更好的生活

　　事實(shí)上，“未來(lái)沃爾瑪”的戰(zhàn)略，是在金融危機(jī)后沃爾瑪不斷調(diào)整與變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

　　電子商務(wù)是無(wú)法忽略的趨勢(shì)。沃爾瑪在美國(guó)推出了一個(gè)叫做“今日到達(dá)”(Pick Up Today)的項(xiàng)目：允許顧客在網(wǎng)上訂貨，并選擇由快遞送上門(mén)，或到指定的800家門(mén)店提貨。對(duì)沃爾瑪而言，該項(xiàng)目的目標(biāo)顧客還包括那些在沃爾瑪鮮有分布或壓根沒(méi)有的地方。

　　但就包括實(shí)體店在內(nèi)的整體業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，情況更為復(fù)雜。世界零售業(yè)即將進(jìn)入商品價(jià)格透明化的時(shí)代，麥道克相信，價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者才是未來(lái)的贏家。這意味著必須堅(jiān)持低價(jià)模式。對(duì)低端消費(fèi)群來(lái)說(shuō)，這的確難以抗拒，但麥道克也意識(shí)到：“我認(rèn)為有時(shí)顧客需要最好的價(jià)格，有時(shí)候他們需要不同的、獨(dú)特的產(chǎn)品，而我們應(yīng)該提供所有這兩種?！?/span>

　　簡(jiǎn)言之，沃爾瑪必須在多種市場(chǎng)及多重需求間尋求動(dòng)態(tài)平衡。

　　在美國(guó)本土市場(chǎng)，創(chuàng)始人沃爾頓所倡導(dǎo)的略顯雜亂無(wú)章的陳列方式已讓沃爾瑪失去了不少顧客，尤其是高端顧客，而Target之類(lèi)的后起之秀等則瞄準(zhǔn)了對(duì)購(gòu)物環(huán)境日益苛求的美國(guó)消費(fèi)者，將沃爾瑪流失的客流攬入懷中。

　　麥道克告訴本刊，在針對(duì)本土顧客的調(diào)研中，大家普遍反映沃爾瑪?shù)拈T(mén)店過(guò)于擁擠，甚至讓他們無(wú)處著手購(gòu)物，“我們聽(tīng)取了他們的建議?！蔽譅柆斆绹?guó)團(tuán)隊(duì)決定為本土消費(fèi)者提供一個(gè)從物理到心理上都更為干凈的購(gòu)物環(huán)境，他們開(kāi)始清理堆滿打折品的通道，并減少了貨架上的商品，數(shù)量高達(dá)幾千種。預(yù)期中，銷(xiāo)售會(huì)進(jìn)一步集中在那些原本就擁有良好銷(xiāo)量的商品上。

　　結(jié)果卻出人意料地糟糕，即便排除經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，本土市場(chǎng)的銷(xiāo)售也下跌得有些過(guò)分，還持續(xù)了五個(gè)季度?！拔覀兏淖兊锰^(guò)頭了。”論及此，麥道克坦言。他迅速下令，重新聽(tīng)取顧客的建議，放回那些他們需要的商品，恢復(fù)了通道上的部分打折商品，還就此下放了更多權(quán)力給各門(mén)店。鮮為人知的還有，他撤換了主要制訂及執(zhí)行此項(xiàng)任務(wù)的兩位高管。

　　“他們(美國(guó)團(tuán)隊(duì))不能太偏向這邊，也不能太偏向那邊，需要尋找一個(gè)平衡點(diǎn)?！痹诳偨Y(jié)這次銷(xiāo)量下跌從而進(jìn)行彌補(bǔ)的教訓(xùn)時(shí)，麥道克如是說(shuō)。所有的決策都只圍繞著消費(fèi)者需要什么，前提是行動(dòng)得快。

　　源于這一動(dòng)力，“未來(lái)沃爾瑪”的戰(zhàn)略在各個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)上都在重塑這家傳統(tǒng)零售公司。譬如，在購(gòu)物中心這個(gè)業(yè)態(tài)上，沃爾瑪?shù)脑鲩L(zhǎng)空間已小得可憐，它打算重新設(shè)定選址戰(zhàn)略，不再遠(yuǎn)離大城市市中心，而準(zhǔn)備縮小身軀，推出3萬(wàn)至6萬(wàn)平米的社區(qū)商場(chǎng)而非動(dòng)輒十幾萬(wàn)的購(gòu)物中心，鉆入各大城市。沃爾瑪?shù)挠?jì)劃是，在廣撒網(wǎng)之前，在未來(lái)幾年間進(jìn)行30至40家店的測(cè)試。甚至，沃爾瑪還野心勃勃地想踏足美國(guó)富足階層最集中的典型城市，紐約。

