精益文化之尊重人性 前言 文化猶如土壤，在“精益踐行和移植”中成為是否成活的關鍵因素。精益的方法和工具我們容易學到，但確保這些方法論得以有效運行的文化環(huán)境我們卻常常關注不足。舊有的文化假使與精益工具無法匹配，短時間雖然可以勉強運行，長時間就將難以維持。我們的文化往往需要改善。 專門研究精益生產的美國國家級“日本科技管理項目”(JTMP)主席杰夫里●萊克爾曾說到：“美國人用了15年才發(fā)現(xiàn)TPS并不僅僅是一套技術和工具，它是一種系統(tǒng)的思維方式，其實施的成敗關鍵在于企業(yè)高層領導是否真正相信這個理念，營造與之相適應的文化氛圍，并能持之以恒地層層落實下去?！? 精益文化和思想確實是精益管理模式的靈魂，我們學習到的每種方法、每個工具無不折射出這些人文理念。當我們深入探究并引領我們的組織學習且導入這些思想文化時，我們會發(fā)現(xiàn)精益工具將更有效且更順暢地發(fā)揮作用，而我們自身對這些方法工具的理解和運用也將更加通達自如。 正文 精益鼻祖豐田公司在《豐田模式》中揭示了豐田文化的核心為“尊重人性和持續(xù)改善”，“尊重人性”的日文寫作【人間尊重】，指對一切人特別是與公司有關的人都應尊重，而對員工的尊重是其重要內涵。經歷了金融危機走入后危機時代的豐田人提出“回歸價值原點”，認為豐田之道的原點正是“永遠尊重員工”和“永遠追求無浪費的一流制造”。 如果“認定一切不創(chuàng)造客戶價值的行為都是浪費，永遠追求無浪費的一流制造”是企業(yè)對客戶“高品質、低成本、快捷”要求的滿足，也是對客戶的尊重；那么“永遠尊重員工”不僅是員工的期待同樣也是實現(xiàn)一流制造的前提和關鍵。 我們學精益不能不研讀豐田文化，特別是那些一直以來支撐豐田健康發(fā)展的根本思想，因為她曾是也將繼續(xù)成為精益文化的理念源泉、精益工具實施的土壤?！案纳啤蔽覀兂３Ｕ劶埃白鹬厝诵?尊重員工”又將如何理解呢？我們的企業(yè)也倡導“以人為本”，我們所說的“以人為本”和精益的“尊重人性”其內涵是否一樣呢？“尊重人性”僅僅是一種理念，還是有可以借鑒的方法得以落實呢？ 陪伴中國企業(yè)踐行精益的歷程使我們深刻體味了文化對于精益推行的巨大影響，是助力更可能是阻力，特別是對“尊重人性”的理解日漸加深。我們誠知“尊重人性”內涵豐富，現(xiàn)僅以豐田為案例，從以下幾點淺談認知，以略窺一斑。 一、減少浪費—減少生命浪費、減少人才浪費 大家都知道，豐田企業(yè)的創(chuàng)始人豐田佐吉先生正是由于看到自己母親日夜辛勞地守侯織布機，不忍母親辛苦，孝心促使他發(fā)明了第一臺自動織布機，這就是“自動化”的開始。至此他的母親和更多女性再也不用日夜操勞。“人們期待著機器為人服務，而不是人為機器所困。”精益的領導者和全球組織行為學的研究者一樣，期待把人從勞動行為的各種浪費中解放出來?？赡軟]有人知道正是基于此點意義，豐田生產系統(tǒng)原本的名稱便是“尊重人性的系統(tǒng)”。 豐田生產方式的主旨是消除一切浪費，其中消除工作時間上的浪費，也是一個重要內容。豐田英二先生曾經說過“人的生命是時間的積累。員工把寶貴的生命時光交給我們，我們有責任讓員工的每一分鐘都投入到有價值的工作中，否則就是浪費他們的生命?！倍沤^時間浪費就是拒絕生命的浪費，這是對生命的珍惜，讓每一時刻的工作充滿價值，這是對人性的禮敬與尊重。 更值得一提的是，在我們的企業(yè)中，如果一位員工多年來每天都能夠按照要求認真完成本職工作（工作要求不變），在我們看來這就是理想員工了。