制造現(xiàn)場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與人員活用 ——記一家合資企業(yè)TPS的成功實(shí)踐 在千變?nèi)f化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)面前，許多國(guó)營(yíng)企業(yè)和脫胎于國(guó)營(yíng)企業(yè)的合資企業(yè)感到不適應(yīng)，其中一個(gè)重要的原因就是由于產(chǎn)品的品種和數(shù)量的頻繁波動(dòng)，造成制造現(xiàn)場(chǎng)人員的使用經(jīng)常捉襟見(jiàn)肘：產(chǎn)量不足時(shí)，眾多員工沒(méi)有活干，只能回家輪休；產(chǎn)量飽和時(shí)，一邊是作業(yè)者不夠用，一邊卻是不少員工有勁使不上。為此，擁有6 00名員工十幾條生產(chǎn)線的TTME制造現(xiàn)場(chǎng)，在學(xué)習(xí)和推行豐田生產(chǎn)方式中積極探索，成功引進(jìn)豐田的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方式積累了一些人員活用的經(jīng)驗(yàn)，取得了良好效果。 豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為：具有高技能的員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，只有充分發(fā)揮每一位員工的智慧、技能，企業(yè)才有發(fā)展。在豐田公司現(xiàn)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)高效生產(chǎn)、監(jiān)督者管理自己的工序以及進(jìn)一步的改善都是靠推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中要考慮到為了順利開(kāi)展高效生產(chǎn)的諸多條件，把物、機(jī)械、人最為有效的組合起來(lái)，這個(gè)組合的過(guò)程叫作業(yè)組合。這種組合匯總的結(jié)果就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)被以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票的形式懸掛(張貼)到車(chē)間的各作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)顯而易見(jiàn)的地方，做為新的作業(yè)者初次作業(yè)時(shí)的指導(dǎo)書(shū)，并且對(duì)于老作業(yè)者可以提醒其在適應(yīng)了該作業(yè)后，也不要做標(biāo)準(zhǔn)以外的作業(yè)，進(jìn)一步的本著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票作業(yè)時(shí)不適合的地方又成為下一個(gè)改善的萌芽，改善后就可以作成新的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票。 另一方面，因?yàn)閽熘鴺?biāo)準(zhǔn)作業(yè)票，作業(yè)者所做的作業(yè)是否正確或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票是否有不完善的地方，管理者可一目了然，它又是管理者目視管理的工具。 可以說(shuō)遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)就是保證質(zhì)量且決定產(chǎn)量、成本。但是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)又是活的，它包含了許多可以改善的東西，如果以為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)已完美無(wú)缺，那么這與豐田的改善精神是相違背的。圍繞這一點(diǎn)我們主要從以下幾方面著手開(kāi)展工作： 一、大力宣貫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，在主要生產(chǎn)線全力引進(jìn)作業(yè)組合方式。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的最大特點(diǎn)是：標(biāo)準(zhǔn)是以現(xiàn)場(chǎng)組長(zhǎng)自己定的東西為標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)作業(yè)者并使其遵守。當(dāng)然，作為組長(zhǎng)必須能以適當(dāng)?shù)乃俣仁痉督o作業(yè)者看，并且這個(gè)速度必須是第三者能認(rèn)可的速度。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有三大要素，即：標(biāo)準(zhǔn)手持、節(jié)拍時(shí)間、作業(yè)順序，這三者缺一不可，少任何一個(gè)都將不成立。 所謂標(biāo)準(zhǔn)手持是指為了使作業(yè)進(jìn)行下去，工序間至少必須具備的在制品，也包括裝夾在設(shè)備里的工件。 所謂節(jié)拍時(shí)問(wèn)，即一臺(tái)份或一個(gè)必須以幾分幾秒來(lái)生產(chǎn)的時(shí)間，這是由生產(chǎn)數(shù)量和運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間決定的。 求節(jié)拍時(shí)間可以用一個(gè)月的必要數(shù)量被工作日數(shù)除，求出相當(dāng)于一天的數(shù)量，再根據(jù)一天的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間求得： l天的必要數(shù)量=1個(gè)月的必要數(shù)量／工作日數(shù) 節(jié)拍時(shí)間=運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間／1天的必要數(shù)量 一旦節(jié)拍時(shí)間定了，就要定出以此時(shí)間能夠完成工作的情況下，各個(gè)人員的作業(yè)量，進(jìn)而規(guī)定出作業(yè)順序，決定作業(yè)人數(shù)。 