TOC四觀的內(nèi)容之間是緊密相連的，他本身就是一個(gè)系統(tǒng)。我們?cè)谇斑厡W(xué)習(xí)了系統(tǒng)觀，在系統(tǒng)觀中我們講了一個(gè)關(guān)于鏈環(huán)的系統(tǒng)比喻。企業(yè)是一個(gè)鏈環(huán)，每個(gè)職能就是其中的一個(gè)環(huán)，企業(yè)接受考驗(yàn)的能力就是這個(gè)鏈環(huán)承受拉力的能力。在市場(chǎng)考驗(yàn)中你承受拉力的能越大，那么就能接受市場(chǎng)更高級(jí)別的考驗(yàn)，那么在同行中你就越有優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)給你的份額也就會(huì)更高。用成本觀的思想來(lái)思考，每個(gè)環(huán)的重要就是這個(gè)環(huán)的成本，那么所有環(huán)的重量之和就是這個(gè)鏈環(huán)的總重量。各個(gè)職能部門(mén)的成本之和就是整個(gè)企業(yè)的成本，如果摸個(gè)環(huán)的重量減少1KG的話(huà)，整個(gè)鏈環(huán)的重量就會(huì)減少1KG。作為成本管理是遵循加法關(guān)系的，但是對(duì)于有效產(chǎn)出也就是環(huán)的強(qiáng)度就不遵循加法關(guān)系。一個(gè)環(huán)增加強(qiáng)度后，可以多承受100牛頓了拉力，但是整個(gè)環(huán)是否也增加了100牛頓的拉力呢？我先這個(gè)要看情況而定了，如果這個(gè)這個(gè)增加了100牛頓承受能力的環(huán),此時(shí)能夠承受的總拉力是450牛頓，但是整個(gè)鏈環(huán)中有一個(gè)強(qiáng)度最差的環(huán)，他只能承受300牛頓的拉力，這時(shí)即使我們將另一個(gè)環(huán)的強(qiáng)度提升到了450牛頓，正鏈環(huán)的強(qiáng)度依然是300牛頓沒(méi)有任何的提升。

上邊講的這個(gè)就是要告訴大家，最好的成功管控，是遵循加法原則的，在企業(yè)中我們可以劃分最小成本核算單位，然后按照加法原理進(jìn)行衡量。對(duì)于企業(yè)的改善工作來(lái)講，我們就不能夠在遵循加法原理了，我們要遵循有效產(chǎn)出原理。將企業(yè)的所有資源盡量都集中在瓶頸職能，當(dāng)瓶頸職能得到提升后，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)得到相同的提升。當(dāng)被改善職能已經(jīng)不是瓶頸的時(shí)候，也就是瓶頸發(fā)生轉(zhuǎn)移了，這是對(duì)新的瓶頸進(jìn)行改善。有效產(chǎn)出觀觀就是要我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行決策和衡量的時(shí)候，要以是否增加有效產(chǎn)出來(lái)進(jìn)行考量。

案例分享7：這樣做對(duì)嗎？

我給大家講幾個(gè)職業(yè)經(jīng)理人做的事情，大家從我所講的案例中體會(huì)衡量錯(cuò)誤導(dǎo)致的企業(yè)業(yè)績(jī)下滑。

1，             有一家企業(yè)，企業(yè)通過(guò)不斷的努力，成功的成為了一家在當(dāng)?shù)仡H有規(guī)模的企業(yè)。企業(yè)的總經(jīng)理感覺(jué)自己的年紀(jì)大了，而且希望能夠引進(jìn)人才幫助企業(yè)能夠有一個(gè)更高的飛躍，他感覺(jué)自己的管理能力只能讓企業(yè)這樣維持著，但是無(wú)法讓企業(yè)所發(fā)展。通過(guò)各方關(guān)系，他聘請(qǐng)到了一個(gè)總經(jīng)理，這個(gè)總經(jīng)理是已經(jīng)國(guó)內(nèi)知名國(guó)有企業(yè)退休的總經(jīng)理。這個(gè)總經(jīng)理到來(lái)以后，首先是幫助企業(yè)進(jìn)行管理系統(tǒng)的完善，增加很多新的部門(mén)，招聘了很多人員。企業(yè)的各項(xiàng)管理文件及管理流程都在不斷的完善和維護(hù)，公司人員的言行和工作流程是都規(guī)范化了。最后，公司還是和這位總經(jīng)理結(jié)束了合作，原因是企業(yè)在他的加入后不但沒(méi)有增加業(yè)績(jī)，反而企業(yè)的業(yè)績(jī)下滑了15%。這位總經(jīng)理解釋說(shuō)，企業(yè)各項(xiàng)管理職能都不健全我怎么進(jìn)行有效的管理，怎么提升業(yè)績(jī)啊。

