序 　　得知新東方在紐交所上市的消息，也接到了網(wǎng)易公司商學(xué)院雜志記者的來(lái)信，希望我能對(duì)此事作出一些評(píng)價(jià)或?qū)懶┛捶ǎ妓髟偃?，我婉拒了這個(gè)約稿，心里一直思索一些事情，中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，到底什么在制約中國(guó)企業(yè)快速前進(jìn)的腳步呢…… 　　首先，文化之虛，不知道何時(shí)，企業(yè)文化在神州大地開(kāi)始流行了，像其他東西一樣，一陣風(fēng)似的刮過(guò)神州三山五岳。在一個(gè)企業(yè)文化學(xué)大寨的運(yùn)動(dòng)中，各家公司什么企業(yè)文化部、文化部就你方唱罷、我方登場(chǎng)……似乎無(wú)論一切都是與文化的錯(cuò)。 　　第一、意識(shí)之虛，我們的企業(yè)文化中，經(jīng)?？梢钥吹揭匀藶楸尽T工是第一客戶(hù)之類(lèi)的字句，可是真的是這樣的嗎，不是。以人為本只是我們領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)冠冕堂皇之口水之說(shuō)、員工是組織的第一客戶(hù)也只是領(lǐng)導(dǎo)者忽悠員工的一個(gè)口號(hào)。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者依舊分不清楚什么企業(yè)的需求、什么是領(lǐng)導(dǎo)者的需求，在這兩者之間苦苦掙扎，我們?nèi)狈σ环N以商業(yè)規(guī)則為基石的一種商業(yè)文化意識(shí)，那就是在如何獲取價(jià)值機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值、分配價(jià)值、價(jià)值持續(xù)的基礎(chǔ)上對(duì)責(zé)任、行為、結(jié)果的認(rèn)知。 　　根源所在，我們的文化是一種以農(nóng)耕文化為背景、一種缺乏工業(yè)、商業(yè)社會(huì)經(jīng)歷的群體年代，我們習(xí)慣以農(nóng)耕文化的底蘊(yùn)來(lái)統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)商業(yè)社會(huì)、商業(yè)文化規(guī)則，我們錯(cuò)了嗎？錯(cuò)的根源在于意識(shí)的深處。 　　組織文化的使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀也就成了領(lǐng)導(dǎo)者的口水素材而已，我們似乎看到了一個(gè)美麗的傳說(shuō)，但終究是傳說(shuō)，無(wú)法落在現(xiàn)實(shí)的土地上。所以老總們郁悶的說(shuō)，企業(yè)文化你們傳承了什么…… 　　第二、行為之虛，精美的企業(yè)文化讀本，以人為本的理念、尊重員工也天天在提?？墒菃T工天天在說(shuō)，我又被罵了，好郁悶阿…… 　　這幾乎中國(guó)企業(yè)的普遍通病。擁有美好的理念形式，印制精美的文化讀本，紅火的企業(yè)文化活動(dòng)，無(wú)論做什么都要與文化拉上關(guān)系。文化卻在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者榜樣實(shí)踐行為的肩膀上滑落，領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)沒(méi)有把文化從理念闡釋到行為，動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)，我以前如何、如何……我不禁想到，我以前小時(shí)候，５分錢(qián)可以買(mǎi)一只鉛筆、一個(gè)橡皮……可是現(xiàn)在什么都買(mǎi)不到，連五分的面值的錢(qián)，都很難看到了。確定文化的理念、結(jié)構(gòu)很重要，但是實(shí)踐比什么都重要，領(lǐng)導(dǎo)者往往只喜歡把文化留在嘴里、裝在心里、始終不肯當(dāng)一會(huì)車(chē)夫，來(lái)回示范、做回榜樣，因?yàn)檐?chē)夫在他們眼里是個(gè)很不光榮的社會(huì)角色…… 　　不禁想起當(dāng)年在外企，總裁因?yàn)橐患∈聛?lái)給我道歉的事情…… 　　或者他們自己對(duì)這些都不清楚，而是按照自己的感覺(jué)、心情、時(shí)間段，隨心所欲的在解釋、詮釋我們的文化，最后文化也就成了模糊、混亂的文化，游戲規(guī)則又一次被特權(quán)階級(jí)給踐踏在實(shí)踐的泥濘、沼澤之中。