九型人格---一號完美型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。 
——第一類型的孔子談?wù)摰谝活愋皖I(lǐng)導(dǎo)力的高明面與卑劣面 
第一類型是強硬正直的領(lǐng)袖，他在一開始便預(yù)知結(jié)果，他心中對“正確”的結(jié)局，以及達成目標的原理原則非常清晰。他的領(lǐng)導(dǎo)方式是以強制的手腕與屬下分享心中的想法：他必須告訴你他的想法是什么，而你必須對這個想法有所回應(yīng)。 
第一類型非常樂意去更正他人，批評比贊美更容易從他的口中滑出，但他寧可每個人都跟他一樣，明白正確的事物是什么，這可能意味著他會引領(lǐng)你到一個你可能都沒聽過的道德標準上，他在著手評判表現(xiàn)或其他評估架構(gòu)時，從不怯懦。 
第一類型借由不厭其煩地解說計劃、系統(tǒng)及程序來領(lǐng)導(dǎo)，任何一個系統(tǒng)，不管是財務(wù)、人力資源或技術(shù)等，都有其正確的經(jīng)營方法。第一類型會命令或指揮屬下，他要每個人按規(guī)矩來，當有人誤入歧途，他會將這個人趕回隊伍中。歐洲財務(wù)服務(wù)聯(lián)合企業(yè)“里本斯（LippensAG）”的主席莫瑞斯•里本斯稱他的管理風(fēng)格為“應(yīng)用正統(tǒng)的壓力”。 
第一類型的領(lǐng)導(dǎo)者，傾向于設(shè)立清楚的疆界，他們明確地建立任務(wù)、責(zé)任和報告的主從關(guān)系，借此來表明界限，他們清楚誰該做什么事，而誰該向誰報告（相較于第七類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在職務(wù)上的界定及報告主從關(guān)系，就相互重疊且經(jīng)常改變）。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，往往會對屬下以及應(yīng)該執(zhí)行的任務(wù)施以強硬而富指導(dǎo)性的控制。對第一類型的領(lǐng)導(dǎo)者而言，委派他人是靠不住的，那可能使任務(wù)無法完美達成。第一類型的領(lǐng)導(dǎo)者知道，在他們關(guān)切的范圍內(nèi)，幾乎每件事他都能做得比任何人更好，至少比任何人都能恪守本分。 
第一類型會正確詳盡地提供共事者所需的指示，而他們也喜歡接到相同的信息。紐約州水牛城某律師事務(wù)所派遣一位年輕的新手到紐約市進行聯(lián)邦訴訟，臨行前，一名資深律師向這名即將出遠門的哈佛法律系校友口授了冗長而詳盡的備忘錄，包括如何在肯尼迪機場外叫出租車，進入福里區(qū)的法庭后往哪轉(zhuǎn)彎，以及哪里有傳真機可傳送檔案文件回公司等等的一切指導(dǎo)。 
當工作小組向第一類型上司報告時，表面上通常會平順地進行。例如，在約翰強烈的影響力下，他局里的工作組員配合十分緊密，約翰驕傲地說：“我們團隊的規(guī)章制度非常嚴謹與清晰。”
也許是制度太清晰了，約翰向我抱怨他的工作組員只能做可以勝任的工作，而拒絕異常的任務(wù)；組員都非常熱誠，但并不能滿足約翰所要求的工作狂熱，團隊中雖不乏有潛力的優(yōu)秀人才，但沒有一個人能被造就成閃耀之星，許多組員更表明不愿出名。在九型人格的第一類型團體里，沒有人想犯大錯誤。神似第一類型的日本人有則諺語：“葉子長太高的草會被割掉。”這是對其最好的詮釋。 
約翰幾乎恍然大悟地對我說：“在我這里，要找個人發(fā)表一番意見，就像拔牙一樣困難！”造就這種后果的部分原因是，第一類型的主管侃侃流出善意的批評，很快就讓四周的人住嘴。 
最佳的第一類型主管會建立普遍可行的道德氣氛，可能是對產(chǎn)品品質(zhì)或員工安全方面的關(guān)切，或是對公司的社會責(zé)任的重視。