2，             這家企業(yè)又招聘了一個(gè)總經(jīng)理，這個(gè)總經(jīng)理是到了企業(yè)后非常能干，并沒(méi)有對(duì)企業(yè)進(jìn)行什么大改動(dòng)，而是將之前新建的部門(mén)和人員進(jìn)行了裁減，然后讓生產(chǎn)線不準(zhǔn)停機(jī)，哪怕把生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)都堆滿(mǎn)產(chǎn)品和半成品。并且對(duì)企業(yè)的成本進(jìn)行嚴(yán)格管控，企業(yè)中每一筆錢(qián)不論是多少，都要經(jīng)過(guò)總經(jīng)理審核通過(guò)后，才能使用。這個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)半年多的經(jīng)驗(yàn)企業(yè)的損益表一直都處于資產(chǎn)增值，但是還是沒(méi)有多久就和這家企業(yè)告別了合作關(guān)系，原因是企業(yè)的庫(kù)存成本增加嚴(yán)重，除了資金積壓外，企業(yè)的過(guò)期報(bào)廢，準(zhǔn)交率低，生產(chǎn)周期長(zhǎng)等問(wèn)題頻頻發(fā)生?？蛻?hù)非常不滿(mǎn)意，企業(yè)即將丟失最大的客戶(hù)，在這個(gè)情況下企業(yè)董事會(huì)決定還是由董事長(zhǎng)擔(dān)任企業(yè)的總經(jīng)理，拯救企業(yè)。

3，             這家公司換來(lái)幾任總經(jīng)理后差點(diǎn)把企業(yè)敗壞掉，于是企業(yè)決定暫時(shí)不從外招聘總經(jīng)理，由企業(yè)自己培養(yǎng)出新的總經(jīng)理。企業(yè)自行進(jìn)行企業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。于是企業(yè)經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為提升企業(yè)就要全員動(dòng)員，不能靠引進(jìn)一個(gè)人來(lái)完成，企業(yè)對(duì)各個(gè)職能部門(mén)都設(shè)定考核指標(biāo)，其中除了成本還有各自績(jī)效考核任務(wù)。這些部門(mén)為了完成考核的指標(biāo)，都紛紛設(shè)計(jì)方法選擇資源。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，企業(yè)也投入了很大的人力和物力，結(jié)果有所提升但是和大家的預(yù)期相差很大，大家的積極性也逐漸的被打擊，就這樣企業(yè)很快迷失了方法，不知道該怎么做才能實(shí)現(xiàn)，投入和產(chǎn)出成為正比，或者按照他們的話(huà)說(shuō)，產(chǎn)出只有投入的一半也行，總比現(xiàn)在投入100，產(chǎn)出只有1好啊。

上邊講了一個(gè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到自己的發(fā)展無(wú)法提升，是因?yàn)樽约旱能浖恍?，需要引進(jìn)先進(jìn)管理系統(tǒng)。企業(yè)能夠這樣思考問(wèn)題本身是值得我們中國(guó)很多企業(yè)來(lái)學(xué)習(xí)的，因?yàn)樗且粋€(gè)知道學(xué)習(xí)的企業(yè)。可惜的是我們中國(guó)的發(fā)展速度實(shí)在是太快了，而且我們也沒(méi)有一個(gè)職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)管理體系，所以就導(dǎo)致了上邊他們請(qǐng)來(lái)了兩個(gè)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，這兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人才一點(diǎn)將企業(yè)毀掉。第一個(gè)企業(yè)經(jīng)理人，他一直工作在國(guó)有企業(yè)，他了解一個(gè)企業(yè)要有規(guī)范專(zhuān)業(yè)的職能部門(mén)，而且企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中要按照流程行事，而不是圍繞著人辦事。很可惜，他的經(jīng)歷只教會(huì)了他這么多，但是對(duì)于不同的企業(yè)他們的組織架構(gòu)設(shè)定、部門(mén)職能設(shè)定、定崗定編都是不同的，這個(gè)決定不是千篇一律的，這個(gè)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)制定的，他是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而組織起來(lái)的一個(gè)管理架構(gòu)。所以，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人首先要通過(guò)有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)來(lái)了解企業(yè)，最弱的環(huán)節(jié)是什么，2到3年企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么，然后在進(jìn)行組織架構(gòu)的重組，部門(mén)崗位的設(shè)定等等工作。首先要有目標(biāo)，企業(yè)的目標(biāo)是有效產(chǎn)出，然后是衡量體系，衡量體系是有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)，最后是建架構(gòu)。