面向未來(lái)

　　在這場(chǎng)事無(wú)巨細(xì)的試驗(yàn)中，最吸引麥道克的莫過(guò)于變幻莫測(cè)的中國(guó)市場(chǎng)。“消費(fèi)力的增強(qiáng)，中產(chǎn)階級(jí)的崛起，希望過(guò)上更好的家庭生活，這些都是沃爾瑪愿意提供的。”麥道克說(shuō)。過(guò)去三年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng)幅度前所未有，超過(guò)英國(guó)工業(yè)革命，及二戰(zhàn)后的日本、巴西等國(guó)家經(jīng)濟(jì)總量增速。

　　所以，你要相信北京沃爾瑪新型樣板店里的每個(gè)細(xì)節(jié)都經(jīng)過(guò)深思熟慮的設(shè)計(jì)。角落里暗藏著不少“秘密武器”，比如加有感應(yīng)器的冰柜，只有人走到近處燈才會(huì)打開(kāi)。此外，烘焙區(qū)域制作面包過(guò)程中，陣陣香味會(huì)從特殊的管道中飄出，引發(fā)食欲；在綠色生鮮區(qū)，有個(gè)能吐出菜譜的機(jī)器，以此為缺乏烹飪經(jīng)驗(yàn)的年輕消費(fèi)者提供幫助。

　　在未來(lái)店中，沃爾瑪重新引入了一度被撤出門(mén)店的電腦這個(gè)品類(lèi)，在電視機(jī)區(qū)域，甚至加入了最前沿的3D電視，據(jù)張雷介紹，此舉意在吸引漸漸成為消費(fèi)主力的年輕人，不再像以往那樣單純針對(duì)中老年消費(fèi)群。

　　但與美國(guó)市場(chǎng)的試驗(yàn)類(lèi)似，這家店也需要巧妙平衡疊加的消費(fèi)需求。對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，低價(jià)永遠(yuǎn)是誘人的。為此，沃爾瑪在入口處擺放一個(gè)專(zhuān)門(mén)放彩頁(yè)的架子，兩周左右更換一次，促銷(xiāo)信息一目了然；在賣(mài)場(chǎng)里，超低價(jià)商品用黃色價(jià)簽特別顯示出來(lái)，其他則用紅色，以示區(qū)別。但鑒于物流成本差異，這家未來(lái)店無(wú)法做到每件商品與對(duì)手比實(shí)現(xiàn)最低價(jià)，而是突出“一籃子”的總體低價(jià)。

　　其實(shí)，所有調(diào)整，均以本土化為基準(zhǔn)。值得留意的是，在剛剛?cè)氲甑奈恢?，有一個(gè)主題促銷(xiāo)墻，放著空調(diào)等應(yīng)季促銷(xiāo)品?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)中國(guó)的老百姓很喜歡跟季節(jié)掛鉤的主題促銷(xiāo)，比如接下來(lái)會(huì)有火鍋促銷(xiāo)。”張雷說(shuō)——這種做法恰恰是大潤(rùn)發(fā)這樣的臺(tái)灣零售商的慣常營(yíng)銷(xiāo)手段。

　　“我覺(jué)得是他們的戰(zhàn)略開(kāi)始起作用了，產(chǎn)品線有了定位，門(mén)店也形成規(guī)模，漸漸有了議價(jià)的能力。”一位寶潔人士如此總結(jié)沃爾瑪中國(guó)這兩年的迅速發(fā)展。

　　事實(shí)上，沃爾瑪中國(guó)實(shí)踐“未來(lái)沃爾瑪”概念的過(guò)程，也正是摸索中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的過(guò)程。