然而從精益角度看，這里面卻隱藏著對員工本人和企業(yè)來說巨大的浪費。員工能力數月甚至數年維持原有水平，“人的能力不能持續(xù)提升”就是通過“人力價值流分析”發(fā)現(xiàn)的浪費。精益文化認為“按標準完成工作是員工基本能力，有意識、有能力隨時在工作中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使員工自身能力不斷增值，才是企業(yè)對員工負責與尊重，企業(yè)也才能避免人力資源的浪費。” 二、人才育成—以尊敬他人的心培養(yǎng)人才 大家都知道“先育人再造車”，知道豐田人才育成有值得借鑒的地方。我們是否知道豐田公司人才育成的出發(fā)心之一即“培養(yǎng)員工，使之有能力發(fā)揮自己的才干效力于社會，即是對人性的尊重?！? “相信人性、珍惜人才，以尊敬他人的心態(tài)去培育人才”是人才育成基本理念。豐田首先相信員工皆盡力并積極追求進步，把每個員工視為人才，“沒有不是人才的人，只有不適合的人才”。一個員工進入豐田后，他便開始進入 “成長軌道”： 在職業(yè)生涯規(guī)劃引領下的育成體系包含培育的標準、時機、內容與方法，每個員工都能知道自己可選擇的成長軌跡，知道自己將會學習到的內容和達到的水準，知道自己最快成長曲線，知道自己最慢成長曲線，快和慢和自己的努力程度相關。豐田有發(fā)達的訓練基地（道場），工作被縝密分解而后通過JI教導方法高標準地傳授給每位員工，使得每位新員工迅速達到統(tǒng)一的技術標準，不至于因陌生、能力不足受到排斥和壓力。公司高度重視“干中學”即在職訓練，在實際工作中上司隨時發(fā)現(xiàn)下屬能力不足進行針對性培養(yǎng)。每位管理者首要職責是老師、教練，關心下屬成長，對每位員工的培養(yǎng)都以尊重、禮敬為前提。管理者秉承身教勝于言傳的準則，要求下屬做到的自己一定要先行做到…… 豐田公司將人才育成視為“尊重人性”的具體體現(xiàn)，健全的人才育成體制保證了每個員工的成長。 三、授權與信任 即便是豐田公司的新員工也被授予兩項工作，一是參與提案改善活動，二是一樣有權力拉安東。我們都知道為了杜絕不良品的流出，豐田公司的生產線上安置著安東。每位員工乃至一名新員工，都被授權使用安東。這是權力，更是責任。每個人肩負著保證品質的責任，更是一份公司對每個員工的信賴。公司相信每位員工能審慎對待這個任務，一旦發(fā)現(xiàn)問題絕不會放過。同樣，一旦員工拉下安東，生產線就會停下來，大家開始處理異常的發(fā)生，難得的是假使經過核查并沒有真正異常，公司也不會責怪員工的行為。彼此的信任，讓每個員工都成為發(fā)現(xiàn)問題的導師，而人才育成的工作更教會了每個員工如何發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，豐田致力于將生產一線的每位員工培養(yǎng)為發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的專家。授權的基礎是信任，信任的基礎的可信賴的人才，可信賴的人才來自人們的敬業(yè)精神和扎實的技能，而敬業(yè)之心和精湛的能力來自在被尊重和被愛的文化環(huán)境中獲得了源源不斷的培養(yǎng)。而被尊重、信任、授權、培育的員工，必定能認真負責地對待自己的工作，保證工作品質，杜絕不良品流出，持續(xù)改善，這是對組織給予自己恩惠的回報。 四、省人化不等于裁員 精益提倡“省人化”但絕不等于簡單地裁員。