 九型人格---二號助人型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

第二類型的人格魅力以及他們天生熟悉威望如何運作的特質(zhì)，吸引著權(quán)威人士加入他們那共同受惠的人際網(wǎng)中，第二類型會毫不遲疑地慫恿權(quán)威人士加入他們的事業(yè)，他們可能是超級推銷員，因為他們能看清事實，并優(yōu)雅地（或無恥地，視需求情況而定）向被選中的恩主絲毫不差地指出從事業(yè)中可獲得的好處。 
在最好的狀況下，第二類型可以是“服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人”。這個概念是由在AT&T任職很長一段時間的經(jīng)理羅伯特•格林利夫（RobertGreenleaf）發(fā)展出來的，他的靈感來自賀曼•海斯的著作《東方之行》，在海斯的小說中，一群人經(jīng)歷了一段神話般的旅程，“故事的中心人物是里奧，他像個仆人般地跟隨整個團隊，他處理卑賤的雜務(wù)，并以他的精神和歌聲支持著大家，可說是出色的角色。里歐消失之前，一切都運作正常，他消失之后，整個團隊陷入混亂，旅程也被取消，沒有了里奧，他們無法繼續(xù)。旁白者也是團隊中的一員，在多年游蕩中他又找到了里奧，而在旁白者加入贊助當年旅程的組織后才發(fā)現(xiàn)，在他認知中像個仆人般的里奧，實際上竟是這個組織的地下老板、支配組織的靈魂人物、偉大卻謙卑的領(lǐng)袖。”
的確，時下流行的人道管理方式，就建議將金字塔型的組織型態(tài)翻轉(zhuǎn)過來，“整個組織架構(gòu)必須改變。”第二類型的旅館經(jīng)理諾曼說：“它必須上下顛倒。”他展示了旅館的組織圖，服務(wù)客人的員工被置于最上端，而他自己則立于架構(gòu)的最底層，正是第二類型聰明的位置，使得諾曼的地位比高高在上的頂層人物更不可或缺，因為位居高位就算離開，也不至于使整個架構(gòu)崩潰。“我讓所有的同仁知道我是為他們工作。”他說。對最高明的第二類型領(lǐng)袖而言，管理本身就是支持的功能，“孤立于金字塔頂端，當高高在上的主管，是不正常而腐敗的。”格林利夫這么寫道（第八類型可就不這么想）。 
家具制造商赫曼米勒公司的前任董事長德普雷說，領(lǐng)導(dǎo)是“嚴重地干涉他人的生活。”第二類型的管理者從不害羞于當個積極的干涉主義者，他們會送員工去參加講習(xí)或接受訓(xùn)練，并欣然提供私下的輔導(dǎo)。 
對第二類型而言，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)不在于遵循原則（第一類型的訴諸），也不在于切入結(jié)果（第三類型的重點）；對他們而言，真正的成功，該由他們對客戶及員工所造成的影響來衡量。迪皮一針見血地說過：“杰出領(lǐng)導(dǎo)人的成果主要顯現(xiàn)在他的追隨者身上，追隨者都發(fā)揮潛力了嗎？他們在學(xué)習(xí)嗎？有貢獻嗎？……（因為）發(fā)揮他們的潛力比達到我們自己的目標重要多了。”這種哲學(xué)肯定嚇壞大部分的第三類型。 
格林利夫也同樣談到了服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，“最棒的測試是：那些受到服務(wù)的個人是否更有尊嚴地成長？他們在受到服務(wù)的同時，是否更健康、更聰明、更自由、自己也更想變成奉獻者了呢？”對第二類型領(lǐng)導(dǎo)人而言，他們的焦點既不是第五類型所重視的資訊，也不是第七類型所重視的策略性計劃，而是人。第二類型會授權(quán)他人，使他人忙碌、或啟發(fā)他人，“新式的領(lǐng)導(dǎo)人將是個傾聽者、溝通者以及教育家。一個善于表達感情并啟發(fā)他人的人，能創(chuàng)造出迫切的氣氛，而不是由自己做出所有的決定。”莊卡臣描述他在北歐航空以客為尊的方法，“這些特征會被視為女性化，然而，這種關(guān)心他人的特質(zhì)，對任何一名經(jīng)理而言都是不可或缺的。”
第二類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適用于當員工已準備離開公司，卻稍有遲疑的情況，此刻的第二類型可能以母雞的姿態(tài)出現(xiàn)，對小雞的離巢提供信心、支持及鼓勵，但他們也期待小雞一五一十地向他們匯報狀況，并在歸來時表達無盡的謝意。