　　隨著中國(guó)一二線城市的消費(fèi)理念趨于成熟，零售市場(chǎng)的差異化逐步開(kāi)始，不同的業(yè)態(tài)和定位區(qū)分會(huì)日臻明顯?！按蠹叶荚趪L試，有很貼近本土的，有生存能力很強(qiáng)的，也有發(fā)展速度很快的，現(xiàn)在逐步趨向于穩(wěn)定，定位很明確?！币晃辉谥袊?guó)零售業(yè)供職十多年的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　1996年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的沃爾瑪并非一位遲到者。但在過(guò)去十幾年中，其始終在本土化和其強(qiáng)大的沃爾瑪文化、集權(quán)管理及權(quán)力下放之間摸索最靈活的平衡術(shù)。

　　一名沃爾瑪中國(guó)的離職高層記得，2008年前的沃爾瑪為堅(jiān)持“天天低價(jià)”原則，而延緩盈利：放棄供應(yīng)商給的渠道費(fèi)，要求供應(yīng)商降低進(jìn)貨價(jià)格，卻遭拒絕?！捌鋵?shí)沃爾瑪早該掙錢(qián)了，打破有些規(guī)則之后就能掙錢(qián)了。”

　　曾經(jīng)，門(mén)店權(quán)力的下放是沃爾瑪糾結(jié)的另一困境。一位寶潔面向沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》，與沃爾瑪員工打交道最大的感受就是，規(guī)矩多，什么都是“總部說(shuō)了算”，在節(jié)日營(yíng)銷(xiāo)和針對(duì)地區(qū)特色的區(qū)域采購(gòu)上，沃爾瑪也相對(duì)較弱。這兩年，以前的弱項(xiàng)正逐步加強(qiáng)。

　　回溯這一成長(zhǎng)歷程，至今天的未來(lái)店，沃爾瑪?shù)哪Ｊ奖戎袊?guó)消費(fèi)者的成長(zhǎng)提前了一點(diǎn)，但終究還是契合了崛起的新興消費(fèi)力量。

重塑沃爾瑪

　　在中國(guó)，沃爾瑪著力宣傳的使用LED燈的節(jié)能門(mén)店、農(nóng)超對(duì)接，以及沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁兼CEO陳耀昌在接受《環(huán)球企業(yè)家》專(zhuān)訪時(shí)強(qiáng)調(diào)的女性領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃，都是麥道克上任以來(lái)極力倡導(dǎo)的。當(dāng)然，你也可以將這些看作沃爾瑪吸取了在美國(guó)本土發(fā)展的教訓(xùn)，無(wú)論在業(yè)態(tài)定位還是商業(yè)模式之外，沃爾瑪中國(guó)在政府、合作伙伴與顧客眼中，都擁有一個(gè)面向更中高端顧客、正直、熱心環(huán)保的未來(lái)型業(yè)態(tài)的正面形象。

　　盡管沃爾瑪在不同市場(chǎng)中境遇迥異，但都折射出沃爾瑪在傳統(tǒng)模式與新需求、全球化與本地化之間的自我博弈。這是沃爾瑪作為世界上最大的零售商，在數(shù)十年發(fā)展中必經(jīng)之路。

　　因此，可以想見(jiàn)，面向未來(lái)的戰(zhàn)略也是對(duì)以往磕磕碰碰的經(jīng)驗(yàn)，得失的修正。

　　2000年代，時(shí)任全球CEO李斯閣一開(kāi)始并沒(méi)有過(guò)多在意訴訟事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響，他堅(jiān)信這一切不過(guò)是那些精英人士的挑剔看法。幸而，這位精明的商人很快意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。沃爾瑪自己所做的調(diào)查顯示，大約有少于1%的人表示，他們會(huì)因?yàn)檫@些影響聲譽(yù)的事情而不再去沃爾瑪購(gòu)物。盡管數(shù)字沒(méi)有那么糟糕，但長(zhǎng)久下去，影響的擴(kuò)散在所難免。

　　2005年后期，沃爾瑪開(kāi)始正式向那些隆隆的非議聲擊出回應(yīng)。他們請(qǐng)來(lái)了愛(ài)德曼公司為其打造公關(guān)形象，向更多的綠色組織和NGO討教，為員工提高了醫(yī)療福利。內(nèi)部成效看起來(lái)不錯(cuò)，認(rèn)為得不到保障的沃爾瑪員工人數(shù)從2007年到2008年的一年里下降了40%。

