2005年，是周偉焜出任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁的第10年。很多跨國(guó)公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜算是"長(zhǎng)青樹"了。周偉焜"長(zhǎng)青"的秘訣是什么？執(zhí)行！ 　　周偉焜認(rèn)為，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 　　知名的管理培訓(xùn)師余世維在他所著的《贏在執(zhí)行》一書中，談到這樣一個(gè)例子：東北有家大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來(lái)被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來(lái)一些先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個(gè)人來(lái)，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒(méi)有任何變動(dòng)--制度沒(méi)變，人員沒(méi)變，機(jī)器設(shè)備沒(méi)變。日方只有一個(gè)要求：把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。 　　沒(méi)有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略和決策都實(shí)現(xiàn)不了，那么怎樣才能提升執(zhí)行力呢？在世界經(jīng)理人網(wǎng)站于2005年10月31日至11月28日舉行的一項(xiàng)關(guān)于執(zhí)行力的調(diào)查中，有1828位網(wǎng)站用戶參與了調(diào)查，其中47.98 %的參與者認(rèn)為最能有效提升執(zhí)行力的因素是良好的溝通；23.14%認(rèn)為是細(xì)致、分明的獎(jiǎng)罰措施；13.46%認(rèn)為是堅(jiān)定的決心；13.07%認(rèn)為是協(xié)調(diào)內(nèi)部資源；2.35%認(rèn)為是收集反饋信息（參見(jiàn)下圖）。 　　良好的溝通 　　良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)，這也是47.98%的調(diào)查參與者的共識(shí)。 　　為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執(zhí)行力的因素呢？一個(gè)具有代表性的意見(jiàn)是："有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同。否則，上面再好的決策經(jīng)過(guò)中、下層執(zhí)行的'七折八扣'，就會(huì)走樣。問(wèn)卷中的其他因素也并非可有可無(wú)，這些因素往往是'執(zhí)行'過(guò)程中的方法、手段。" 　　曾經(jīng)有一位策劃經(jīng)理說(shuō)：如果執(zhí)行的方向錯(cuò)了，后果只有一個(gè)：你不是在計(jì)劃怎么成功而是計(jì)劃怎么失敗。 　　如果說(shuō)有什么可以讓員工更清楚執(zhí)行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個(gè)層級(jí)的員工，幫助他們理解需要完成的目標(biāo)，取得他們的支持，這是成功的保證。 　　一個(gè)參與調(diào)查者說(shuō)："企業(yè)中執(zhí)行力弱，很多表現(xiàn)為命令或計(jì)劃的結(jié)果與當(dāng)初設(shè)計(jì)的不一樣，走了形。" 　　造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個(gè)用戶說(shuō)："在計(jì)劃的制定過(guò)程中，如果執(zhí)行者不參加，上下級(jí)之間沒(méi)有良好溝通，執(zhí)行者對(duì)管理者制定的這個(gè)計(jì)劃缺少認(rèn)同感，那么由此將導(dǎo)致被動(dòng)執(zhí)行。員工不是積極、主動(dòng)地去完成計(jì)劃，效果又怎么會(huì)好呢？ 　　"執(zhí)行過(guò)程中，溝通的作用就更加重要。假設(shè)執(zhí)行者遇到困難，他又不能通過(guò)方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問(wèn)題。俗話說(shuō)，'失之毫厘，差以千里'。執(zhí)行者處理問(wèn)題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執(zhí)行走樣，就是不可避免的。" 　　怎樣溝通 怎么溝通才有效呢？《執(zhí)行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經(jīng)參加一家公司的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議，這個(gè)企業(yè)需要進(jìn)行文化變革。