TOC四觀的內(nèi)容之間是緊密相連的，他本身就是一個系統(tǒng)。我們在前邊學(xué)習(xí)了系統(tǒng)觀，在系統(tǒng)觀中我們講了一個關(guān)于鏈環(huán)的系統(tǒng)比喻。企業(yè)是一個鏈環(huán)，每個職能就是其中的一個環(huán)，企業(yè)接受考驗的能力就是這個鏈環(huán)承受拉力的能力。在市場考驗中你承受拉力的能越大，那么就能接受市場更高級別的考驗，那么在同行中你就越有優(yōu)勢，市場給你的份額也就會更高。用成本觀的思想來思考，每個環(huán)的重要就是這個環(huán)的成本，那么所有環(huán)的重量之和就是這個鏈環(huán)的總重量。各個職能部門的成本之和就是整個企業(yè)的成本，如果摸個環(huán)的重量減少1KG的話，整個鏈環(huán)的重量就會減少1KG。作為成本管理是遵循加法關(guān)系的，但是對于有效產(chǎn)出也就是環(huán)的強度就不遵循加法關(guān)系。一個環(huán)增加強度后，可以多承受100牛頓了拉力，但是整個環(huán)是否也增加了100牛頓的拉力呢？我先這個要看情況而定了，如果這個這個增加了100牛頓承受能力的環(huán),此時能夠承受的總拉力是450牛頓，但是整個鏈環(huán)中有一個強度最差的環(huán)，他只能承受300牛頓的拉力，這時即使我們將另一個環(huán)的強度提升到了450牛頓，正鏈環(huán)的強度依然是300牛頓沒有任何的提升。

上邊講的這個就是要告訴大家，最好的成功管控，是遵循加法原則的，在企業(yè)中我們可以劃分最小成本核算單位，然后按照加法原理進行衡量。對于企業(yè)的改善工作來講，我們就不能夠在遵循加法原理了，我們要遵循有效產(chǎn)出原理。將企業(yè)的所有資源盡量都集中在瓶頸職能，當瓶頸職能得到提升后，整個系統(tǒng)就會得到相同的提升。當被改善職能已經(jīng)不是瓶頸的時候，也就是瓶頸發(fā)生轉(zhuǎn)移了，這是對新的瓶頸進行改善。有效產(chǎn)出觀觀就是要我們對企業(yè)進行決策和衡量的時候，要以是否增加有效產(chǎn)出來進行考量。

案例分享7：這樣做對嗎？

我給大家講幾個職業(yè)經(jīng)理人做的事情，大家從我所講的案例中體會衡量錯誤導(dǎo)致的企業(yè)業(yè)績下滑。

1，             有一家企業(yè)，企業(yè)通過不斷的努力，成功的成為了一家在當?shù)仡H有規(guī)模的企業(yè)。企業(yè)的總經(jīng)理感覺自己的年紀大了，而且希望能夠引進人才幫助企業(yè)能夠有一個更高的飛躍，他感覺自己的管理能力只能讓企業(yè)這樣維持著，但是無法讓企業(yè)所發(fā)展。通過各方關(guān)系，他聘請到了一個總經(jīng)理，這個總經(jīng)理是已經(jīng)國內(nèi)知名國有企業(yè)退休的總經(jīng)理。這個總經(jīng)理到來以后，首先是幫助企業(yè)進行管理系統(tǒng)的完善，增加很多新的部門，招聘了很多人員。企業(yè)的各項管理文件及管理流程都在不斷的完善和維護，公司人員的言行和工作流程是都規(guī)范化了。最后，公司還是和這位總經(jīng)理結(jié)束了合作，原因是企業(yè)在他的加入后不但沒有增加業(yè)績，反而企業(yè)的業(yè)績下滑了15%。這位總經(jīng)理解釋說，企業(yè)各項管理職能都不健全我怎么進行有效的管理，怎么提升業(yè)績啊。

2，             這家企業(yè)又招聘了一個總經(jīng)理，這個總經(jīng)理是到了企業(yè)后非常能干，并沒有對企業(yè)進行什么大改動，而是將之前新建的部門和人員進行了裁減，然后讓生產(chǎn)線不準停機，哪怕把生產(chǎn)倉庫和生產(chǎn)現(xiàn)場都堆滿產(chǎn)品和半成品。并且對企業(yè)的成本進行嚴格管控，企業(yè)中每一筆錢不論是多少，都要經(jīng)過總經(jīng)理審核通過后，才能使用。這個企業(yè)經(jīng)過半年多的經(jīng)驗企業(yè)的損益表一直都處于資產(chǎn)增值，但是還是沒有多久就和這家企業(yè)告別了合作關(guān)系，原因是企業(yè)的庫存成本增加嚴重，除了資金積壓外，企業(yè)的過期報廢，準交率低，生產(chǎn)周期長等問題頻頻發(fā)生?？蛻舴浅２粷M意，企業(yè)即將丟失最大的客戶，在這個情況下企業(yè)董事會決定還是由董事長擔(dān)任企業(yè)的總經(jīng)理，拯救企業(yè)。

