一、激發(fā)正能量的羅森塔爾效應(yīng)：

　　解讀：多鼓勵(lì)　工作熱情高

　　羅森塔爾效應(yīng)：美國(guó)著名心理學(xué)家羅森塔爾曾做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他將一群小白鼠隨機(jī)分成A、B兩組，并告訴飼養(yǎng)員，A組老鼠很聰明，B組老鼠智力一般。幾個(gè)月后，羅森塔爾對(duì)這些老鼠進(jìn)行迷宮測(cè)試發(fā)現(xiàn)，A組老鼠比B組能更快地走出迷宮。對(duì)此，羅森塔爾深受啟發(fā)。他又來(lái)到一所普通中學(xué)，在學(xué)生名單上隨機(jī)圈了幾個(gè)名字，告訴老師這幾個(gè)學(xué)生的智商很高。一段時(shí)間后，奇跡發(fā)生了，這幾個(gè)隨機(jī)選出來(lái)的學(xué)生成了班上的佼佼者。

　　人會(huì)被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示，人們會(huì)由此獲得向上的動(dòng)力，盡力使自己達(dá)到對(duì)方的期待。不過(guò)，“說(shuō)你行，你就行，不行也行”的簡(jiǎn)單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵(lì)和溫暖的氛圍。比如，在交辦任務(wù)時(shí)，不妨說(shuō)：“我相信你一定能辦好”、“困難是有，不過(guò)你肯定會(huì)有辦法的”……這樣，下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展。反之，如果上司總是對(duì)員工吼“笨蛋”、“這么簡(jiǎn)單的事都做不好”之類(lèi)的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。

　　值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力、任務(wù)是否在下屬的能力范圍內(nèi)、員工會(huì)不會(huì)盡力等因素都應(yīng)該考慮到。比如，對(duì)于新員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)其成長(zhǎng)的過(guò)程給予關(guān)注和肯定；對(duì)于容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工，要在鼓勵(lì)他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺(jué)得公司依然需要自己。

　二、激發(fā)正能量的德西效應(yīng)：

　　解讀：用獎(jiǎng)勵(lì)　激發(fā)成就感

　　德西效應(yīng)：心理學(xué)家德西曾講過(guò)這樣一個(gè)寓言，一群孩子在一位老人家門(mén)前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個(gè)辦法，他給每個(gè)孩子10美分，對(duì)他們說(shuō)：“你們讓我覺(jué)得自己年輕了，這點(diǎn)錢(qián)表示謝意?！焙⒆觽兒芨吲d，第二天又來(lái)了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦！”他們發(fā)誓，再也不會(huì)為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內(nèi)部動(dòng)機(jī)“為自己快樂(lè)而玩”變成了外部動(dòng)機(jī)“為得到獎(jiǎng)賞而玩”， 他通過(guò)操縱外部因素掌控了孩子的行為。

　　企業(yè)中，能促使員工奮斗的動(dòng)機(jī)一般有4種：外在動(dòng)機(jī)，如加薪或補(bǔ)助；內(nèi)在動(dòng)機(jī)，即對(duì)任務(wù)本身感興趣；成就動(dòng)機(jī)，如工作受肯定；社會(huì)動(dòng)機(jī)，如獲得人際肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激勵(lì)手段，比如美國(guó)IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美國(guó)一項(xiàng)針對(duì)5388名員工的研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能預(yù)見(jiàn)到2年內(nèi)有晉升的可能，那他們會(huì)有更好的表現(xiàn)和滿(mǎn)意度，效果相當(dāng)于薪酬提升了69%。可見(jiàn)，明確的職業(yè)發(fā)展空間，能大幅提升員工的職場(chǎng)幸福感。

　　因此，管理者應(yīng)明確區(qū)分“該做”和“該鼓勵(lì)”的行為?！霸撟觥钡氖侵阜謨?nèi)職責(zé)，不應(yīng)設(shè)置物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而應(yīng)點(diǎn)到為止地給員工肯定，以增強(qiáng)他們的內(nèi)在成就感，激發(fā)成就動(dòng)機(jī)。過(guò)于頻繁的表彰和評(píng)比活動(dòng)并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對(duì)那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù)，才能用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

三、激發(fā)正能量的南風(fēng)效應(yīng)：

　　解讀：重人情　最能留住人

　　南風(fēng)效應(yīng)：法國(guó)作家拉·封丹寫(xiě)過(guò)這樣一則寓言，南風(fēng)與北風(fēng)打賭，看誰(shuí)能脫去一位農(nóng)夫的衣服。北風(fēng)自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣。南風(fēng)卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風(fēng)，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。

