最近，我同一位金融服務(wù)公司的CEO一起吃飯時(shí)，他坦言自己不愿帶領(lǐng)公司走上轉(zhuǎn)型之路，盡管他知道這種轉(zhuǎn)型是勢(shì)在必行的。許多高管都經(jīng)歷過類似的擔(dān)憂：轉(zhuǎn)型會(huì)令公司在數(shù)月內(nèi)面臨險(xiǎn)境、脆弱不堪，處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。

那位CEO說：“我覺得自己就像一只寄居蟹，這令我懷疑我們是否能承受走這條路的代價(jià)?！?/p>

寄居蟹會(huì)利用“空屋鏈”來尋找新居所：每找到一個(gè)更大的新殼，它們就聚集在它周圍，按照個(gè)頭從大到小的順序排好隊(duì)。最大的寄居蟹搬進(jìn)新殼后，第二大的寄居蟹就搬進(jìn)剛剛空出來的那個(gè)殼，再將自己原來的殼讓給第三大的寄居蟹，以此類推。那位CEO說：“當(dāng)我們開始轉(zhuǎn)型時(shí)，我們會(huì)失去保護(hù)殼，而如果新殼不合適，或者我無法為‘搬家’爭(zhēng)取到足夠的支持，那么我們就會(huì)陷入無殼可住的尷尬境地?！?/p>

他的擔(dān)心不無道理，因?yàn)橛?0%的變革舉措會(huì)以失敗收?qǐng)?/strong>，其主要原因就是無法爭(zhēng)取到整個(gè)公司的支持，這對(duì)于持久的轉(zhuǎn)型變革是必不可少的。沒錯(cuò)，試圖調(diào)整的領(lǐng)導(dǎo)者有失敗的風(fēng)險(xiǎn)，但拒絕調(diào)整的領(lǐng)導(dǎo)者卻是必?cái)o疑。他振振有詞地總結(jié)了許多轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)人的擔(dān)憂：如果我?guī)Я祟^，卻沒人響應(yīng)會(huì)怎樣？我明白變革勢(shì)在必行，可我該如何爭(zhēng)取到董事會(huì)的必要支持呢？我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還沒有就所需變革的范圍和規(guī)模達(dá)成一致。哪怕是最小的項(xiàng)目，我們執(zhí)行起來都頗為吃力，大規(guī)模的變革又談何容易？員工們總是答應(yīng)得挺痛快，但到了動(dòng)真格的時(shí)候，他們又處處跟你作對(duì)。

變中求活

1917年，《福布斯》雜志（Forbes）公布了第一份百?gòu)?qiáng)公司榜單。一個(gè)世紀(jì)過去了，尚且幸存的只剩下了15家（這其中還有幾家在慘淡經(jīng)營(yíng)）。其中的一家公司——美國(guó)鋼鐵公司（US Steel）——1917年持有資產(chǎn)是榜單上排名居于其后第二位公司的五倍，而如今，其調(diào)整后的價(jià)值僅僅是1917年的1/5。的確，公司的經(jīng)營(yíng)已跨入第二個(gè)世紀(jì)，而當(dāng)初的百?gòu)?qiáng)公司中，有85%不是被人收購(gòu)就是已經(jīng)破產(chǎn)。但美國(guó)鋼鐵如今的員工人數(shù)還不到1917年的1/5。

索尼（Sony）。今天早上，你有沒有一邊慢跑，一邊用索尼隨身聽（Sony Walkman）欣賞音樂？當(dāng)然沒有。20世紀(jì)80年代，隨身聽的熱度不亞于過去10年間的蘋果iPod播放器。在電視機(jī)、錄像機(jī)和其他消費(fèi)電子產(chǎn)品的市場(chǎng)上，索尼也是當(dāng)之無愧的霸主。但接著，蘋果（Apple）、LG、三星（Samsung）和其他一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)運(yùn)而生，對(duì)消費(fèi)者的愿望和不斷發(fā)展的技術(shù)做出了反應(yīng)。結(jié)果呢？索尼在某些領(lǐng)域仍能取得成功，但在其他領(lǐng)域卻損失慘重。