文化實(shí)踐的混亂性與非職業(yè)化性也就再所難免。 　　第三、結(jié)構(gòu)之虛，企業(yè)文化從結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，一般分為理念文化、制度文化、行為文化諾干層面，可是我們的文化往往只喜歡停留在理念層次，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)家的忽悠功夫具有世界級(jí)先進(jìn)水準(zhǔn)，天天在講…… 　　隨便去幾個(gè)中國(guó)著名的企業(yè)網(wǎng)站，都可以看到詳細(xì)、全面的企業(yè)文化，如遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、使命、公司歌曲之類(lèi)的，無(wú)不一一俱全?？墒俏覀兙褪菦](méi)有發(fā)現(xiàn)說(shuō)某某領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫`反公司，被處罰的、也沒(méi)有看見(jiàn)某某領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樽约哼^(guò)錯(cuò)向員工道歉的，更少人有萬(wàn)科王石的勇氣，寫(xiě)了篇《改改我的壞脾氣》發(fā)表在公司內(nèi)刊上，只能看見(jiàn)紅旗飄飄…… 　　權(quán)謀的管理思想，讓我們沒(méi)有機(jī)會(huì)、時(shí)間去思考文化結(jié)構(gòu)問(wèn)題。中國(guó)從來(lái)都不缺戰(zhàn)略、謀略家，但缺乏執(zhí)行者、缺乏精細(xì)的管理分析者，這是與我們五千年農(nóng)耕文化的根源所在，作出選擇，改變一些東西，才能讓文化的能量釋放。那就是我們需要從天上回到地上，從理念回到實(shí)踐，從虛無(wú)回到本真。 　　其次，品牌之憂(yōu)，綜觀世界知名品牌價(jià)值前一百位，我們?cè)谀抢?。有人?huì)告訴我，我們需要時(shí)間，別人都發(fā)展了上百年了，是的，可是ｇｏｏｇｌｅ、ｅｂａｙ才有多少年，又告訴我們什么…… 　　第一、引狼入室、意識(shí)之憂(yōu)，沃爾瑪、麥德龍給我們帶來(lái)什么，麥當(dāng)勞叔叔、肯德基老爺爺又給我們帶來(lái)什么，什么都沒(méi)有帶來(lái)，帶來(lái)的只有一個(gè)啟示，那就是利用中國(guó)消費(fèi)者的幼稚，利用品牌進(jìn)行瘋狂的掠奪，可是我們的政府。招商引資者卻一直在忙得不亦樂(lè)乎、高興的不亦樂(lè)乎。我們的企業(yè)也在這樣狂歡中不段迷失自我?？上氲?，麥當(dāng)勞叔叔在英國(guó)被評(píng)為最不受歡迎的品牌，沃爾瑪在歐洲舉步維艱…… 　　可口可樂(lè)用一瓶碳酸飲料，就占領(lǐng)中國(guó)，在我們的政府官員津津樂(lè)道說(shuō)解決了許多就業(yè)問(wèn)題的時(shí)候、創(chuàng)造了稅收的時(shí)候，我們卻不曾想過(guò)，我們就在這樣的過(guò)程中，把子孫的錢(qián)途、前途給斷送了，也玩了把竭澤而漁，我們的企業(yè)也在爭(zhēng)奪與這些巨頭的過(guò)程中，爾虞我詐…… 　　我們只有給這些企業(yè)ＯＥＭ的份，同樣的商品，貼上了愛(ài)迪達(dá)斯、耐克LOGO就不一樣了，看看我們的血汗工廠。中國(guó)的品牌在哪里，為什么中國(guó)企業(yè)集體拾語(yǔ)。或者更為準(zhǔn)確的說(shuō)，我們連自己的ＬＯＧＯ都沒(méi)有，換而言之，我們連展示自己的一個(gè)機(jī)會(huì)的都沒(méi)有，何來(lái)價(jià)值之說(shuō)阿，何來(lái)提升附加值之說(shuō)。不禁想起多年前陪同一家外國(guó)集團(tuán)公司的老總與沃爾瑪?shù)恼勁校褪且驗(yàn)槠放?，其寧愿停產(chǎn)三個(gè)月，也不在品牌上做出讓步，其實(shí)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，沃爾瑪要求使用沃爾瑪?shù)钠放?，但是這位老板死活不干，一定要使用自己品牌。 　　