當我們提及TPS時，自然會想到杜絕浪費、減少生產線上的工作人數以及降低成本等?？赡苁俏覀兊恼`解，致使我們做精益常常與裁員結合在一起，引起員工的抵觸和畏懼。其實從精益思想來看，持續(xù)改善的重點不是裁員，而是杜絕浪費。“杜絕浪費”最終會通過員工數量的周密計劃來提高生產效率，確實有人員多余出來則其中最優(yōu)秀者往往被提職，進行更多地現(xiàn)場問題解決和改善，而不是輕率地淘汰員工。 五、發(fā)現(xiàn)問題首先反省流程和領導者自我反省 豐田汽車董事林南八老先生多年前來津訪問豐田在華企業(yè)，“三現(xiàn)”巡檢中發(fā)現(xiàn)生產線上一位員工的勞動作業(yè)節(jié)拍比標準慢了半拍。林南八看到這個情況，把大家包括陪同巡檢的企業(yè)高層、中層管理人員和該員工上級招集在一起，召開“三現(xiàn)會議”，解決剛才發(fā)現(xiàn)的問題。林南八先生問到大家，如何看待這位員工動作慢半拍這件事情。聽了大家不同的答復，老先生意味深長地說道“大家是否都能發(fā)現(xiàn)這個員工的一個動作比其他的員工、比標準慢了半拍？我們首先應該相信這位員工不會有意不按工作標準的要求去做。要反省的是我們的流程和我們自己？第一，我們先要反省這個作業(yè)節(jié)拍標準的設定是否合理？當初測定是否依照流程？如果原始設定就有問題，我們要立即改善！第二，我們要反省培訓育成工作是否嚴格依照流程完成？培訓后是否進行了評價？如果培訓過程有效且評價合格，問題不是出現(xiàn)在培訓環(huán)節(jié)，那么我們再反省，我們每天早上日常點檢流程中是否有觀察員工神色身心狀態(tài)這一環(huán)節(jié)，我們是否明確要求每個主管要細心觀察自己的下屬，留心他們“是否身體不適”？或是“好像發(fā)生了什么事影響到他的工作狀態(tài)”？我們了解下屬的心情嗎？我們是否及時發(fā)現(xiàn)并給予了關心和幫助？總之，我想告訴大家的是：如果出現(xiàn)問題，一定不是員工的問題，而是流程的問題和我們領導者的問題，我們應該反省的是我們的流程設計和我們自己！” 想想平日，當我們發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)問題（發(fā)生異常即偏離標準）的第一個反映是什么呢？是嚴厲地指責“為什么不按規(guī)定去做”，認定員工“有意不遵守規(guī)則”？還是相信員工已經盡力按標準去做，出現(xiàn)偏差首先考慮我們流程設計有疏漏或是培訓支持不夠？ 無獨有偶，豐田紡織董事副主席豐田周平訪問在華企業(yè)，發(fā)現(xiàn)車間的員工們一邊工作一邊不時張望著參觀的人群。周平先生同樣召集現(xiàn)場會，他說到“員工在工作中‘有很多時間’張望我們，這是問題。‘員工張望我們’不是員工的問題，是我們作業(yè)節(jié)拍設計有問題。大家本應專心于自身作業(yè)，沒有額外更多時間四處觀看，現(xiàn)在的實際情況說明我們的作業(yè)標準設定有問題，這是我們管理者的責任。同樣，我們還要反省我們的培訓流程是否合理且是否嚴格按標準執(zhí)行?？傊?，出現(xiàn)問題要首先反省我們的流程和我們自己，而不是怪罪員工不遵守規(guī)則?！? 簡單的現(xiàn)象反映深刻本質，精益文化崇尚通過現(xiàn)象追溯真因，從源頭根本解決問題。通過上述兩個小故事，我們發(fā)現(xiàn)兩位豐田精益?zhèn)魅硕寄軗渥轿⒓毜默F(xiàn)象且努力引導中國管理者建立“尊重員工，反省流程”的文化。