會(huì)議的核心議題是，如何建立一種新的企業(yè)文化以提高效益。 　　剛開始討論毫無(wú)頭緒，直到公司CEO提出一個(gè)問(wèn)題，討論才進(jìn)入正軌，"如果把文化變革當(dāng)作目標(biāo)，我們首先應(yīng)該解決什么問(wèn)題？"參加會(huì)議的成員給出了一些模糊的答案："怎么變革？"、"對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)"等。 　　為了讓答案更具體，CEO采取了新的做法：他把團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)分成幾個(gè)兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點(diǎn)及未來(lái)文化的特點(diǎn)。 　　這次答案很快就出來(lái)了：提高責(zé)任感是企業(yè)目前最需要的變革。然后CEO又問(wèn)："從哪里開始？"答案是："我們自己。" 　　CEO又提出一個(gè)問(wèn)題："改變了我們自己的行為之后，應(yīng)該做什么?"人力資源部的主管說(shuō)："將新的準(zhǔn)則傳達(dá)給部門的其他員工。" 　　最后，會(huì)議的成員制定了一系列具體措施，執(zhí)行這次會(huì)議確定的目標(biāo)。 　　一個(gè)接一個(gè)地提出問(wèn)題，直至計(jì)劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。在執(zhí)行之前，像這樣的溝通要持續(xù)地進(jìn)行，將領(lǐng)導(dǎo)者的信念、行為和對(duì)話模式流傳到整個(gè)組織當(dāng)中，將上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念成為下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所效仿的對(duì)象，最終使整個(gè)組織都接受這種行為規(guī)范和信念。 　　溝通還有另外一個(gè)目的：讓組織內(nèi)的員工進(jìn)行活躍的對(duì)話，坦誠(chéng)交流當(dāng)前的實(shí)際情況，表達(dá)自己的真實(shí)觀點(diǎn)。要做到真誠(chéng)交流，談話就不能過(guò)于正式，要鼓勵(lì)人們提出問(wèn)題，自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)。很多有突破性的創(chuàng)意就是在非正式的溝通中被激發(fā)出來(lái)的。 　　《執(zhí)行》的另外一位作者拉里·博西迪認(rèn)為，員工在非正式的溝通中，學(xué)會(huì)了如何協(xié)作。在執(zhí)行中碰到困難，也會(huì)想到和大家一起商討如何解決問(wèn)題。 　　獎(jiǎng)罰分明 　　分明的獎(jiǎng)罰措施也是保證執(zhí)行的重要條件，否則人們就沒(méi)有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。 　　為何是獎(jiǎng)罰 支持"分明的獎(jiǎng)罰措施"是提升執(zhí)行力的最有效手段的調(diào)查者有23.14%,僅次于"良好的溝通"，位居第二。 　　他們認(rèn)為："堅(jiān)定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源也不可缺.但他們哪個(gè)是首要影響因素？都不是！離開了獎(jiǎng)罰分明，以上因素都成了可有可無(wú)的因素，甚至是負(fù)面因素，因?yàn)樗麄兏嗟氖菐?lái)成本的增加。唯分明的獎(jiǎng)懲才是最基礎(chǔ)、最有效的保證。只有在此基礎(chǔ)上，再加上其它因素的貢獻(xiàn)，才能使執(zhí)行力強(qiáng)上加強(qiáng)。" 　　參加調(diào)查的經(jīng)理人假定人都是有惰性的，必須要用制度來(lái)約束。某用戶的觀點(diǎn)是："中國(guó)的職員遠(yuǎn)沒(méi)有像西方企業(yè)中的員工那樣強(qiáng)烈的工作責(zé)任感，也就是'職業(yè)化'。所以現(xiàn)階段，要提高執(zhí)行能力，還是獎(jiǎng)罰措施最有效。只有讓員工或職員認(rèn)識(shí)到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時(shí)候，我們的員工才會(huì)認(rèn)真去做。" 　　一位從事烘焙行業(yè)的網(wǎng)站用戶說(shuō)："針對(duì)需要執(zhí)行的事項(xiàng)事前進(jìn)行分工，并且制定細(xì)致分明的獎(jiǎng)罰措施，對(duì)提高執(zhí)行力最具效果。因?yàn)槿绱艘粊?lái)，每個(gè)人的工作績(jī)效，也就是他的執(zhí)行力度，將直接導(dǎo)致他個(gè)人利益的增減。實(shí)際上，獎(jiǎng)罰措施就是一種激勵(lì)行為。當(dāng)然，獎(jiǎng)罰措施的細(xì)致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。" 　　怎樣獎(jiǎng)罰 要建立一套公正、公平、合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。 　　迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領(lǐng)EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執(zhí)行文化。而執(zhí)行文化推行成功，又得益于這樣一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)：他將所有執(zhí)行人員按照自己與同事的相對(duì)業(yè)績(jī)排出等級(jí)，并根據(jù)每個(gè)人的等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。 　　評(píng)估時(shí),他并不將業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)作為唯一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，還會(huì)看員工具體的行為。他希望團(tuán)隊(duì)成員在某個(gè)方面做得更好,就會(huì)把相關(guān)的一些行為設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)。 　　比如，布朗希望在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)協(xié)作的關(guān)系，他把員工的協(xié)作水平也定為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。如果A同事發(fā)展了一名新客房，后來(lái)因?yàn)锽同事部門的服務(wù)更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。評(píng)估時(shí)，A同事的這種行為就會(huì)為他贏得更多的獎(jiǎng)金。 　　在評(píng)估過(guò)程中，布朗會(huì)給評(píng)定等級(jí)低的員工解釋原因，對(duì)他們的工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們提高業(yè)績(jī)。 堅(jiān)定的決心 　　"有多大的決心，做多大的事。"某用戶在調(diào)查留言中這樣說(shuō)。 　　為何是決心 領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定其他人的行為。沒(méi)有一定要完成這個(gè)項(xiàng)目的決心，就最好不要做這個(gè)項(xiàng)目，否則不但浪費(fèi)了人力、物力，還會(huì)失去員工對(duì)你的信任，在你下一次做出決策時(shí)，就會(huì)得不到員工的支持。 　　聯(lián)想集團(tuán)在1999年進(jìn)行ERP的改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行不力，改造深入不下去。按這種態(tài)勢(shì)發(fā)展，聯(lián)想必將癱瘓。最后，柳傳志在一次會(huì)議上表明了自己的決心：（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！李勤當(dāng)即站起來(lái)：做不好，我下臺(tái)，不過(guò)下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！ 　　這種破釜沉舟的決心，推動(dòng)了ERP的順利改造。可見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的決心對(duì)下屬的執(zhí)行力影響有多大！ 　　參與調(diào)查的網(wǎng)站用戶"顏德義"說(shuō)："在遇到困難和挫折時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者更要堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，堅(jiān)定組織成員的信心，把握前進(jìn)的方向。許多組織包括我所在的組織都曾經(jīng)大張旗鼓地搞過(guò)執(zhí)行力建設(shè)，但做得好的是鳳毛麟角。究其原因，缺乏堅(jiān)定的決心是關(guān)鍵。一些組織開展這項(xiàng)活動(dòng)是為了跟風(fēng)，圖一時(shí)熱鬧，一些組織在遇到困難后就半途而廢了，只有那些具備了堅(jiān)定決心的組織才能真正走下去并取得成功。" 　　怎樣表明決心 為了表明完成項(xiàng)目的決心，領(lǐng)導(dǎo)者可以制定一份跟進(jìn)工作的計(jì)劃：目標(biāo)是什么，誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作；什么時(shí)候完成什么工作，下一階段的工作任務(wù)是什么。及時(shí)了解員工的工作情況，讓員工真切感受到領(lǐng)導(dǎo)的決心。 　　協(xié)調(diào)內(nèi)部資源 　　對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行有效的整合，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 　　人力資源最重要 在各種資源中，最重要的是人力資源。