 九型人格---三號成就型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

許多現(xiàn)代管理理論都在引導(dǎo)大家成為第三類型，最近流行的“即時管理”，依照需求精確交運零件及材料，而不囤積于倉庫中，以達到節(jié)省的效果，這無疑就是在大力贊許類似第三類型的計劃與通力合作模式；此外，第三類型天生擅于客觀管理，看看彼得•卓克的公式就知道：指定并縮小欲達成的目標，然后仔細核對成果。第三類型經(jīng)常不斷地根據(jù)心中的目標進行調(diào)整。第三類型是九型人格中最擅于訂定清晰目標、分配責(zé)任及團結(jié)他人的一群，在某龐大的第三類型自動化生產(chǎn)企業(yè)中，擔(dān)任食品服務(wù)主管的派崔克說：“我不喜歡從頭到尾詳加閱讀，我也不喜歡我的屬下這么做。”
第三類型是社會達爾文主義者，他們相信努力工作者、承擔(dān)義務(wù)者以及成功者才能生存，而他們最喜歡的領(lǐng)導(dǎo)方式便是唯才是用，但獨創(chuàng)性就不是他們拿手的伎倆了。雖然他們擁有領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)，但他們會全面接受并徹底精通既有的標準及慣例，這使得第三類型因調(diào)和而顯得突出。 
不是所有的九型人格類型都能像第三類型如此輕易地擁護組織的目標，反抗的第六類型可能掙扎于老板是否足堪信任的疑慮之中，而第四類型則可能藐視建立經(jīng)濟規(guī)?；蛘鞣袌龅脑V求。以目標為主的管理方針從未在法國流行，其實是意料中事，第四類型的國家慣于尊崇獨特，甚至?xí)碜o怪癖的領(lǐng)袖，但這一類人在美國只會成為知名的企業(yè)家、發(fā)明家和藝術(shù)家，他們鮮少擔(dān)任公司的部門經(jīng)理。 
即使你認為你那第三類型上司興高采烈地“跟著計劃走”的熱誠是多余的，但你仍可與他安然共處，第三類型是擅于適應(yīng)的功利主義者，就算他不喜歡你，只要你能把公事做好（而且別在團隊中游手好閑），他們都能忍受。我曾有個第三類型的客戶是某大電腦及電子販賣店的經(jīng)理，他無法贊許旗下一名第五類型維修技工的穿著打扮，他問服務(wù)經(jīng)理說：“他表現(xiàn)得好嗎？”而他得到的答案是，“他是最好的技工。”這名駐店經(jīng)理說：“那么，我們就必須忍受他了！”相較于第一類型的上司，在最糟的狀況下，他會下令開除任何一個在個人行為上“有罪”的員工。 
但只要有任何征兆顯示你不重視工作，你的第三類型上司都可能請你自行負責(zé)后果；“會議中有人遲到總是令我煩躁，”食品服務(wù)主管派崔克說，“我也是人，我了解交通狀況，但我希望員工能盡力；我對工作抱持完全的尊重，而我期待別人也以同樣的心情對待。”