理性地面對異常，信任員工，從系統(tǒng)高度、流程角度分析問題、解決問題，而不是情緒化地批評斥責，與下屬對立?；蛟S，以往正是我們的情緒掩蓋了問題真相，阻礙我們查找真因，不能解決根本問題，于人于己于工作皆無意。而若能如此理智、尊重，也必然能感召到員工自覺按流程和標準去做，這是以心換心的結果 六、面對犯錯員工尊重、寬恕并引導員工向錯誤學習 在我們的公司中，如果有人犯了錯誤，我們會怎樣對待他，他又會受到怎樣的禮遇呢？一個企業(yè)對于犯錯員工的態(tài)度與做法，不僅折射出組織的文化更會對已有文化產生巨大的影響。 我們從《豐田文化》（杰弗瑞K●萊克、邁克爾●豪瑟斯、優(yōu)質人才與組織中心著）一書中，選摘兩則小故事和大家分享： 故事一: 記得我（作者）在做TMMK助理時，有一次在解決工廠的一個問題時犯了一個重大錯誤，我用了整個晚上做一個避免類似重復發(fā)生的A3格式的解決問題報告，這份報告需要在第二天交給總裁張富士夫。由于犯了如此巨大的錯誤，所以當時非常緊張，當我走進會議室時，張富士夫也在那里，他雙手交疊、滿臉笑容，僅對我說了一句話“你今天學到了什么？”就是這句話使我這次犯錯的經歷變成了一個學習的機會。 類似的事情也曾經發(fā)生過，在德克薩斯工廠建立之初，有一位組長與一位負責油漆的員工交流失誤導致油漆溢了出來。這是一個非常嚴重的事故，雖然可以確信這不會對環(huán)境造成影響，但是財務損失非常巨大。我第一時間趕到現(xiàn)場調查問題，車間到處都是人，負責的組長恰好在人群中間。當我趕到時他顯得很緊張，我意識到所有的眼睛都在訂著我。叫他“豐田模式”或“豐田DNA”無論叫什么都行，但從我口中溜出的話與張富士夫所說的一樣“你從中學到了什么？”組長有所放松，興奮地與我尋找解決對策。第二天我又碰到了他，他還戴著滴滿油漆的安全帽，我問他為什么不換一個新的？他說自己打算一直戴著它，以記著自己的錯誤。這就是我們常說的：“別人怎么對待他，在將來他就會怎樣對待別人?！? 故事二： 早年，作為一個新的團隊領導，我（作者/美國人）被派到堤工廠的生產現(xiàn)場體驗一個月以掌握生產流程。我是駕駛艙下面的組裝工人，工作過程中由于氣槍不小心滑脫，鉆頭劃到了駕駛艙內側的油漆。我屏住呼吸環(huán)顧四周，沒人看見，但是他們（日本指導者）說過“如果構成了或發(fā)現(xiàn)了瑕疵就要拉安東線”。這是我的關鍵時刻，第一反應是“就這樣吧”，再說沒人會看到這個劃痕，也沒人知道是誰弄的。但是最終我的良心戰(zhàn)勝了私心，況且想看看他們（日本指導者）是否真像所說的那樣能夠包容錯誤，于是我拉下了安東線，小組領導走過來解決了問題，并示范了應該如何用一個手指把住鉆頭以保持穩(wěn)定。但他沒有因為劃痕而生氣。 在休息的時候，我們聚到一起召開了下午會，會上小組領導發(fā)布了安全和質量問題方面的相關信息并聽取團隊成員的意見。 因為說的是日語，所以我聽不懂他們在說什么，直到聽到“邁克先生”才引起我的注意，于是我仔細聽，在很多句日語后我聽到＂ｓｃｒａｔｃｈｅｅ＂，接下來又是日語。就這樣，我擔心的事果然發(fā)生了，最后我因為剛才的錯誤被叫出來，我想他們打算在所有人面前追究這件事。 但突然，所有的團隊成員都看著我并開始鼓掌，在走回生產線的時候他們還微笑著拍我的肩、與我擊掌。我簡直不敢相信，懷疑之余我向翻譯證實，原來他們表揚了我，因為我“犯了錯誤并敢于承認”。我感到自己像百萬富翁一樣快樂，猜一下如果再犯錯誤我會怎樣辦？ 不知大家讀了這兩則故事，您有什么樣的體會？ “你從中學到了什么？”