　　很難說(shuō)修繕品牌形象與重視企業(yè)責(zé)任之間存在直接的因果關(guān)系，但對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，這使其意識(shí)到行業(yè)領(lǐng)袖地位的名聲及隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)性?；貞浧疬@段艱難時(shí)光，董明倫說(shuō)：“我覺(jué)得我們的問(wèn)題在于，我們并沒(méi)有意識(shí)到我們是一家大公司了，我們?nèi)匀徽J(rèn)為我們還是很小。而作為大公司，需要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，不僅僅是為顧客服務(wù)?！?/span>

　　2008年，李斯閣提出“沃爾瑪要可持續(xù)發(fā)展”。當(dāng)年夏天，他來(lái)到中國(guó)，召集了供應(yīng)商召開(kāi)針對(duì)供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展大會(huì)。之后不久，沃爾瑪宣布未來(lái)在其門(mén)店提供的產(chǎn)品都將貼上綠色標(biāo)簽。據(jù)董明倫向《環(huán)球企業(yè)家》介紹，他們將在不添加成本的情況下，對(duì)提供產(chǎn)品的供應(yīng)商列出15個(gè)問(wèn)題，例如：你知道溫室氣體有哪些么？你支持二氧化碳方面的項(xiàng)目么？你知道你工廠設(shè)備的組成么？以此來(lái)提升供應(yīng)鏈的整體意識(shí)。

　　這個(gè)方向被嵌入“未來(lái)沃爾瑪”的戰(zhàn)略中，麥道克為此算了一筆總賬：“全球有超過(guò)10億人以務(wù)農(nóng)為生，其中數(shù)億人每天生活費(fèi)不足2美元。隨著全球人口激增，食品生產(chǎn)必須增加近70%才能滿足2050年90億人口的生存需要。”

　　但相比李斯閣時(shí)代的觀念，“未來(lái)沃爾瑪”更強(qiáng)調(diào)地區(qū)差異性。以沃爾瑪?shù)霓r(nóng)超對(duì)接為例，印度的目標(biāo)是50%的鮮食采購(gòu)來(lái)自于農(nóng)超對(duì)接項(xiàng)目；在中國(guó)，將有15%的農(nóng)超對(duì)接產(chǎn)品從綠色食品認(rèn)證升級(jí)到有機(jī)食品認(rèn)證；日本，減少35%的店內(nèi)食品浪費(fèi)，增加直接采購(gòu)的農(nóng)民數(shù)量？？

　　其實(shí)，未來(lái)沃爾瑪戰(zhàn)略是沃爾瑪近年來(lái)各種新舉措的集成。在商業(yè)常識(shí)中，這被視為領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)。在專(zhuān)訪中，麥道克被問(wèn)及他上任以來(lái)，在領(lǐng)導(dǎo)力方面所做的最重要的決策時(shí)，他說(shuō)：關(guān)于人才的決定總是最重要的，比如我啟動(dòng)了一個(gè)叫做女性領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目。

　　但另一方面，麥道克始終認(rèn)為僅有領(lǐng)導(dǎo)力，難以駕馭沃爾瑪?！霸谖铱磥?lái)，在今天的世界，CEO需要兼而有之，不僅僅是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，還必須是一個(gè)好的管理者?！丙湹揽藦?qiáng)調(diào)說(shuō)，“像沃爾瑪這樣的公司是需要兩者都擁有的。”

　　怎么說(shuō)呢，作為一個(gè)實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)者，麥道克總能以自己的方式，將戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)結(jié)合起來(lái)?！拔业墓ぷ鞑粌H是畫(huà)一張大的藍(lán)圖，而是在店里，參與到生意的細(xì)節(jié)中去?！丙湹揽藢?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　鮮為人知的是，麥道克每次來(lái)中國(guó)，都會(huì)到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者家中做客。他曾在4天緊鑼密鼓的行程中，拜訪了一戶三代同堂的北京家庭，這在美國(guó)可不多見(jiàn)。麥道克一邊和中年夫妻交談，一邊不亦樂(lè)乎地看著玩耍的孩子?！拔覠釔?ài)零售，我會(huì)試著做一名消費(fèi)者，像一名消費(fèi)者那樣思考?！?nbsp;麥道克說(shuō)。有時(shí)，創(chuàng)新來(lái)源于人與人之間最直接的情感互動(dòng)，對(duì)于與人們?nèi)粘Ｉ罹o密相連的零售業(yè)，尤為如此。