第二、專(zhuān)業(yè)缺失、實(shí)踐之憂(yōu)，從專(zhuān)業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品一般分為諾干層面，如圖圖所示即核心產(chǎn)品、附加產(chǎn)品、形式產(chǎn)品， 　　形式產(chǎn)品 　　附加產(chǎn)品 　　核心產(chǎn)品 　　在技術(shù)、市場(chǎng)發(fā)展在目前態(tài)勢(shì)下，第一、第二大家都在有意識(shí)的改進(jìn)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)間在第三形式，即形式產(chǎn)品，也就是我們通常所說(shuō)的品牌塑造上，我們經(jīng)常說(shuō)要提高產(chǎn)品的附加值。這是企業(yè)提高產(chǎn)品的最有效、有可行的辦法，就是增加產(chǎn)品的附加值，可是太多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)或者比較晚認(rèn)識(shí)到，我們老是在懷念農(nóng)耕文化下的好酒不怕巷子深的理念…… 　　品牌，大家都會(huì)想到一些東西，如ＣＩＳ系統(tǒng)，危及公關(guān)、媒體策劃之類(lèi)，我想說(shuō)的縱觀ｇｏｏｇｌｅ、ｅｂａｙ的成功，我們似乎不難發(fā)現(xiàn)，一個(gè)品牌如果與其組織發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式同步的時(shí)候，那么這個(gè)品牌成熟的時(shí)間將成幾何數(shù)減少，這是值得我們思索的一件事情，那就是如何將組織戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)實(shí)踐與品牌有效的進(jìn)行協(xié)調(diào)、發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)踐就是最好的品牌實(shí)踐，，在這里我不禁想起萬(wàn)科，這么多年將品牌與戰(zhàn)略的實(shí)踐有效結(jié)合。 　　而不是常規(guī)的通過(guò)媒體來(lái)塑造一個(gè)品牌，這似乎值得中國(guó)企業(yè)思考的一個(gè)問(wèn)題，從品牌專(zhuān)業(yè)角度來(lái)說(shuō)，在亞洲人們喜歡單一品牌形式，ＣＩＳ系統(tǒng)、媒體攻勢(shì)這些都是在消費(fèi)市場(chǎng)不成熟的情形下，有效地工具，但消費(fèi)者不可能永遠(yuǎn)不會(huì)長(zhǎng)大，所以我們必須結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特色，慎用這些手段、手法，理性認(rèn)知品牌塑造的本質(zhì)核心在企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式等內(nèi)在力量的建立。 　　第三、機(jī)會(huì)滿(mǎn)街，誘惑之憂(yōu)，從號(hào)稱(chēng)中國(guó)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的奇瑞與外企合作，到徐工集團(tuán)被外資并購(gòu)，我們看到了一個(gè)商業(yè)社會(huì)機(jī)遇。但是作為中國(guó)企業(yè)如何在這場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的戰(zhàn)爭(zhēng)中，如何保持冷靜、理智、面對(duì)國(guó)外品牌利用資金、技術(shù)魅惑，試圖將中國(guó)自主品牌扼殺在搖籃之中時(shí)候。如何利用商業(yè)規(guī)則，讓自己在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，處在有利的位置，讓自己的品牌不至于被扼殺在搖籃中，這是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)亟待考慮的之事。 　　所幸的是，我們看到了中國(guó)企業(yè)逐漸在覺(jué)醒，如中國(guó)鞋業(yè)、從第一個(gè)階段走向了第二階段，即品牌與研發(fā)時(shí)代，所以我們看到了匹克、李寧的一大批的企業(yè)；我們也看到了聯(lián)想、華為在全世界各地忙碌的身影，也看到了阿里巴巴的馬云天馬行空…… 　　再次，管理模式之痛，所謂模式，就是我們選擇什么樣的管理路徑、組織結(jié)構(gòu)、什么樣的人力資源配置、什么樣的溝通模式的等以及他們?nèi)绾闻c戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)之間進(jìn)行匹配。 　　