 九型人格-----四號自我型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

典型的第四類型領(lǐng)導(dǎo)者是浪漫、熱情而任性的明星，他們有強烈的個人意愿，以自我性格的力量領(lǐng)導(dǎo)；不同于激發(fā)他人達到新高點的第七類型，第四類型領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞他人達到新的深處——情感與真實的深處，第四類型的權(quán)威，跟第五類型一樣，來自于他們的知識，而又跟第五類型一樣，第四類型領(lǐng)導(dǎo)者主要的力量和最大的弱點都來自相同的特質(zhì)：不愿意妥協(xié)自己的意愿。 
“熱情在哪里？”第四類型老板會問，“深奧、確切的真相又在何處？”第四類型總是試圖尋找事情的真相，一旦找到，他就不達目的誓不罷休，這種特質(zhì)可能使第四類型領(lǐng)導(dǎo)者成為充滿英雄氣概的文化革命家，將激進前衛(wèi)的思想付諸行動，或者變成神經(jīng)兮兮卻倔強的人，橫阻在進步的道路上。這全在于你以何種角度看他。他們要求自己熱情的真實地被別人充分了解，這樣可以激發(fā)一些屬下表現(xiàn)出最好的一面，卻也會讓有些人感到挫敗。 
第四類型老板可能廣受贊揚并大有影響力，也可能專制而無法接近，決定性因素在于他的心情。當?shù)谒念愋偷碾娪爸破瞬既R恩早晨進辦公室時，如果沒有熱情地對秘書道“早安”，連頭都不點一下，他的秘書就會對相關(guān)員工報告老板今天的心情，布萊恩自己向我描述了這個戲劇性的情景，他說，“這會給大家一個概念，他們會決定是今天投出他們的球，還是擇日再來，全依心情而定。”
在創(chuàng)意中獨斷專行是第四類型的特點。讓別人參與，顯示不出其獨特性會使第四類型難以接受。我曾與第四類型的珊蒂商量如何制定一個多媒體計劃，她劈頭便說：“當然，我的作品是不能被修改的。”“在藝術(shù)水平上，我必須完全掌控。”
由于第四類型如此努力地追尋一個無懈可擊的夢想，有時，他認為較不重要的細節(jié)，例如獲得利潤等，會被完全擱置在一旁?！稌r尚》雜志著名編輯黛安娜•維蘭德推行一種亮面塑料材質(zhì)的流行風(fēng)，那可能只存在于她的幻想中，模特兒穿上難以穿上的衣服，在昂貴怪異的場地拍照，她在整個計劃中強調(diào)這些創(chuàng)意，她不顧預(yù)算的后果是被開除了。她的工作交給了第三類型葛瑞斯•米拉貝拉——重視舒適典雅、可讓女人穿去上班的服飾。