作為制造企業(yè)，隨著市場(chǎng)需求的波動(dòng)，每月甚至每天的產(chǎn)量是不盡相同的。這就要求生產(chǎn)線要有不同數(shù)量的人員配置，也就是說(shuō)各生產(chǎn)線要有適合不同人員配置的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票，從而進(jìn)行各種產(chǎn)量下的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。要想做到這些就必須進(jìn)行人員的多技能培訓(xùn)。 二、建立有效的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)員工進(jìn)行多方面的教育。 要做到人員有效的活用，必須使員工具備必要的素質(zhì)和技能條件，因此就必須對(duì)員工進(jìn)行多方面的教育。提起豐田生產(chǎn)方式，一般人一定會(huì)認(rèn)為就是“JUST IN TIME’’和“自動(dòng)化’’，其實(shí)這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，豐田生產(chǎn)方式的精髓應(yīng)該是：“改善，再改善”。這里面不僅僅是指工具、設(shè)備、方法的改善，還包括對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的因素一人的“改善”，那就是不斷的對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。我們對(duì)每一位員工的技能進(jìn)行了評(píng)價(jià)，根據(jù)全員對(duì)本課主要崗位所需技能掌握的情況，制成一面巨大的“員工技能一覽表”懸掛于制造現(xiàn)場(chǎng)顯眼的地方，讓人一目了然，并明確員工技能的變化情況與年終評(píng)價(jià)考核有關(guān)，從而形成一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，時(shí)時(shí)激勵(lì)員工提高自己的技能。每個(gè)班組都制訂出自己班組成員的培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施。另外課里還利用產(chǎn)量不大的月份對(duì)員工進(jìn)行理論培訓(xùn)，包括金屬材料、鑄造原理、機(jī)械制圖、消防知識(shí)等。不僅如此，制造課還對(duì)員工進(jìn)行基礎(chǔ)素質(zhì)教育，讓員工明白目前合資的有限公司于與原來(lái)國(guó)營(yíng)企業(yè)的區(qū)別，清楚公司的現(xiàn)狀，增強(qiáng)緊迫感。所有這些，使員工既有學(xué)習(xí)的條件又有學(xué)習(xí)的動(dòng)力，因此取得了明顯的效果，為人員的活用打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 三、在生產(chǎn)線內(nèi)實(shí)現(xiàn)員工多技能化，線與線之間實(shí)現(xiàn)交叉支援。 熟悉制造現(xiàn)場(chǎng)的人都知道：由于各種原因造成的突然缺員、生產(chǎn)任務(wù)突然改變等情況下，需要對(duì)生產(chǎn)線內(nèi)人員進(jìn)行調(diào)整，這時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理者經(jīng)常為人員的安排感到為難。以前每個(gè)員工的崗位都相對(duì)固定，長(zhǎng)期以來(lái)使得大多數(shù)員工掌握的技能比較單一，只對(duì)本職作業(yè)精通，而對(duì)其它崗位不太熟悉。因此，當(dāng)被臨時(shí)調(diào)到新崗位時(shí)，不是完不成數(shù)量就是保證不了質(zhì)量，給生產(chǎn)線的正常運(yùn)行造成困難。制造課曾不止一次被這種情況所困擾。 在此先介紹一下豐田生產(chǎn)線的人員結(jié)構(gòu)：一條生產(chǎn)線一般由組長(zhǎng)、班長(zhǎng)、線外、作業(yè)者組成。班長(zhǎng)、線外正常生產(chǎn)時(shí)是做換刀、品檢、點(diǎn)檢、4s、作業(yè)觀察等工作。當(dāng)生產(chǎn)線缺員或作業(yè)者作業(yè)延遲時(shí)，還要進(jìn)行支援，有新人來(lái)或崗位輪換時(shí)，要負(fù)責(zé)作業(yè)培訓(xùn)。 對(duì)某一條生產(chǎn)線的作業(yè)者而言，要做到能按不同人數(shù)配置下的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，首先必須學(xué)會(huì)能按同一人數(shù)配置下，不同作業(yè)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票進(jìn)行作業(yè)，以凸輪軸線為例，l O月份單班日嚴(yán)量為l 3 O臺(tái)，線內(nèi)分為4個(gè)作業(yè)區(qū)域，即4個(gè)作業(yè)者。l 1月份單班日嚴(yán)量為9 8臺(tái)，經(jīng)計(jì)算后需3人作業(yè)，要變成3個(gè)作業(yè)區(qū)。原有作業(yè)區(qū)擴(kuò)大了，那么就要求在4人作業(yè)時(shí)，每一作業(yè)者不僅只會(huì)本區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，而且要會(huì)其相鄰區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，即一人會(huì)兩個(gè)以上作業(yè)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。但是若要進(jìn)一步的能做到3個(gè)作業(yè)者任意組合進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)就需要每個(gè)作業(yè)者都是全線通j而不是會(huì)兩含以上區(qū)域的作業(yè)：如：全線分為A、B、C、D 4含作業(yè)區(qū)，某一作業(yè)者會(huì)A、B、C三個(gè)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。