RIM公司（Research in Motion）。深受無數(shù)商務(wù)人士推崇的黑莓手機(jī)（Blackberry）曾經(jīng)在智能手機(jī)行業(yè)獨(dú)占鰲頭，但最近，它卻頹勢(shì)盡顯。驕傲自滿、管理不善、質(zhì)量問題、產(chǎn)品斷貨（恰逢iPhone 4S上市銷售之時(shí)）和缺乏創(chuàng)新導(dǎo)致其股價(jià)暴跌、銷量萎縮，將主導(dǎo)消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)的潛力拱手讓于蘋果、谷歌（Google）、三星和其他一些更為靈活的公司。

領(lǐng)導(dǎo)者接受了這一現(xiàn)實(shí)后，就必須制定明確的計(jì)劃，掃清障礙，讓變革落地生根。以下核對(duì)清單是減少阻力的行動(dòng)計(jì)劃：

●確保高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)變革滿懷熱情，并且有能力貫徹執(zhí)行。務(wù)必要讓他們保持積極、熱情和透明。

●闡明愿景，制定易于理解、符合公司目標(biāo)的計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者必須全力投入，敲定計(jì)劃的細(xì)節(jié)，絕不能將這項(xiàng)工作推給別人。

●建立一支高度協(xié)調(diào)的贊助人隊(duì)伍，讓他們關(guān)注變革、為變革積極投入，能夠傳遞信息、完成變革。

●變革領(lǐng)導(dǎo)者一定要真正明白自己在做什么。他們必須具備變革管理活動(dòng)所需的必要技能和專業(yè)知識(shí)。

●確定項(xiàng)目目標(biāo)——從啟動(dòng)到結(jié)束最好是30天；確定為項(xiàng)目專門投入的時(shí)間。對(duì)于此類大規(guī)模變革項(xiàng)目，不要吝嗇人力。

●務(wù)必通過一對(duì)一會(huì)議、小組討論、數(shù)據(jù)審核及基于事實(shí)的問題分析實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。

●對(duì)于未來即將發(fā)生的事、全體員工如何適應(yīng)變革，以及變革的可能成果，都要為所有利益相關(guān)人設(shè)定合理的期望。

●通過激發(fā)組織活力，包括集體積極性、熱情和高度投入，喚起員工對(duì)變革的真心向往。每個(gè)人都必須回答一個(gè)問題：“這對(duì)于我來說意味著什么？”

●培養(yǎng)內(nèi)在（而非財(cái)務(wù)上的）動(dòng)機(jī)。確保愿景人人有份，而不只是管理團(tuán)隊(duì)的一廂情愿，務(wù)必讓變革對(duì)于每個(gè)人都有意義，為員工提供出力獻(xiàn)策的渠道。要重點(diǎn)關(guān)注能產(chǎn)生關(guān)鍵影響的人。讓組織對(duì)變革擁有主導(dǎo)權(quán)。要為員工提供選擇余地，充分授權(quán)，及時(shí)給出反饋，并建立合作文化。

●要顧及變革中的行為和情感因素。不要只關(guān)注戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)層面，而忽視了人的問題。要打消員工對(duì)失業(yè)和失控的擔(dān)憂，讓他們相信自己能勝任新環(huán)境中的工作。

●親臨前線加油助威，率先垂范理想的心態(tài)和行為。

●建立創(chuàng)新型思維的文化，提倡大膽實(shí)驗(yàn)，不要墨守成規(guī)。

●在變革舉措中弘揚(yáng)積極樂觀的精神。大多數(shù)參與者會(huì)發(fā)現(xiàn)，變革可以讓人熱血沸騰。

●事先預(yù)測(cè)阻力會(huì)來自何處、以何種形式表現(xiàn)，并相應(yīng)地制定計(jì)劃。

●及時(shí)進(jìn)行一致的溝通，闡述變革理由。

開展覆蓋全公司的變革極具挑戰(zhàn)性。但是，這項(xiàng)復(fù)雜的活動(dòng)可以簡(jiǎn)化為四個(gè)基本要素：令人信服的故事，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，高效的溝通，恰到好處的步調(diào)。只要把這四點(diǎn)做到位，你的成功幾率就會(huì)提高。寄居蟹是最古老的生命體之一；它們之所以能存活至今，是因?yàn)樗鼈兩詧?jiān)韌，可以適應(yīng)任何環(huán)境。用寄居蟹的適應(yīng)能力，去激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)吧。