大多數(shù)公司都不知道該如何幫助經(jīng)理人成長(zhǎng)。麥肯錫公司曾經(jīng)針對(duì)全美五十家大公司中，位居公司前二百名職位的六千多位經(jīng)理人做了一份調(diào)查，結(jié)果顯示，只有百分之三的經(jīng)理人認(rèn)為，公司有效而快速地培養(yǎng)他們的才能。不論在工作輪替、傳統(tǒng)的內(nèi)部和外派受訓(xùn)，或是導(dǎo)師制度等方面，大多數(shù)經(jīng)理人都認(rèn)為，公司并沒(méi)有用心培養(yǎng)他們成長(zhǎng)。

     有些公司以為，有才干的經(jīng)理人可以自然地成長(zhǎng)茁壯；有些公司則以為才干是買(mǎi)得到的，例如他們會(huì)向奇異公司等以培育人才聞名的公司挖角。雖然企業(yè)的確有理由向外尋找高階管理人才，卻也必須有能力自行培養(yǎng)。當(dāng)有才干的經(jīng)理人越來(lái)越難找時(shí)，只想從外面“買(mǎi)人才”的策略，也會(huì)變得相當(dāng)危險(xiǎn)且昂貴。當(dāng)一家公司的高階主管都是空降部隊(duì)時(shí)，公司文化以及組織的記憶都會(huì)受到很大的影響。不管怎么說(shuō)，沒(méi)有能力培養(yǎng)人才的公司，通常也很難吸引好的人才來(lái)為公司效力。

工作經(jīng)驗(yàn)幫助經(jīng)理人自我成長(zhǎng)

  企業(yè)培養(yǎng)經(jīng)理人的方法有很多種，例如意見(jiàn)回饋、教練、導(dǎo)師制，或訓(xùn)練等。除此之外，經(jīng)理人更需要的是，在適當(dāng)職位上的工作經(jīng)驗(yàn)與磨練。然而，如何替經(jīng)理人找到適合的職位呢？以下是四項(xiàng)重要的考量：

  首先是職位的結(jié)構(gòu)方式。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)擁有權(quán)威與全責(zé)，而且可以有足夠的空間來(lái)施展身手。有些非中央集權(quán)的公司，或是以公司獲利來(lái)衡量工作績(jī)效的公司，都創(chuàng)造了許多幫助經(jīng)理人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

  第二，公司應(yīng)該提供一連串有挑戰(zhàn)性的工作給有潛力的人才。平均而言，每個(gè)工作崗位的學(xué)習(xí)曲線大約在二到三年之后就會(huì)逐漸走平，而有能力的經(jīng)理人就會(huì)開(kāi)始感到不耐煩。一個(gè)經(jīng)理人應(yīng)該在同一個(gè)職位上待多久，隨公司性質(zhì)不同、工作挑戰(zhàn)性高低，以及經(jīng)理人本身成長(zhǎng)的能力而定。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，有一家公司的高階主管在他二十四年工作生涯中，職掌了十八個(gè)工作；但其它公司的經(jīng)理人則不一定能跟這位主管一樣擁有快速的升遷機(jī)會(huì)，而且許多公司大都把經(jīng)理人留在同一個(gè)職位太久。

  第三，這一連串的工作應(yīng)該提供不同的挑戰(zhàn)。例如在不同地理區(qū)域工作或是跟不同上司工作，都會(huì)促使經(jīng)理人學(xué)習(xí)新的技能，因?yàn)椴还苁且I(lǐng)導(dǎo)部屬創(chuàng)新紀(jì)錄、在市場(chǎng)上進(jìn)行大反撲，或是以一個(gè)幕僚人員來(lái)影響整體公司的營(yíng)運(yùn)等，都要仰賴(lài)許多不同的才能。

  最后，經(jīng)理人也必須跟有才干的同僚和上司學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)才能有一部份是可以學(xué)習(xí)的，而跟有能力的一流人才學(xué)習(xí)，要比跟中庸之輩學(xué)得更多。成功經(jīng)驗(yàn)通常是他人成功之母，所以好的人才也比較容易留在有好人才的公司。

    企業(yè)應(yīng)該注意以下五種原則，來(lái)幫助經(jīng)理人更快速地從工作中成長(zhǎng)，因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)驗(yàn)往往是幫助個(gè)人成長(zhǎng)最重要的動(dòng)力來(lái)源。

  一、視成長(zhǎng)為公司的重要部分經(jīng)理人的培養(yǎng)，最重要的影響因素是工作職位的結(jié)構(gòu)方式。公司的組織設(shè)計(jì)決定了經(jīng)理人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。有些公司受限于整體產(chǎn)品或組織規(guī)模，但即使只擁有單一產(chǎn)品線的公司，也可以提供優(yōu)秀人才不同的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