當(dāng)區(qū)域擴(kuò)大N-，有關(guān)A、B、C區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)者當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題，但是若把他放到有關(guān)C、D區(qū)域的作業(yè)時(shí)，他將不能勝任。倘若他會(huì)全線4個(gè)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，剛才的問(wèn)題就解決了：如果每個(gè)人都是全線通，就能做到作業(yè)者任意組合進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)了。 作為生產(chǎn)線的組長(zhǎng)，在產(chǎn)量或人員發(fā)生變化前，首先必須清楚地掌握組內(nèi)目前每個(gè)人的技能狀況，其次要考慮在什么時(shí)候、由誰(shuí)、在哪項(xiàng)作業(yè)中、對(duì)誰(shuí)進(jìn)行培訓(xùn)，從而做出計(jì)劃并實(shí)施。這樣，若某一生產(chǎn)線的作業(yè)者能在本線的兩個(gè)以上作業(yè)區(qū)，甚至所有作業(yè)區(qū)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，那么，這條生產(chǎn)線的應(yīng)變能力就大大提高了。同時(shí)，隨著同一作業(yè)者在不同區(qū)域的作業(yè)，也為今后的改善埋下了伏筆。在此，我們把一條生產(chǎn)線的這種人員多技能培訓(xùn)或輪崗作,業(yè)叫做縱向人員活用： 作為管理著幾條不同生產(chǎn)線的系長(zhǎng)而言，除了指導(dǎo)各組長(zhǎng)進(jìn)行本線的人員培訓(xùn)外，還要考慮某一生產(chǎn)線異常缺員(缺勤人員多，班長(zhǎng)線外支援后仍不能正常組織生產(chǎn))或產(chǎn)量高時(shí)的對(duì)應(yīng)，此時(shí)就需要其它生產(chǎn)線的線外或作業(yè)者進(jìn)行支援：那么平時(shí)就要掌握現(xiàn)有人員技能水平，并在變化到來(lái)之前考慮什么時(shí)候、誰(shuí)到哪條生產(chǎn)線、哪個(gè)作業(yè)區(qū)域、由誰(shuí)進(jìn)行培訓(xùn)，以此做出計(jì)劃并實(shí)施。這樣就能達(dá)到不同生嚴(yán)線的人到同一生產(chǎn)線進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，在此我們把生產(chǎn)線間的這種人員多技能培訓(xùn)或支援叫做橫向人員活周。 如果建立了這種橫向和縱向人員活用體制，在人員和產(chǎn)量發(fā)生變化時(shí)，制造現(xiàn)場(chǎng)就依然可以順利地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，從而可及時(shí)地、完全地生產(chǎn)高質(zhì)、低價(jià)的產(chǎn)品。 通過(guò)學(xué)習(xí)和推行豐田生產(chǎn)方式，聯(lián)系豐田的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)結(jié)合制造現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，我們?cè)谀甓裙ぷ鞣结樦忻鞔_了一種“3*3’’原則，即：各生產(chǎn)線以“每位員工都能勝任3個(gè)崗位，每個(gè)崗位都有3位員工能夠勝任”為目標(biāo)，運(yùn)用多種手段對(duì)員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)，有計(jì)劃有目的的進(jìn)行生產(chǎn)線內(nèi)部的崗位輪換，為突發(fā)情況做準(zhǔn)備。多年的努力和實(shí)踐證明這種做法行之有效，現(xiàn)場(chǎng)管理者不必再為人員的調(diào)動(dòng)而煩惱，工作起來(lái)得心應(yīng)手，產(chǎn)量質(zhì)量得到了有力保證。 和我們的制造現(xiàn)場(chǎng)相比，日本豐田制造現(xiàn)場(chǎng)的情況，無(wú)論是生產(chǎn)線的數(shù)量，還是單一產(chǎn)品產(chǎn)量的變化都要復(fù)雜的多。那么他們是如何處理之一矛盾的呢?通過(guò)學(xué)習(xí)了解我們知道：豐田制造現(xiàn)場(chǎng)的各個(gè)生產(chǎn)線之間，經(jīng)常在進(jìn)行著人員的支援與流動(dòng)，而其基礎(chǔ)源于日常的培訓(xùn)和完善的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。針對(duì)這種情況，我們?cè)黾恿烁鱾€(gè)生產(chǎn)線之間人員的培訓(xùn)和交流，在生產(chǎn)允許的情況下，各生產(chǎn)線選派優(yōu)秀的員工去其它生產(chǎn)線跟班現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，力爭(zhēng)能夠勝任所學(xué)習(xí)的崗位；同時(shí)加大力度完善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，使各種作業(yè)更容易掌握。 面對(duì)日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的形勢(shì)，作為企業(yè)的制造現(xiàn)場(chǎng)不能不為管理的盡快改善而努力。制造現(xiàn)場(chǎng)管理的中心在于人員的管理、人員的活用，對(duì)此，豐田生產(chǎn)方式是我們最好的教材。關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與人員的管理與活用是一個(gè)很大的話題，還有待于我們繼續(xù)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，但有一點(diǎn)可以肯定：誰(shuí)掌握了人員的管理與活用，誰(shuí)就掌握了生產(chǎn)的主動(dòng)。