對(duì)于第二個(gè)招聘的總經(jīng)理，他是一個(gè)非常懂得管理快的總經(jīng)理，他知道如何能夠在企業(yè)每個(gè)月的損益表中表現(xiàn)良好。他通過(guò)積壓成本，不是否營(yíng)銷(xiāo)到了生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)管理，他拼命的讓生產(chǎn)線生產(chǎn)，因?yàn)樗缼?kù)存在過(guò)去的成本會(huì)計(jì)中是屬于企業(yè)的資產(chǎn)，而且?guī)齑娴脑黾舆€會(huì)平攤掉一些成本，利潤(rùn)也會(huì)得到增加。可惜，他這樣做從數(shù)據(jù)上看是業(yè)績(jī)很好的，但是從現(xiàn)實(shí)上，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一場(chǎng)災(zāi)難。由于企業(yè)為了追求成本最低，為了提高生產(chǎn)效率，盲目的減少生產(chǎn)線的換線次數(shù)，增加每次的生產(chǎn)批量。這樣一來(lái)生產(chǎn)周期會(huì)成倍數(shù)增長(zhǎng)，準(zhǔn)交會(huì)下降。庫(kù)存增加，資金積壓，庫(kù)存報(bào)廢增加，浪費(fèi)嚴(yán)重。這種追求效率的方法是扭曲了的管理衡量標(biāo)準(zhǔn)，正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)還是有效產(chǎn)出觀。這樣做是否增加了企業(yè)的有效產(chǎn)出，是否加快了企業(yè)賺錢(qián)的速度，這才是正確的決策方法。

第三個(gè)做法的錯(cuò)誤就在于他們機(jī)械的認(rèn)為，局部業(yè)績(jī)的增加就會(huì)帶來(lái)整體業(yè)績(jī)的增加。局部增加的業(yè)績(jī)之和就是企業(yè)的總業(yè)績(jī)。企業(yè)就是一個(gè)鏈環(huán)，如何增加強(qiáng)度呢？在上邊已經(jīng)見(jiàn)過(guò)了，鏈環(huán)的總強(qiáng)度等于最弱環(huán)增加的強(qiáng)度。

這里我在講一個(gè)關(guān)于企業(yè)局部業(yè)績(jī)提升和整體業(yè)績(jī)提升之間是沒(méi)有必然聯(lián)系，中國(guó)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中產(chǎn)生了很多局部觀的實(shí)現(xiàn)，用成本管理來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理，是成本會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的混淆，是一個(gè)非常重要的錯(cuò)誤現(xiàn)象，這里就不在講了。生產(chǎn)效率的提升和企業(yè)業(yè)績(jī)的提升是否有著直接的因果關(guān)系。

案例分享8：效率提升了，利潤(rùn)卻沒(méi)有增加。

有這樣一家企業(yè)，他們是一家生產(chǎn)制造企業(yè)，他們的產(chǎn)品利潤(rùn)比較高，所以企業(yè)擁有很雄厚的資金，在當(dāng)?shù)匾脖容^有名氣。企業(yè)為了能提升生產(chǎn)效率，特從國(guó)外購(gòu)買(mǎi)了一條自動(dòng)化非常先進(jìn)的生產(chǎn)線。這條生產(chǎn)線只需要三個(gè)員工就可以完成過(guò)去十幾個(gè)完成的工作，是同行業(yè)的獨(dú)秀。每當(dāng)企業(yè)的總經(jīng)理和人們談起他的企業(yè)的時(shí)候，他會(huì)非常驕傲的提起他的這條生產(chǎn)線多么的先進(jìn)。有一次我到他們的企業(yè)參觀，同樣他帶我參觀了這條生產(chǎn)線，確實(shí)自動(dòng)化很先進(jìn)。當(dāng)他介紹這條生產(chǎn)線提高生產(chǎn)效率50%，并且告訴我這條生產(chǎn)線可以減少多少人工成本的時(shí)候，我問(wèn)他那么可以提高多少產(chǎn)出呢？他停頓了一下，思考了一會(huì)兒回答說(shuō)：“理論上講應(yīng)該是50%，但是他們的管理基礎(chǔ)不好所以現(xiàn)在產(chǎn)能提高的不明顯。”我問(wèn)他這條生產(chǎn)線之前是我們的瓶頸工序嗎？他回答是：熱處理工序，熱處理工序的一次性質(zhì)量合格率低，有的時(shí)候一批貨需要熱處理三次才能合格。

