鍵點(diǎn)。當(dāng)然我們也不用擔(dān)心，這樣做會導(dǎo)致不必要的資源浪費(fèi)，比如本來可以同時進(jìn)行多項(xiàng)資源進(jìn)行改善，現(xiàn)在只對一個瓶頸資源進(jìn)行改善了。企業(yè)我們知道對于一個企業(yè)他可以分為幾個職能環(huán)節(jié)，然后對于這些職能環(huán)節(jié)中的問題環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的時候，往往都會牽扯到很多職能部門，所以根本不存在我們所擔(dān)心的這個問題。例如，當(dāng)企業(yè)的準(zhǔn)交率出現(xiàn)問題的時候，我們會認(rèn)為這是企業(yè)的生產(chǎn)出現(xiàn)的問題，預(yù)算就對生產(chǎn)進(jìn)行改善，在進(jìn)行改善過程中我們發(fā)現(xiàn)造成準(zhǔn)交率低有很多因素，其中包括技術(shù)革新縮短生產(chǎn)周期，質(zhì)量管理提升縮短不必要的生產(chǎn)浪費(fèi)和生產(chǎn)返修等效率浪費(fèi)，還有營銷的接單信息溝通存在問題（產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機(jī)制不夠好），庫存制定標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，采購出現(xiàn)問題等等。這樣一來雖然對于企業(yè)來講，影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸資源指標(biāo)是企業(yè)的準(zhǔn)交率低，但是進(jìn)行改善的時候我們會發(fā)現(xiàn)牽連到很多流程和部門。在企業(yè)中任何低績效指標(biāo)都是由眾多問題所造成的的，很少是由單個部門造成的問題。如果企業(yè)瓶頸問題是有企業(yè)的某個部門或者某個人造成的，對于這樣的問題改善起來是非常簡單的了，往往企業(yè)存在的問題錯綜復(fù)雜，不是簡單的你的問題或者是我黨問題那么簡單。這就是為什么對于一個企業(yè)一定要講究團(tuán)隊(duì)精神了，企業(yè)做的好事團(tuán)隊(duì)的功勞，企業(yè)出現(xiàn)為題了也是團(tuán)隊(duì)的差錯。

所以當(dāng)企業(yè)面對眾多的問題的時候，我們首先要對這些問題進(jìn)行排序，這是很多企業(yè)在進(jìn)行改善的時候，所忽視的步驟，其實(shí)對于企業(yè)要進(jìn)行改善是有步驟的，有的問題是需要第一個解決的，有的問題雖然讓我們感覺很頭疼，但是他不一定就是第一個需要進(jìn)行改善的問題。那么如何對這些問題進(jìn)行排序呢，我們在上邊的篇幅中和大家分享到，對于企業(yè)當(dāng)前最重要的問題，就是限制企業(yè)發(fā)展的瓶頸資源。（如何選擇企業(yè)的瓶頸資源在上邊的篇幅有講。）我們知道當(dāng)一個瓶頸資源改善掉以后就會同時產(chǎn)生新的瓶頸資源，這時就需要有計劃的制定改善方案，有步驟有目標(biāo)的進(jìn)行持續(xù)改善。