而不是“你是怎么干的”，簡單然而擲地有聲的一句話，讓我們看到領導者的理解、包容和尊重，善于引導下屬在發(fā)生錯誤時理智面對并積極從錯誤中學習。 在豐田公司的原文件中我們處處可以看到體現(xiàn)“尊重”的字句，例如：“我們尊重他人，不遺余力地相互理解、承擔責任、盡最大的努力構建相互信任的關系?！薄拔覀儼彦e誤視為學習的機會，在發(fā)生錯誤時，我們不咎責個人，而是采取改正行動，并在組織內廣泛傳播從每個經驗中學到的知識?！保ㄘS田汽車公司2001年文件《豐田模式》） 事故和過錯的發(fā)生不可避免，面對過錯的態(tài)度和心境會使結果迥然不同。煩惱、情緒將對事情的進展毫無意義，寬恕、理智反而能幫助整個團隊能力提升，還能增進和諧。其實，或許可以說發(fā)生了什么并不是最重要的，而如何對待已發(fā)生的事件將決定了我們團隊最終的成就。 《論語》教導我們要“己所不欲，勿施于人”。明代先哲呂新吾也曾留下名言“愧之，則小人可使為君子；激之，則君子可使為小人?！奔串斘覀兊男袨?，出于尊重和真誠，讓他人感動和慚愧時，本來敵對或不愿承認錯誤的人都能生出慚愧改過之心，他會表達愧意并努力改正過失，表現(xiàn)出令人敬佩的君子行為。反之，如果我們只是無禮、傲慢的苛責，甚至再與事實不符，必將激怒員工，令組織的和諧徹底破壞。 再來，“安東”在我們的企業(yè)也可以設置，但我們的員工會積極響應嗎？我們真的信任和授權基層員工嗎？而一旦發(fā)現(xiàn)問題，大家是勇于拉“安東”還是袖手旁觀，如果判斷不準確，耽誤了生產，會不會受到批評？甚至假使自身犯了錯誤，是勇敢地暴露問題，以便大家及時處理，不讓更多的問題和損失出現(xiàn)，還是隱藏過失……員工將如何表現(xiàn)是和他們暴露問題特別是自身問題后將面對的處理結果密切相關。如果我們的態(tài)度、處理方式與我們導入的工具無法匹配，那“安東”也很難象預期的一樣高效實用，最終我們只學了形式，沒學到根本，這將是一種遺憾。 精益雖也關注結果但更注重過程，特別珍視在過程中員工們學到了什么，哪怕是教訓。這種理念不僅體現(xiàn)了對人性的尊重，更是一種智慧?；蛟S正因為豐田堅持不懈地建設這種尊重的文化，鼓勵、贊賞每個員工勇于暴露問題，理解、包容員工的過失，才終究形成全員發(fā)現(xiàn)問題、持續(xù)改善的文化。 七、人性需求得到理性滿足 中國文化講“身安道隆”， 一個人身心安穩(wěn)，事業(yè)必定全力投入。按照馬斯洛需求層次理論，“生理需求、安全需求和愛、歸屬感的需求”，是需求理論的三個基礎層面；“尊重和自我實現(xiàn)”是人性的更高層次的需求。 每個人都渴望安全、穩(wěn)定的生活，希望得到認可、有歸屬感。長期以來，豐田公司依然堅持終身雇傭制、保持薪酬穩(wěn)定，高度注重安全管理，保障員工的人身安全。自1935年流傳至今的《豐田綱領》反映了豐田公司高度崇尚“和諧的大家庭主義，禮敬圣賢，報恩感謝生活”的理念。公司致力于建成一個“大家庭”，鼓勵員工終生服務于企業(yè)，以之為家；而企業(yè)方也將員工視為“家人”和“長久的合作伙伴”。企業(yè)和個人的合作不是短期，而是終生；員工之間不只是同事，更如同家人。企業(yè)是員工依靠，天然歸屬感油然而生。 企業(yè)因為要仰賴各位員工辛勤工作而獲益且不能隨隨便便換人，因此對人的培養(yǎng)必定實實在在。同樣，值得一生相托的企業(yè)是員工將養(yǎng)生息的地方，企業(yè)的興衰關乎每個人的生存，這種樸素的認知和情感必使大家凝聚一心。 