對(duì)于這家企業(yè)來(lái)講，他們引進(jìn)的先進(jìn)設(shè)備根本沒(méi)有改善到瓶頸工序，他們唯一解決的就是降低了生產(chǎn)人工成本，自動(dòng)化設(shè)備對(duì)整體效率的提升沒(méi)有任何的貢獻(xiàn)。自動(dòng)化設(shè)備效率的提升，只能是增加了無(wú)料停機(jī)時(shí)間，為后一道工序更多的在制品，其他什么作業(yè)都沒(méi)有。按照有效產(chǎn)出觀的思想，我們應(yīng)該購(gòu)買(mǎi)熱處理設(shè)備，提升熱處理工序的一次性合格率，或者提升熱處理工序的效率。生產(chǎn)利潤(rùn)高的產(chǎn)品，企業(yè)整體業(yè)績(jī)就會(huì)提高嗎？按照利潤(rùn)等于售價(jià)減去成的計(jì)算方法，如果成能一樣的化，

    我們都使用過(guò)U盤(pán)，我們知道不同的存儲(chǔ)量的Ｕ盤(pán)的價(jià)位是不同的，但是大家知道嗎？企業(yè)每個(gè)U盤(pán)的原材料成本和加工工序都是相同的，沒(méi)有任何差別，那么為什么企業(yè)可以生產(chǎn)高存儲(chǔ)量的U盤(pán)后，還要生產(chǎn)低存儲(chǔ)量的U盤(pán)呢。假設(shè)有一家，U盤(pán)生產(chǎn)企業(yè)，他接到了兩筆訂單一筆訂單是要8G的U盤(pán)1000個(gè)，單價(jià)是25元，還有一筆訂單是要16G的U盤(pán)900個(gè)，單價(jià)是45元。8G和16G的原材料成本和人工成本總和都是15元，只是8G的U盤(pán)的生產(chǎn)質(zhì)量合格率為80%，而16G的U盤(pán)的生產(chǎn)質(zhì)量合格率為65%。如果兩個(gè)訂單我們只能選擇一個(gè)接的話(huà)，我們選擇那筆訂單。首先對(duì)于8G的U盤(pán)，我們給客戶(hù)提供1000個(gè)產(chǎn)品，由于生產(chǎn)質(zhì)量合格率只有80%，所以我們生產(chǎn)1000個(gè)出來(lái)只有800個(gè)是合格的，那么生產(chǎn)1000個(gè)合格的，我們需要一共生產(chǎn)多少個(gè)8G的U盤(pán)呢？計(jì)算公式是：訂單件數(shù)除以質(zhì)量合格率就等于我們需要生產(chǎn)的個(gè)數(shù)。1000個(gè)÷80%=1250個(gè)。那么8G的U盤(pán)1000件的實(shí)際利潤(rùn)是多少呢，1000個(gè)×25元/個(gè)－1250個(gè)×15元/個(gè)=25000元－18750元=6250元。對(duì)于16G的U盤(pán)計(jì)算過(guò)程也是這樣的，首先給客戶(hù)供應(yīng)900個(gè)需要生產(chǎn)出：900個(gè)÷60%=1500個(gè)，那么16G的訂單生產(chǎn)900個(gè)利潤(rùn)是多少呢：900個(gè)×30元/個(gè)－1500個(gè)×15元/個(gè)=4500元。雖然8G的U盤(pán)的訂單只有1000個(gè)，但是我們需要生產(chǎn)1250個(gè)優(yōu)盤(pán)，而16G的U盤(pán)更是特殊，雖然訂單比較少只有900個(gè)，但是我們需要生產(chǎn)1500個(gè)優(yōu)盤(pán)。如果按照利潤(rùn)的高低我們一定會(huì)選擇！16G的U盤(pán)，因?yàn)?6G的U盤(pán)的利潤(rùn)是45元/個(gè)－15元/個(gè)=30元，而8G的U盤(pán)的利潤(rùn)是25元/個(gè)－15元/個(gè)=10元，從利潤(rùn)上看好像是選擇16G的U盤(pán)生產(chǎn)最佳，其實(shí)經(jīng)過(guò)我們的進(jìn)一步計(jì)算，他們的有效產(chǎn)出最高的不是16G的而是8G的U盤(pán)。這個(gè)例子只在告訴大家，企業(yè)的決策一定要按照有效產(chǎn)出觀來(lái)決策。