第一、痛楚源泉，組織結(jié)構(gòu)的選擇，我們一直在面臨這樣的選擇，在組織初創(chuàng)期間，么有固定組織模式，但是一旦組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期，我們忽然發(fā)現(xiàn)，我們無(wú)法控制這個(gè)龐然大物的前行，整個(gè)企業(yè)似乎到處都有問(wèn)題，都有漏洞，到底是什么出了問(wèn)題呢，關(guān)鍵在于我們沒(méi)有選擇一種適合自己的組織結(jié)構(gòu)，就是我們?nèi)绾谓⒁环N合作機(jī)制與控制模式與戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)匹配。 　　根源在于我們沒(méi)有這樣的意識(shí)、更多時(shí)候缺乏這樣的專(zhuān)業(yè)實(shí)施能力，以及對(duì)組織的形式、結(jié)構(gòu)的把握能力，我們痛苦也就由此開(kāi)始。 　　第二、慣性病發(fā)區(qū)，管理專(zhuān)業(yè)路徑的選擇，在我們高呼如何職業(yè)化之時(shí)，我們卻經(jīng)常忘記我們?cè)诼殬I(yè)化之前應(yīng)該做的一個(gè)動(dòng)作，那就是專(zhuān)業(yè)路徑的選擇如實(shí)踐，這里也就成了我們形成職業(yè)化管理模式的慣性病發(fā)區(qū)，我們職業(yè)化管理模式會(huì)在專(zhuān)業(yè)化不夠深入或不夠?qū)I(yè)的路上轟然倒下，成為又一個(gè)ＴＣＬ國(guó)際化的戰(zhàn)敗者。 　　或許有人問(wèn)，這與ＴＣＬ國(guó)際化有什么聯(lián)系嗎。個(gè)人認(rèn)為ＴＣＬ國(guó)際化過(guò)程中，撇開(kāi)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)不說(shuō)，在人力資源實(shí)踐的專(zhuān)業(yè)化路徑上的失敗值得我們思索，并購(gòu)一家企業(yè)，竟然發(fā)現(xiàn)后來(lái)自己賴(lài)以提高效率的人力資源整合，無(wú)法實(shí)施，連一個(gè)員工不能裁掉，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化背景下犯這樣低級(jí)的錯(cuò)誤，感到悲哀，這就是專(zhuān)業(yè)化與否的結(jié)果，因?yàn)槲覀冏约旱臒o(wú)知，斷送了大好河山…… 　　這樣的故事并不只是在TCL上演，其實(shí)中國(guó)企業(yè)無(wú)數(shù)次在專(zhuān)業(yè)化路徑上，丟盔棄甲，而專(zhuān)業(yè)化恰恰是塑造企業(yè)管理模式的最重要基石之一，我們卻一直任由病魔肆意狂舞…… 　　我們流程與制度、公司法制進(jìn)程都將是我們專(zhuān)業(yè)化路上必經(jīng)途徑，我們別無(wú)選擇。專(zhuān)業(yè)化選擇取決公司的戰(zhàn)略、與公司發(fā)展態(tài)勢(shì)以及整個(gè)社會(huì)屬性產(chǎn)業(yè)以及這個(gè)產(chǎn)業(yè)人力資源群體的均值水平，我們必須根據(jù)自己的戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，做出正確專(zhuān)業(yè)化路徑的選擇，而不是在高呼與彷徨，我們需要的是理性選擇與堅(jiān)實(shí)的行動(dòng) 　　第三、無(wú)計(jì)可施的病灶，領(lǐng)導(dǎo)行為模式的轉(zhuǎn)變，我們領(lǐng)導(dǎo)者一般都是公司的原始創(chuàng)始者，有著數(shù)都數(shù)不過(guò)來(lái)的優(yōu)秀，但同樣也有數(shù)也數(shù)不過(guò)來(lái)的缺陷，在這里我不想數(shù)落我們這些領(lǐng)導(dǎo)者的不是，我只想說(shuō)，企業(yè)在不同的情境下，我們需要不同的溝通模式、及員工行為模式、領(lǐng)導(dǎo)行為模式，在我們高呼職業(yè)化的前提下，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)謀的思想就開(kāi)始顯露無(wú)遺，中國(guó)企業(yè)的職業(yè)化從來(lái)都是員工的職業(yè)化，高管有特權(quán)化…… 　　領(lǐng)導(dǎo)肯定是提出這些的導(dǎo)師，卻從來(lái)不學(xué)會(huì)遵守這些，往往是第一個(gè)破壞者，領(lǐng)導(dǎo)者試圖用自己的英雄式思想來(lái)武裝這個(gè)正在職業(yè)化的組織、團(tuán)隊(duì)。