 九型人格------五號理智型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

第五類型像個先進的電腦（有如復(fù)雜的硅結(jié)構(gòu)圖或電腦芯片），特別擅長對付難以控制又難以預(yù)料的環(huán)境。 
若以為第五類型只是個乏味的人，只專注于內(nèi)心縝密的思考，那么你就錯了，第五類型也喜歡掌控，他們可能野心勃勃，甚至冷漠無情地追求控制權(quán)及戰(zhàn)利品，想想比爾•蓋茨以及那些心不在焉的教授吧！ 
最高明的第五類型領(lǐng)導(dǎo)者，會讓你覺得置身于初學(xué)者的團體之中，學(xué)習(xí)著特殊的知識，而你的職責(zé)是指導(dǎo)和琢磨。第五類型堅持計劃，但對于達到目標的方法卻保持極度的彈性。相反的，第一類型對過程抱持嚴苛的態(tài)度，有時反而使他們忘記目標；第五類型洞察先機，但第一類型卻說，“我寧可保持正確，也不想有先見之明。”最高明的第五類型領(lǐng)導(dǎo)者，能巧妙處理許多復(fù)雜情況（無論是科技的新知或者顧客的反應(yīng)），他們在思想及研究的天地里縱橫馳騁，身手敏捷自如。 
然而，第五類型專注于自己的世界時，他們不喜歡被干擾。豪爾•休斯和休•海夫納個性上雖然截然不同，卻都是主控自我世界的第五類型人物，他們以遙控方式管理他們的王國，兩人都甚少與他們的高級主管交談，他們喜歡采用的溝通媒介是冗長的備忘錄，并且十分重視微小的細節(jié)。他們在孤立的環(huán)境中工作，時間經(jīng)常在半夜。休斯在受人監(jiān)護而窗戶掩蔽的旅館套房里，而海夫納則把自己深鎖在花花公子大廈的公寓。他們都嚴厲地下令在某段時期的幾星期內(nèi)，不管任何理由都不要打擾他們。在海夫納的全盛期（他的年齡完全表露在外表上），除了回他電話的以外，一律不接任何電話，而休斯則完全不接任何電話，甚至連他太太珍•彼得也得通過總機與他聯(lián)系。 
第五類型的領(lǐng)導(dǎo)者對資訊的掌握能力出眾，他們的權(quán)威來自他們的專業(yè)、知識或技能，以及他們?nèi)缲堫^鷹式的分析能力（貓頭鷹注意力集中而且在飛行中計算準確）。追隨第五類型領(lǐng)導(dǎo)者的人，是因為第五類型知道他人感興趣卻不愿意深究的事物，不管那事物有多復(fù)雜、多深奧、多先進，他們都有興趣把它鉆研透。 
有些第五類型領(lǐng)導(dǎo)者會牢牢地掌控著資訊，不到節(jié)骨眼上不輕易撒手。正如一名會計師談到他的老板，“當你需要知道時，他卻不告訴你。”盡管他們?nèi)娜庾⒁饧毠?jié)，休斯和海夫納兩人的屬下都覺得，在重要的事件上得不到足夠的指導(dǎo)。 
如果你的上司是第五類型，你可能已經(jīng)體會到他是個既不干涉他人、也不建立人際關(guān)系的管理者，除非你手上握有他要的資訊，或者你能影響他的控制權(quán)。負面的第五類型老板甚至覺得做簡單的指示都是浪費時間。 
人際關(guān)系可能會成為第五類型的障礙。丹尼的同事茉莉說，“他叫員工自己去了解工作，做得不好就辭職，他從不與員工分享他心中對成果的期望。有一次我對他說，‘丹尼，也許你該坐下來與這個人談?wù)?，而不只是百般刁難他。’他說，‘但茉莉，我希望我們默契得如唱同一首歌，那樣我就不會修理他了。’我說，‘丹尼，你必須跟他分享你的歌詞啊！’”
一般而言，第五類型的管理者不喜歡監(jiān)視屬下。一名補習(xí)學(xué)校的財務(wù)經(jīng)理蘇珊說，“我喜歡讓員工獨立作業(yè)，我鼓勵他們自己下決定，就像我自己一樣。”那些需要在感情上大量支持的員工，對第五類型老板而言簡直就是折磨。因為第五類型以自給自足的個性為傲，他也會這樣要求你，他會說：“我一向靠自己的力量做一切事情。你為何不能？”
有些第五類型的管理者對需要大量人際互動的工作會感到棘手。許多第五類型的老板其實很了解員工的心理，但一旦想到要和員工親近，而且還要表示關(guān)懷，便開始感到不安。“我試圖表現(xiàn)和善，”東岸某批發(fā)商的客戶經(jīng)理說，“但我對聊天或把私人感情問題帶進公事真的沒有興趣。”然而最高明的第五類型可能溫馨、親近，而且忠誠，前提是他們知道你不會“侵犯”他們的疆界。