既然是一個家，家必定要有好的“傳人、后代”，這是“家”的指望，所以和眾多日本企業(yè)一樣豐田公司還世代承傳了中國文化特別強調的孝道和師道，高層、上級如同長輩、先輩，下級、新人就是后學、晚輩，上下之間相互親愛，互助提攜，以使家風、家道代代相傳。 前面我們提到：豐田的文化核心便是“尊重和改善”。在豐田受到“尊重” 的每一位員工都能獲得組織系統(tǒng)的培養(yǎng)，以幫助他們有能力“自我實現(xiàn)”。 豐田案例讓我們看到：當“生理、安全、歸屬感、尊重、自我實現(xiàn)”等等這些“平常人的期待”得到合理滿足時，它將自然而然激發(fā)員工內在熱情和動力，每個人都會努力提升，效力企業(yè)、服務社會 八、持續(xù)改善是結果，原因是什么 由果推因，當我們看到美好的花朵和果實，就讓我們想到好的種子和辛勤耕耘的過程。 很多企業(yè)羨慕豐田公司持續(xù)改善的強大生命力，而我們的企業(yè)常常難以實現(xiàn)。雖然也學習了很多改善方法，但我們卻很難如豐田公司一樣，員工如此投入改善而且充滿活力。當我們靜下心來，透視豐田文化時，我們或許可以得出這樣的規(guī)律。如果拿“因緣果”來比喻，因 + 緣 = 結果。而在豐田的發(fā)展中，因（尊重人性、和睦家庭主義）+ 緣（標準化、解決問題能力的育成）= 果（持續(xù)改善）。持續(xù)改善的成果是在方法論和文化強力支持下的必然結果。 項目中，常常有企業(yè)高管咨詢我們“為什么我們的員工不能象豐田公司一樣人人愿意參與改善，我們的改善活動不能形成全員氣氛，要依賴外在激勵且難以持久，究竟為什么？”其實我們應該知道，除了員工要掌握“改善的各種工具和方法論”以外，企業(yè)標準化（作業(yè)標準、管理標準、異常處理標準等）的缺乏、育成體系的不健全以致不能有效培養(yǎng)員工解決問題和改善的能力、班組團隊支持不夠，特別是對基層一線員工的尊重、信任的文化缺失等等都是嚴重阻礙持續(xù)改善文化形成的重要因素。 捫心自問，我們每個人都希望發(fā)揮才智，為企業(yè)做出貢獻，祈盼貴人幫我們實現(xiàn)理想，創(chuàng)造生命價值。試想，假使我們能身心安穩(wěn)，被信任、被培養(yǎng)、被授權，只要我們發(fā)現(xiàn)公司流程、標準有任何問題，我們就有權力且有能力通過創(chuàng)意功夫，或組建QC小組，亦或在管理者的帶領下經由TBP進行解決。就算我們犯了錯誤，我們也會被鼓勵從這次錯誤中學習，我們因失敗而獲得的寶貴經驗（而不是我們的壞名聲）將被迅速傳播，以利于同仁的進步和成長，而經驗教訓也將迅速轉化為新的標準以使企業(yè)獲益。工作中我們是彼此支撐的團隊成員，一點不孤單，發(fā)生問題時我們迅速行動，依靠彼此的智慧解決問題。即便能力不足，我們也被合理地使用以盡力挖掘和發(fā)揮我們的才干。我們還會不斷接受上司的面談培養(yǎng)，根據我們的不足點特別制定課題并在他的指導下通過完成該課題拉動我們的成長。大家都盡力支持我們且不希望我們掉隊更不希望我們離開這個團隊……如果我們能生活在這樣的團隊，我們會怎樣對待工作和企業(yè)呢？我們是否會盡心盡智，運用所學日日改善，持續(xù)提升工作品質，挑戰(zhàn)自我，超越過去！知遇之恩，涌泉相報，一旦我們能感受到人人為我考慮，我們是否也希望能夠回報大家，能因我們的存在讓同仁、讓企業(yè)受益呢……如果是您，您是否也會這樣做呢？ 總之，“尊重員工”是激勵員工成長的真正內在動力。有了員工的成長，才會有生機勃勃的企業(yè)活力，才會有永不枯竭的持續(xù)改善。 