案例分享7，西醫(yī)治表，中醫(yī)去根

在內(nèi)蒙古鄂爾多斯市，有這么一家企業(yè)，他們是一家集團(tuán)公司，他們的經(jīng)營范圍很廣。企業(yè)在城市快速發(fā)展和煤炭業(yè)興盛的時候，成功的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速增長，只在短短幾年的時間，企業(yè)涉足于煤炭行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、高級酒店服務(wù)行業(yè)、機(jī)械生產(chǎn)加工行業(yè)。2011年之前由于煤炭和房地產(chǎn)非?；鸨髽I(yè)利潤極高，所以企業(yè)從來沒有很好的考慮過管理這個問題，但是隨著能源、房地產(chǎn)行業(yè)的走低，企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生質(zhì)的變化，企業(yè)的軟件管理根本無法適應(yīng)市場的一次又一次沖擊，直到企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)感的時候，企業(yè)決定完成集團(tuán)管理升級。一開始他們安排企業(yè)高管到外邊去學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部也請了很多老師來授課。通過出去和請回來的辦法學(xué)習(xí)了一些先進(jìn)的管理知識，企業(yè)逐漸開始發(fā)現(xiàn)自己存在的問題了，最后企業(yè)花錢請咨詢公司幫助企業(yè)來進(jìn)行某些專業(yè)能力的提示，他們請來一些管理咨詢公司幫助他們，其中還包括一家日本的管理咨詢公司，但是都沒有達(dá)到預(yù)期效果。集團(tuán)董事長為此感到非常憂心。我在和集團(tuán)董事長進(jìn)行溝通的時候，發(fā)現(xiàn)他的情緒有些低落，有很多無可奈何的情緒，他講我基本把國內(nèi)知名的講師的課程都聽過了，他也請了一些咨詢公司幫助他們，但是都不能達(dá)到他所預(yù)期的效果。企業(yè)老板非?？春萌毡镜臼⒑头虻陌⒚装凸芾砟Ｊ?，他希望能夠?qū)崿F(xiàn)這種管理模式，甚至請了知名的咨詢公司幫助實(shí)現(xiàn)，最后失敗了，老板問我您是如何看待阿米巴這種管理模式的呢？我的回答很簡單：這種管理模式早就有了，可以把它理解為劃分最小核算單位的管理方法變形，或者可以理解為企業(yè)內(nèi)部單位成本交易管理模式。不知道大家是否發(fā)現(xiàn)日本的管理模式對人的要求很高，比如：日本最有名的精益生產(chǎn)管模式，就是一個典型的對人要求極高的管理模式，在稻盛和夫的原著《阿米巴》一書中也明確的提出對人的要求，并且有一半的文字都在談對人的要求。我們中國的員工的職業(yè)化素質(zhì)是“小學(xué)”級別的，如何應(yīng)對這些“高中”級別的要求呢！唯一可以實(shí)現(xiàn)彌補(bǔ)的辦法就是，通過管理系統(tǒng)對企業(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化，規(guī)范化的約束，實(shí)現(xiàn)企業(yè)機(jī)制性的企業(yè)內(nèi)部牽制。這里頭包括：企業(yè)文化、戰(zhàn)略、人力資源管理、績效考核工資體系、行政管理獎罰制度、運(yùn)營流程等。對于這家企業(yè)當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)存在問題并愿意進(jìn)行改善的時候，不是直接導(dǎo)入什么先進(jìn)的管理系統(tǒng)，而是要先對企業(yè)最弱環(huán)節(jié)進(jìn)行改善。經(jīng)過我們調(diào)研團(tuán)隊(duì)對企業(yè)為期3天的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景使命不明確，企業(yè)戰(zhàn)略不清楚，人力資源散亂不成系統(tǒng)較為混亂等問題。對于這家企業(yè)，我沒有要求他導(dǎo)入TOC管理系統(tǒng)，而是建議他先從最基礎(chǔ)的開始，首先企業(yè)回顧發(fā)展歷史，分析企業(yè)利潤來源和企業(yè)生存依靠，再對市場進(jìn)行分析，最后，確立企業(yè)將來要成為一家什么樣的企業(yè)？這就是企業(yè)的愿景，然后制定出企業(yè)的使命。通過企業(yè)愿景和使命，在結(jié)合上一年度的企業(yè)發(fā)展情況和行業(yè)發(fā)展情況，制定出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)有了戰(zhàn)略就有了發(fā)展方向，接下來就根據(jù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的需要，設(shè)計調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)和部門職能、崗位職責(zé)、績效考核、晉升機(jī)制、工資體系、行政獎懲制度。就這樣經(jīng)過4個月的調(diào)整，企業(yè)發(fā)生了質(zhì)的改變，人們都開始忙碌起來，雖然大家想把事情做好，但是效率有些不高，然后我們對工作流程進(jìn)行流程再造。企業(yè)的執(zhí)行力，效率都得到了顯著的提示。這時集團(tuán)董事長希望我們幫助，他們導(dǎo)入先進(jìn)的管理方法：TOC管理模式和阿米巴管理模式，這次我們同意了。在中醫(yī)里，如果一個人生病了，而且病的很嚴(yán)重時，好的大夫首先他不會急于加猛藥，而是開一些溫補(bǔ)的湯藥，等到病人氣血順暢之時，才會下猛藥治之。企業(yè)也是一樣，當(dāng)企業(yè)存在很多基礎(chǔ)問題的時候，盲目的導(dǎo)入先進(jìn)的管理模式，很有可能會適得其反，最后的結(jié)果就是對改善本身產(chǎn)生懷疑，這樣一來企業(yè)從此關(guān)閉了導(dǎo)入先進(jìn)管理了模式的大門，對于企業(yè)來講這比企業(yè)花幾個冤枉錢的損失要大的多，因?yàn)槭サ腻X可以繼續(xù)掙，而失去的機(jī)會很難在找回來。

改變是否能夠?qū)崿F(xiàn)改善不在于廣泛性，也不在于投入的多少，而在于是否聚焦。舉個身邊的故事，來解釋。