3，             這家公司換來幾任總經(jīng)理后差點把企業(yè)敗壞掉，于是企業(yè)決定暫時不從外招聘總經(jīng)理，由企業(yè)自己培養(yǎng)出新的總經(jīng)理。企業(yè)自行進行企業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。于是企業(yè)經(jīng)過分析認為提升企業(yè)就要全員動員，不能靠引進一個人來完成，企業(yè)對各個職能部門都設(shè)定考核指標，其中除了成本還有各自績效考核任務(wù)。這些部門為了完成考核的指標，都紛紛設(shè)計方法選擇資源。經(jīng)過一段時間的努力，企業(yè)也投入了很大的人力和物力，結(jié)果有所提升但是和大家的預(yù)期相差很大，大家的積極性也逐漸的被打擊，就這樣企業(yè)很快迷失了方法，不知道該怎么做才能實現(xiàn)，投入和產(chǎn)出成為正比，或者按照他們的話說，產(chǎn)出只有投入的一半也行，總比現(xiàn)在投入100，產(chǎn)出只有1好啊。

上邊講了一個企業(yè)認識到自己的發(fā)展無法提升，是因為自己的軟件不行，需要引進先進管理系統(tǒng)。企業(yè)能夠這樣思考問題本身是值得我們中國很多企業(yè)來學(xué)習(xí)的，因為他是一個知道學(xué)習(xí)的企業(yè)。可惜的是我們中國的發(fā)展速度實在是太快了，而且我們也沒有一個職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)管理體系，所以就導(dǎo)致了上邊他們請來了兩個專業(yè)經(jīng)理人，這兩個職業(yè)經(jīng)理人才一點將企業(yè)毀掉。第一個企業(yè)經(jīng)理人，他一直工作在國有企業(yè)，他了解一個企業(yè)要有規(guī)范專業(yè)的職能部門，而且企業(yè)的運行過程中要按照流程行事，而不是圍繞著人辦事。很可惜，他的經(jīng)歷只教會了他這么多，但是對于不同的企業(yè)他們的組織架構(gòu)設(shè)定、部門職能設(shè)定、定崗定編都是不同的，這個決定不是千篇一律的，這個是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，他是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而組織起來的一個管理架構(gòu)。所以，這個職業(yè)經(jīng)理人首先要通過有效產(chǎn)出會計來了解企業(yè)，最弱的環(huán)節(jié)是什么，2到3年企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么，然后在進行組織架構(gòu)的重組，部門崗位的設(shè)定等等工作。首先要有目標，企業(yè)的目標是有效產(chǎn)出，然后是衡量體系，衡量體系是有效產(chǎn)出會計，最后是建架構(gòu)。

對于第二個招聘的總經(jīng)理，他是一個非常懂得管理快的總經(jīng)理，他知道如何能夠在企業(yè)每個月的損益表中表現(xiàn)良好。他通過積壓成本，不是否營銷到了生產(chǎn)和運營管理，他拼命的讓生產(chǎn)線生產(chǎn)，因為他知道庫存在過去的成本會計中是屬于企業(yè)的資產(chǎn)，而且?guī)齑娴脑黾舆€會平攤掉一些成本，利潤也會得到增加?？上?，他這樣做從數(shù)據(jù)上看是業(yè)績很好的，但是從現(xiàn)實上，會給企業(yè)帶來一場災(zāi)難。由于企業(yè)為了追求成本最低，為了提高生產(chǎn)效率，盲目的減少生產(chǎn)線的換線次數(shù)，增加每次的生產(chǎn)批量。這樣一來生產(chǎn)周期會成倍數(shù)增長，準交會下降。庫存增加，資金積壓，庫存報廢增加，浪費嚴重。這種追求效率的方法是扭曲了的管理衡量標準，正確的衡量標準還是有效產(chǎn)出觀。這樣做是否增加了企業(yè)的有效產(chǎn)出，是否加快了企業(yè)賺錢的速度，這才是正確的決策方法。

第三個做法的錯誤就在于他們機械的認為，局部業(yè)績的增加就會帶來整體業(yè)績的增加。局部增加的業(yè)績之和就是企業(yè)的總業(yè)績。企業(yè)就是一個鏈環(huán)，如何增加強度呢？在上邊已經(jīng)見過了，鏈環(huán)的總強度等于最弱環(huán)增加的強度。

這里我在講一個關(guān)于企業(yè)局部業(yè)績提升和整體業(yè)績提升之間是沒有必然聯(lián)系，中國企業(yè)在發(fā)展的過程中產(chǎn)生了很多局部觀的實現(xiàn)，用成本管理來進行企業(yè)管理，是成本會計和管理會計的混淆，是一個非常重要的錯誤現(xiàn)象，這里就不在講了。生產(chǎn)效率的提升和企業(yè)業(yè)績的提升是否有著直接的因果關(guān)系。