九、回歸原點 今天，“尊重人性”早已成為精益鼻祖豐田公司根深蒂固的思想且映現(xiàn)在公司制度、員工行為和日常文化中。我們追蹤這種文化的源頭，應該緣自數十年前豐田佐吉先生對母親的一片赤子孝心。一個人只有先對自己父母孝，進而才能生發(fā)出對他人（員工、客戶）的敬愛、尊重。佐吉先生“孝敬”的思想正是《豐田綱領》的精神源泉。 “尊重人性”的文化是人類共有的美好品德，自公元3世紀末，中國百濟博士王仁把《論語》（或連同《千字文》）帶到日本，至此《論語》成為眾多日本知名企業(yè)踐行商道的核心思想。豐田也與其他日本企業(yè)一樣，從中國文化特別是儒家思想（《論語》）中汲取了豐碩營養(yǎng)，以“尊重仁愛、孝親尊師”為代表的儒家文化數十年來一直深深影響著豐田和眾多日本企業(yè)。 文化傳承一樣要經受風雨考驗，經歷了前一階段大家都知道的“豐田品質質疑”的挫敗傷痛后，今天的豐田亦開始深刻反省“自己已偏離了原本的文化”，他們大聲疾呼豐田后人和全體員工應該早日“回歸原點”。 至于我們，無論已經十幾年、幾年或剛剛開始學習精益，我們都可以從精益鼻祖豐田公司那里汲取營養(yǎng)，我們立志自己能“追本溯源，從根本學起；立志高遠，超越我們所學”。 我們希望自己首先能成為一個好學生，老老實實求學，不走彎路而能從原點出發(fā)，盡早通曉精益管理的原理、原則，因為“本立而道生”。而我們更要有信心，我們本來就是具有5000年文化傳承的國家，我們本來就是講求“尊重、恕道、教育”的民族。正如《禮記●學記》云：“建國君民，教學為先。”《論語》有言：“君子敬而無失，與人恭而有禮，四海之內皆兄弟”“君（上級）使臣以禮，臣（下級）事君以忠?！薄暗乐缘?，齊之以禮，有恥且格?！薄睹献印分幸嘀v到“君之視臣如手足，則臣視君如心腹”……中華典章早已把做人經商之道表達得淋漓盡致，只是我們的企業(yè)并沒有珍視和承傳這些優(yōu)秀文化，沒有把“尊重人性、尊師重道”作為我們修身治企的文化之根。對比日本企業(yè)，他們卻能數百年來堅持把這些思想視同行動綱領并轉化為方法工具，收獲令我們羨慕的結果，這樣的現(xiàn)實不免令人心生慚。 結語 “尊重人性”是從內心發(fā)出的對人的恭敬，培養(yǎng)人、成就人，而不是淘汰人?！抖Y記●曲禮》開篇第一句便是“毋不敬”，告訴我們要一切皆恭敬，對人、對事、對天地萬物都要禮敬。因為“愛人者人恒愛之，敬人者人恒敬之”。除外精益鼻祖豐田公司，世界更多優(yōu)秀企業(yè)不斷踐行的成果讓我們有幸見證了：當我們的員工獲得真正的理解和敬重時，人們將會煥發(fā)出積極進取的生命活力。 當我們重新審視中國企業(yè)學習精益的歷程時，我們由衷期待能有更多喜愛精益的企業(yè)早日對精益的文化思想進行深入研修?！拔镉斜灸?，事有終始，知所先后，則近道已”，只有依道而行才能“事半功倍”。反之，如果只注重工具學習，不潛心文化建設，我們的努力必將“事倍功半”，甚至精益工具根本無法使用，我們的改善亦如曇花一現(xiàn)。 愿我們也能把這份對“人性的徹悟與尊重”涵容于胸，將其精髓融入企業(yè)文化的建設中。更祈盼我們的領導者都能以身作則引領文化，通過機制、流程建立改變我們的行為，通過行為的導正逐步養(yǎng)成新習慣，日久內化為存心，最終形成我們的精益新文化。相信文化建設不僅能提升我們自己的智慧和德能，更堅信我們終究會看到美麗的精益之花在我們的企業(yè)一樣絢爛盛開，經久彌新。 參考文獻：《豐田文化》 杰弗瑞K●萊克、邁克爾●豪瑟斯、優(yōu)質人才與組織中心著