　　這則寓言說(shuō)明，“以人為本”的軟性方法能順應(yīng)人的內(nèi)在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。對(duì)管理者而言，這一效應(yīng)主要體現(xiàn)在重視情感上。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機(jī)會(huì)外，應(yīng)重視關(guān)心員工生活，對(duì)有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公司請(qǐng)老師給員工上戀愛(ài)指導(dǎo)課就是個(gè)例子。這位老板認(rèn)為，公司里許多技術(shù)員都沒(méi)結(jié)婚，也不會(huì)談戀愛(ài)，如果他們的感情生活不穩(wěn)定，則勢(shì)必會(huì)影響工作，所以這次活動(dòng)很有必要。

　　專(zhuān)家同時(shí)給出8個(gè)能營(yíng)造溫暖氛圍的小細(xì)節(jié)：1.真誠(chéng)地說(shuō)聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”。2.由衷地贊美“這個(gè)主意太妙了”。3.拍拍下屬的肩膀，或給一個(gè)信任的眼神。4.分享下屬成功時(shí)一個(gè)忘情的擁抱。5.一張鼓勵(lì)的便條。6.及時(shí)回復(fù)下屬的郵件。7.在下屬的生日或紀(jì)念日時(shí)，打個(gè)電話， 或送一件小禮物，或發(fā)一條簡(jiǎn)短而溫情的短信。8.一次無(wú)拘無(wú)束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)。

四、激發(fā)正能量的超限效應(yīng)

　　解讀：批評(píng)人　忌諱反復(fù)說(shuō)
 
　　超限效應(yīng)：一次，美國(guó)作家馬克·吐溫去教堂聽(tīng)演講。最初，他覺(jué)得牧師講得很好，打算捐一大筆錢(qián)。可10分鐘后，牧師還沒(méi)講完，他有些不耐煩了， 決定少捐點(diǎn)。又過(guò)了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢(qián)都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長(zhǎng)的演講時(shí)，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒(méi)捐錢(qián)，反倒從募捐盤(pán)里偷了2元。

　　超限效應(yīng)給管理者4個(gè)啟示：

　　一是要開(kāi)短會(huì)。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽(tīng)眾的注意力，重點(diǎn)內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到，整個(gè)會(huì)議不超過(guò)40—50分鐘。二是不定過(guò)高的目標(biāo)，否則會(huì)引發(fā)員工抵觸。三是不給員工施加長(zhǎng)期慢性壓力，否則會(huì)消磨員工的意志。管理者應(yīng)給員工“拉弓式壓力”，即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再短暫休整，然后開(kāi)始新一輪的蓄力。四是批評(píng)要適可而止。有的管理者會(huì)“記仇”，把員工犯過(guò)的錯(cuò)掛在嘴邊，一有類(lèi)似情況發(fā)生，就反復(fù)數(shù)落。殊不知，反復(fù)批評(píng)會(huì)使犯錯(cuò)人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔?，甚至反感厭惡。被逼急了，就?huì)出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此，批評(píng)不能超過(guò)限度，應(yīng)“犯一次錯(cuò)，只批評(píng)一次”。即便員工真的在某一件事上一錯(cuò)再錯(cuò)，管理者也要試著換個(gè)角度和說(shuō)法。

五、激發(fā)正能量的霍桑效應(yīng)

　　解讀：善傾聽(tīng)　提高忠誠(chéng)度

　　霍桑效應(yīng)：1924年—1933年，美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)。9年間，實(shí)驗(yàn)者不斷改變工資、休息時(shí)間、午餐、環(huán)境等福利，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)詰崙嵅黄?。后?lái)， 心理學(xué)家在兩年時(shí)間內(nèi)與兩萬(wàn)余名工人進(jìn)行個(gè)別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見(jiàn)、宣泄不滿(mǎn)，耐心傾聽(tīng)他們對(duì)廠方的意見(jiàn)，結(jié)果，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。

　　這個(gè)實(shí)驗(yàn)堪稱(chēng)管理心理學(xué)發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。過(guò)去，管理者通常把人假定為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢(qián)是刺激積極性的唯一動(dòng)力。而霍桑實(shí)驗(yàn)則證實(shí)，人其實(shí)是“社會(huì)人”，  歸屬感和受尊重等高級(jí)心理需要才是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵。比如在上述案例中，心理學(xué)家的耐心聆聽(tīng)被員工視為對(duì)自己的肯定，并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿(mǎn)。因此，比起開(kāi)高薪來(lái)說(shuō)，管理者更需要一雙能聆聽(tīng)員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。

　　日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大管理學(xué)法寶：1.年功序列工資制，即工資隨著資歷（年齡、工齡和學(xué)歷等）逐年穩(wěn)定上漲，其中保障性的基本工資約占65％，績(jī)效工資占25％，補(bǔ)貼占10％。2.終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損，一榮俱榮”的共同利益關(guān)系，增強(qiáng)員工的歸屬感。3.企業(yè)工會(huì)制，即除管理層以外的所有職工都是工會(huì)成員，工會(huì)在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿(mǎn)足員工的需要。