忽然發(fā)現(xiàn)，自己思想已經(jīng)不像創(chuàng)業(yè)時(shí)候那樣被人接受了。于是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間就出現(xiàn)本世紀(jì)最大的偽命題，那就是執(zhí)行力，試圖用執(zhí)行力的虛無(wú)來(lái)掩蓋、解釋這一切。 　　其實(shí)這是組織需求、領(lǐng)導(dǎo)需求與公司員工需求在職業(yè)化背景下的多種需求矛盾碰撞的病灶表象而已，是企業(yè)發(fā)展規(guī)律與與戰(zhàn)略演繹得結(jié)果。其實(shí)很容易解決，那就是是否要進(jìn)行職業(yè)化，是否執(zhí)行獨(dú)裁的文化，還是民主的文化。選擇何種方式并沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之說(shuō)，關(guān)鍵在于我們需要什么行為模式，而不是既要當(dāng)表婊子又要立貞節(jié)牌坊…… 　　不禁想起萬(wàn)科的王石、華為的任正非回頭并購(gòu)海灣公司的事情，以及李一男回歸之事，隱約看到了希望…… 　　最后，盈利模式之嘆，到底是不邁克爾-伯波特的比較競(jìng)爭(zhēng)理論適用，還是近年很流行的藍(lán)海戰(zhàn)略比較好，還是最近的長(zhǎng)尾理論管用，每個(gè)理論我們都找到了自己經(jīng)典案例，都看到了成功的案例。 　　中國(guó)的企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，剛解決生存問(wèn)題，老板就開(kāi)始描繪如何做大、做強(qiáng)了，可是我們忽略了一個(gè)問(wèn)題，大能否帶來(lái)真正的利潤(rùn)來(lái)源，往往是規(guī)模上去了，但是公司的利潤(rùn)卻沒(méi)有得到明顯的提高，反而帶來(lái)組織規(guī)?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)，人力資源成本、管理成本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用都在提高，利潤(rùn)卻不見(jiàn)水漲船高，如何找到利潤(rùn)的來(lái)源與持續(xù)性，如何保持合理的回報(bào)。從三株的曇花一現(xiàn)，到更久遠(yuǎn)的太陽(yáng)神的轟轟列，再到現(xiàn)在的愛(ài)多、科龍、健力寶、格蘭仕、海爾我們似乎沒(méi)有找到自己盈利模式，中國(guó)企業(yè)在盈利模式上似乎開(kāi)始了迷茫之旅…… 　　記得《榜樣》的作者說(shuō)過(guò)，企業(yè)首先是選擇活下來(lái)，萬(wàn)科的王石也曾經(jīng)在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，企業(yè)最大責(zé)任是選擇活下來(lái)，這是對(duì)社會(huì)最大的責(zé)任……無(wú)論是產(chǎn)品、服務(wù)流程我們都存在以什么來(lái)吸引顧客，以什么帶來(lái)現(xiàn)金流量問(wèn)題，帶來(lái)利潤(rùn)問(wèn)題，這就是盈利模式，我們依靠什么給顧客提供價(jià)值的空間，獲取回報(bào)。我們選擇什么樣的產(chǎn)品組合（廣義產(chǎn)品概念），戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式都將是圍繞盈利之一的亙古話(huà)題的，可是我們企業(yè)卻痛苦的在大、強(qiáng)這樣的沒(méi)有結(jié)果的話(huà)題之間掙扎、彷徨。 　　中國(guó)企業(yè)在邁向世界優(yōu)秀、卓越的過(guò)程中，必定要經(jīng)歷列誘惑、魅惑，如何面對(duì)?；蛟S些盛世危言，但是我想說(shuō)的是，在這里提出文化、品牌、管理模式、盈利模式是中國(guó)企業(yè)四大誤區(qū)這些，是對(duì)中國(guó)企業(yè)的期待……