案例分享8：效率提升了，利潤卻沒有增加。

有這樣一家企業(yè)，他們是一家生產(chǎn)制造企業(yè)，他們的產(chǎn)品利潤比較高，所以企業(yè)擁有很雄厚的資金，在當?shù)匾脖容^有名氣。企業(yè)為了能提升生產(chǎn)效率，特從國外購買了一條自動化非常先進的生產(chǎn)線。這條生產(chǎn)線只需要三個員工就可以完成過去十幾個完成的工作，是同行業(yè)的獨秀。每當企業(yè)的總經(jīng)理和人們談起他的企業(yè)的時候，他會非常驕傲的提起他的這條生產(chǎn)線多么的先進。有一次我到他們的企業(yè)參觀，同樣他帶我參觀了這條生產(chǎn)線，確實自動化很先進。當他介紹這條生產(chǎn)線提高生產(chǎn)效率50%，并且告訴我這條生產(chǎn)線可以減少多少人工成本的時候，我問他那么可以提高多少產(chǎn)出呢？他停頓了一下，思考了一會兒回答說：“理論上講應(yīng)該是50%，但是他們的管理基礎(chǔ)不好所以現(xiàn)在產(chǎn)能提高的不明顯?！蔽覇査@條生產(chǎn)線之前是我們的瓶頸工序嗎？他回答是：熱處理工序，熱處理工序的一次性質(zhì)量合格率低，有的時候一批貨需要熱處理三次才能合格。

對于這家企業(yè)來講，他們引進的先進設(shè)備根本沒有改善到瓶頸工序，他們唯一解決的就是降低了生產(chǎn)人工成本，自動化設(shè)備對整體效率的提升沒有任何的貢獻。自動化設(shè)備效率的提升，只能是增加了無料停機時間，為后一道工序更多的在制品，其他什么作業(yè)都沒有。按照有效產(chǎn)出觀的思想，我們應(yīng)該購買熱處理設(shè)備，提升熱處理工序的一次性合格率，或者提升熱處理工序的效率。生產(chǎn)利潤高的產(chǎn)品，企業(yè)整體業(yè)績就會提高嗎？按照利潤等于售價減去成的計算方法，如果成能一樣的化，

    我們都使用過U盤，我們知道不同的存儲量的Ｕ盤的價位是不同的，但是大家知道嗎？企業(yè)每個U盤的原材料成本和加工工序都是相同的，沒有任何差別，那么為什么企業(yè)可以生產(chǎn)高存儲量的U盤后，還要生產(chǎn)低存儲量的U盤呢。假設(shè)有一家，U盤生產(chǎn)企業(yè)，他接到了兩筆訂單一筆訂單是要8G的U盤1000個，單價是25元，還有一筆訂單是要16G的U盤900個，單價是45元。8G和16G的原材料成本和人工成本總和都是15元，只是8G的U盤的生產(chǎn)質(zhì)量合格率為80%，而16G的U盤的生產(chǎn)質(zhì)量合格率為65%。如果兩個訂單我們只能選擇一個接的話，我們選擇那筆訂單。首先對于8G的U盤，我們給客戶提供1000個產(chǎn)品，由于生產(chǎn)質(zhì)量合格率只有80%，所以我們生產(chǎn)1000個出來只有800個是合格的，那么生產(chǎn)1000個合格的，我們需要一共生產(chǎn)多少個8G的U盤呢？計算公式是：訂單件數(shù)除以質(zhì)量合格率就等于我們需要生產(chǎn)的個數(shù)。1000個÷80%=1250個。那么8G的U盤1000件的實際利潤是多少呢，1000個×25元/個－1250個×15元/個=25000元－18750元=6250元。對于16G的U盤計算過程也是這樣的，首先給客戶供應(yīng)900個需要生產(chǎn)出：900個÷60%=1500個，那么16G的訂單生產(chǎn)900個利潤是多少呢：900個×30元/個－1500個×15元/個=4500元。雖然8G的U盤的訂單只有1000個，但是我們需要生產(chǎn)1250個優(yōu)盤，而16G的U盤更是特殊，雖然訂單比較少只有900個，但是我們需要生產(chǎn)1500個優(yōu)盤。如果按照利潤的高低我們一定會選擇！16G的U盤，因為16G的U盤的利潤是45元/個－15元/個=30元，而8G的U盤的利潤是25元/個－15元/個=10元，從利潤上看好像是選擇16G的U盤生產(chǎn)最佳，其實經(jīng)過我們的進一步計算，他們的有效產(chǎn)出最高的不是16G的而是8G的U盤。這個例子只在告訴大家，企業(yè)的決策一定要按照有效產(chǎn)出觀來決策。