 九型人格-----六號疑惑型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

不安環(huán)繞著戴皇冠的頭顱。 
    ——莎士比亞《亨利四世》 
    第六類型極善于聚集所有的馬車圍成圓圈以向外共同抵御敵人，在這種情況下，他們會成為地道的領(lǐng)袖。喬治•布什就是個第六類型，在對伊拉克發(fā)動軍事行動前，他小心贏取國內(nèi)外廣泛的支持；海灣戰(zhàn)爭期間，布什大力強調(diào)一致行動的迫切需要，熟練地團結(jié)了瑣碎而分散的聯(lián)盟武力，以對抗第八類型的薩達姆•侯賽因（SaddamHussein）。在布什的領(lǐng)導(dǎo)下，重整旗鼓反而不是重心，聯(lián)盟的焦點在于對抗敵人。相較于第一類型的領(lǐng)袖撒切爾夫人，強調(diào)讓“是非”判定?？颂m戰(zhàn)役（FalkLandsWar）；對第三類型的喬治•華盛頓而言，任何人都可以加入他的隊伍。 
    第六類型習(xí)慣回避面前的一切，他們費心應(yīng)付，但卻對鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)爭結(jié)束，布什再也無法滔滔不絕地道出領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)設(shè)立場和正面的展望，布什總是覺得媒體增加了他的負擔(dān)，對他的批評他永遠無法理解。 
    許多第六類型并不擅于扮演上司這種公眾角色，由于他們天性不擅于發(fā)揮自我權(quán)威，他們可能表現(xiàn)得像個嚴厲的軍紀官，狂吼著命令，而且聽不得反對的異議，只希望心中時時出現(xiàn)的疑慮能煙消云散；或者他也可能像共同謀劃者，與屬下決定一致對抗更高層的上司或外人，他寧愿放棄上司的角色，同時避免施加權(quán)威。 
    第六類型的上司希望避免責(zé)罵屬下，他們善于用“柔和”的方式來發(fā)動攻擊，并怪罪任何來自于同事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅。某中型法律事務(wù)所的管理合伙人、第六類型的律師說：“我希望公司的方針能清楚明確，那么，當我必須采取負面行動時就會有章可循，大家就會認為我是被迫這么做，避免激怒大家，避免發(fā)生不可預(yù)知的事情。”
    第六類型的上司會一直努力避免責(zé)備他人，他可能以口頭命令代替文書，他們的承諾模糊而且留有余地，甚至喜歡在口頭上贊許員工，卻在員工的表現(xiàn)評估上維持嚴苛的批評。 
    當?shù)诹愋蜕纤净沓鋈チ耍瑳Q定投入市場放手一搏，肩負起責(zé)任及責(zé)備時，他會成為九種類型中思慮最周密而意志最堅定的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有人會比第六類型對權(quán)威的本質(zhì)及問題所在能夠更加深思熟慮，或更會謹慎地使用權(quán)威了，也沒有人能比高明的第六類型更能夠忠誠而體貼地對待同事與屬下。我的朋友克里斯是某大社區(qū)服務(wù)機構(gòu)的處長，他采取的每個行動都有清楚的理由，不管是雇用或開除員工，都是經(jīng)過長時間多方考慮的。最優(yōu)秀的第六類型是性情謹慎的哲學(xué)家，也是將領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系發(fā)揮得淋漓盡致的實踐家。

 九型人格-----六號疑惑型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

不安環(huán)繞著戴皇冠的頭顱。 
    ——莎士比亞《亨利四世》 
    第六類型極善于聚集所有的馬車圍成圓圈以向外共同抵御敵人，在這種情況下，他們會成為地道的領(lǐng)袖。喬治•布什就是個第六類型，在對伊拉克發(fā)動軍事行動前，他小心贏取國內(nèi)外廣泛的支持；海灣戰(zhàn)爭期間，布什大力強調(diào)一致行動的迫切需要，熟練地團結(jié)了瑣碎而分散的聯(lián)盟武力，以對抗第八類型的薩達姆•侯賽因（SaddamHussein）。在布什的領(lǐng)導(dǎo)下，重整旗鼓反而不是重心，聯(lián)盟的焦點在于對抗敵人。相較于第一類型的領(lǐng)袖撒切爾夫人，強調(diào)讓“是非”判定?？颂m戰(zhàn)役（FalkLandsWar）；對第三類型的喬治•華盛頓而言，任何人都可以加入他的隊伍。 
    第六類型習(xí)慣回避面前的一切，他們費心應(yīng)付，但卻對鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)爭結(jié)束，布什再也無法滔滔不絕地道出領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)設(shè)立場和正面的展望，布什總是覺得媒體增加了他的負擔(dān)，對他的批評他永遠無法理解。 
    許多第六類型并不擅于扮演上司這種公眾角色，由于他們天性不擅于發(fā)揮自我權(quán)威，他們可能表現(xiàn)得像個嚴厲的軍紀官，狂吼著命令，而且聽不得反對的異議，只希望心中時時出現(xiàn)的疑慮能煙消云散；或者他也可能像共同謀劃者，與屬下決定一致對抗更高層的上司或外人，他寧愿放棄上司的角色，同時避免施加權(quán)威。 
    第六類型的上司希望避免責(zé)罵屬下，他們善于用“柔和”的方式來發(fā)動攻擊，并怪罪任何來自于同事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅。某中型法律事務(wù)所的管理合伙人、第六類型的律師說：“我希望公司的方針能清楚明確，那么，當我必須采取負面行動時就會有章可循，大家就會認為我是被迫這么做，避免激怒大家，避免發(fā)生不可預(yù)知的事情。”
    第六類型的上司會一直努力避免責(zé)備他人，他可能以口頭命令代替文書，他們的承諾模糊而且留有余地，甚至喜歡在口頭上贊許員工，卻在員工的表現(xiàn)評估上維持嚴苛的批評。 
    當?shù)诹愋蜕纤净沓鋈チ?，決定投入市場放手一搏，肩負起責(zé)任及責(zé)備時，他會成為九種類型中思慮最周密而意志最堅定的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有人會比第六類型對權(quán)威的本質(zhì)及問題所在能夠更加深思熟慮，或更會謹慎地使用權(quán)威了，也沒有人能比高明的第六類型更能夠忠誠而體貼地對待同事與屬下。我的朋友克里斯是某大社區(qū)服務(wù)機構(gòu)的處長，他采取的每個行動都有清楚的理由，不管是雇用或開除員工，都是經(jīng)過長時間多方考慮的。最優(yōu)秀的第六類型是性情謹慎的哲學(xué)家，也是將領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系發(fā)揮得淋漓盡致的實踐家。