  以哈雷機(jī)車(chē)公司(Harley-Davidson)為例，該公司是擁有單一產(chǎn)品線的公司，公司由三個(gè)部門(mén)組成：一個(gè)部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)制造產(chǎn)品，另一個(gè)部門(mén)創(chuàng)造市場(chǎng)需求，第三個(gè)部門(mén)則提供支持性的服務(wù)。公司里的二十四位高階主管分別隸屬不同部門(mén)，三個(gè)部門(mén)各自擁有自主管理權(quán)，集體做決定，也幫助部門(mén)內(nèi)的員工增廣見(jiàn)聞、更了解公司文化、參與重要決策過(guò)程，并從團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)回饋及教導(dǎo)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

   二、找出最優(yōu)秀的人才麥肯錫的這項(xiàng)研究也顯示出，經(jīng)理人認(rèn)為有些工作要比其它工作更能幫助他們發(fā)展才能。但是這些被認(rèn)為最能幫助經(jīng)理人成長(zhǎng)的工作職位有限，因此最有挑戰(zhàn)性的工作要分配給最優(yōu)秀的人才。

  如果公司不知道優(yōu)秀的人才是哪些人，就沒(méi)辦法提供他們適合的工作機(jī)會(huì)。在這項(xiàng)調(diào)查中，中度表現(xiàn)公司里，只有14%的經(jīng)理人認(rèn)為，他們可以分辨出公司中表現(xiàn)最好與最差的人。這些公司顯然需要建立一個(gè)更能夠找出優(yōu)秀人才的制度。

  三、使優(yōu)秀人才在組織間流動(dòng)想想看，如果把公司每個(gè)部門(mén)的經(jīng)理人才都集合起來(lái)，優(yōu)秀人才何其多。然而，如果每個(gè)部門(mén)的主管職位只能由有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)?yè)?dān)任，那又有多少經(jīng)理人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)將被犧牲掉！其實(shí)，這正是很多公司發(fā)生的事情。部門(mén)的主管出缺時(shí)，通常只在同部門(mén)中尋找接任者。再者，部門(mén)主管常常想把好的人才留在部門(mén)內(nèi)，對(duì)整個(gè)公司而言，更錯(cuò)失了許多可以磨練經(jīng)理人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

    四、不要只選擇最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人大多數(shù)公司的人事決策者，都很自然地找條件最好的經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)任某個(gè)職位；事實(shí)上，條件最好的經(jīng)理人不一定是在工作上學(xué)習(xí)最多的人。公司在考量工作經(jīng)驗(yàn)之余，更應(yīng)該考量經(jīng)理人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與需要。

    美孚石油公司(Mobile Oil)發(fā)展出一套「配對(duì)」的過(guò)程，把每個(gè)經(jīng)理人曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)的職務(wù)以及每個(gè)工作職位和項(xiàng)目所帶來(lái)的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)都記錄下來(lái)，目的不只是要把已經(jīng)有某種技能的經(jīng)理人放在適合的位子，也可以找出經(jīng)理人還有那些經(jīng)驗(yàn)是尚待加強(qiáng)的。工作經(jīng)驗(yàn)可以由兩個(gè)面向來(lái)看：工作挑戰(zhàn)的本質(zhì)(是成長(zhǎng)型、起死回生、合資公司、大型的工作小組、還是跨單位的協(xié)調(diào)等)，以及工作的功能(例如行銷(xiāo)、資產(chǎn)管理、或是服務(wù)分享等)。想要在工作上有變化的員工，也可以在公司的數(shù)據(jù)庫(kù)中找到自己想要的成長(zhǎng)挑戰(zhàn)，而經(jīng)理人也可以從眾多有意愿的員工中挑選最合適的人才?；蛟S該公司數(shù)據(jù)庫(kù)的型式以及復(fù)雜程度不是許多公司所樂(lè)見(jiàn)的，但是這個(gè)概念可以用更簡(jiǎn)單的方式運(yùn)用。

  五、重要職務(wù)不用中庸之才或許公司最能夠幫助經(jīng)理人成長(zhǎng)的地方，即是在重要的工作職務(wù)上，不用中庸之才。所謂中庸之才，是那些表現(xiàn)平平，沒(méi)有潛力繼續(xù)成長(zhǎng)，也不能夠當(dāng)一個(gè)好主管或模范部屬的人。在公司的前二百個(gè)主管的位子上，就算只有一小部分的職位給這些表現(xiàn)平平的人所占據(jù)，公司的整體表現(xiàn)還是會(huì)受到相當(dāng)大的影響。