聯(lián)想的柳傳志是個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的人，他選擇的接班人楊元慶，也是一個(gè)具有很強(qiáng)執(zhí)行力的人。聯(lián)想的員工都知道這樣一件事情：有段時(shí)間楊元慶一連好幾個(gè)小時(shí)都守在廁所，因?yàn)楣緞倓傄?guī)定不允許在辦公區(qū)域吸煙，而廁所也是辦公區(qū)域。 　　LG電子中國(guó)區(qū)總裁孫晉邦認(rèn)為，培育出具有革新精神和極強(qiáng)執(zhí)行力的人才是企業(yè)發(fā)展的重中之重。 　　一個(gè)參與調(diào)查的經(jīng)理人指出：同一件事情，如果用命令的辦法不能得到有效執(zhí)行，那么換一個(gè)人或是培養(yǎng)另外一個(gè)人，或許會(huì)更加有效。 　　某企業(yè)招募了一批能人擔(dān)任高階職位，他們?nèi)温氁欢螘r(shí)期后，業(yè)績(jī)并沒(méi)有提高。其中一名副總裁在辭職前說(shuō)的話令人深思："我們每一個(gè)人的能力都很強(qiáng)，但是各人只認(rèn)同自己的觀點(diǎn)，按自己的意愿做事，最終喪失了執(zhí)行力。" 　　怎樣選人 在挑選執(zhí)行決策的人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能只看這個(gè)人的能力如何，還要看他是否對(duì)執(zhí)行有熱情，是否喜歡具體的執(zhí)行工作。 　　另一位參與調(diào)查的經(jīng)理人指出，人力資源的使用需要溝通、協(xié)調(diào)，其目的是讓不同領(lǐng)域的從事不同工作的人充分認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)，去主動(dòng)性地開展工作。 　　其次，要充分利用人力資源，也就是人盡其才，讓每一個(gè)人都能有用武之地，人的工作做好了，會(huì)在一些事務(wù)的處理上產(chǎn)生良性的互動(dòng)，使在不同崗位的人按照企業(yè)的意志發(fā)揮效益，使各自掌控的資源得以合理的支配。 　　內(nèi)部資源還包括其他的物力、財(cái)力資源。一位網(wǎng)站用戶說(shuō)，調(diào)查中的幾個(gè)選項(xiàng)，只有內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)是屬于自己能掌握完全的控制權(quán)的，可以按照下屬的工作能力，以及習(xí)慣更好的進(jìn)行人員的調(diào)用。同時(shí)也可以根據(jù)公司現(xiàn)有資源，最大限度地使用物料等，從而直接做到有效的協(xié)調(diào)工作。而且，可以按照下屬的工作能力和習(xí)慣去調(diào)配以最大限度地發(fā)揮他自身的執(zhí)行力。 　　其他的如溝通和決心，就需要下屬的配合。他說(shuō)，當(dāng)然你可以與下屬進(jìn)行良好的溝通，同時(shí)表明自己堅(jiān)定決心，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，但是我們應(yīng)該注意到進(jìn)行溝通的前提是什么，是自己要具有良好的溝通能力，具有足夠的說(shuō)服力。 　　表明自己堅(jiān)定的決心也需要下屬給予最大的理解和支持，但如果下屬一直習(xí)慣于只做表面工作，那無(wú)論你怎么溝通，怎么表決心都是無(wú)濟(jì)于事的。 　　因此，他認(rèn)為，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源對(duì)提升執(zhí)行力最有效。 　　收集反饋信息 　　雖然"收集反饋信息"一項(xiàng)的選擇率不高，但其提高執(zhí)行力的效果卻不可小視。 　　執(zhí)行過(guò)程中，員工會(huì)碰到各種各樣的問(wèn)題，或者發(fā)現(xiàn)更好的解決方案。對(duì)這些信息，要建立一個(gè)反饋的渠道進(jìn)行收集。對(duì)收集到的問(wèn)題，提出解決辦法，及時(shí)處理；對(duì)員工提出的好的建議，積極采納。 　　實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)下屬匯報(bào)得到的信息，是經(jīng)過(guò)了過(guò)濾的。信息收集人員會(huì)根據(jù)自己的理解忽略某些事情，領(lǐng)導(dǎo)者最好深入企業(yè)內(nèi)部，親自了解情況。 　　拉里·博西迪在這方面經(jīng)驗(yàn)豐富。他親自深入到組織當(dāng)中，會(huì)見(jiàn)一部分員工，向大家介紹公司的發(fā)展情況，詢問(wèn)他們組織的運(yùn)行狀況。這種交流是開放式的，人們甚至?xí)?wèn)他："你今年拿多少紅利？" 　　通過(guò)這種自由的交流，博西迪深入了解組織的實(shí)際情況和員工的心理，與下屬建立了一種個(gè)人關(guān)系。員工在執(zhí)行時(shí)，不僅會(huì)把它當(dāng)作任務(wù)來(lái)完成，還會(huì)考慮到與領(lǐng)導(dǎo)的這種關(guān)系。