 九型人格-----八號領(lǐng)袖型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

第八類型是天生的暴君，在古希臘，暴君都靠白手起家奪取權(quán)力，王位并非繼承而來，許多暴君大受擁戴，也有一些盛氣凌人。 
有些第八類型以火爆脾氣及制造報復(fù)的恐怖氣氛來管理，也有些第八類型是慈善的獨裁者，不管方式為何，第八類型寧愿以命令管理，也不愿依賴無用的現(xiàn)行程序。葉利欽當上蘇俄總統(tǒng)時，就堅持這種權(quán)威，他發(fā)布多項命令，意在先發(fā)制人地立法及建立政治序制；戴高樂在當上法國總理時，也為自己謀取相同的權(quán)力，當然約旦國王胡笙也不例外。 
以命令管理不是為了維持效率、也不是為了穩(wěn)定政局，那些是第三類型所關(guān)心的。當局勢分崩離析，強勢領(lǐng)袖比可親卻模棱兩可的領(lǐng)導(dǎo)更受歡迎，以命令管理不但有效，甚至還會受到大家的擁護。而當領(lǐng)導(dǎo)者需要改變命令，他將不會受到任何民主政治所束縛，只需要發(fā)布另一道命令即可。 
第八類型可能會大膽地利用財力及權(quán)勢去追求利益，同時他們也是建立默契的幕后功臣。第九類型也擅于制造默契，不過他們會去尋找他人立場的重疊性，以漸進地模糊彼此的疆界，第八類型則以消除歧見達到一致的默契，當約翰遜總統(tǒng)還是參議院多數(shù)黨領(lǐng)袖時，他便顯得特別強勢。當時的議會發(fā)言人第七類型的金瑞契（NewtGingrich）就顯得理智多了：金瑞契利用“新點子”和腦力激蕩來領(lǐng)導(dǎo)部屬；再與前共和黨議會領(lǐng)導(dǎo)人杰拉爾德•福特和巴柏•麥可相較，他們兩人同屬緩和的第九類型，都在不會造成太大騷動的情況下，與反對黨安然合作。
第八類型處世的態(tài)度，是有效地馴服不安定的對象及改變未知的環(huán)境，因此，強烈的意志力，甚至無禮粗魯都是必要的。第八類型不會因為他人的要求而分神（第一類型就會），也不因過度思考他人的權(quán)力而渙散（第九類型就會），某些艱苦的領(lǐng)域是第八類型最擅于生存的環(huán)境：房地產(chǎn)開發(fā)、重工業(yè)、石油業(yè)。此外，第八類型在電信、媒體以及高科技等混亂的環(huán)境下，也能發(fā)揮所長。 
通常第八類型不會發(fā)覺自己深具脅迫性。在東岸最大的醫(yī)療中心擔(dān)任營運主管的奧斯卡是個第八類型，當他向中心員工介紹自己時，簡短得甚至不打一聲招呼，他檢視每個人的工作牌，并要求，“告訴我你是誰，你負責(zé)什么，以及你為何有資格做這份工作。”他以為自己漸漸了解部屬，但大家一看到他就調(diào)頭跑。 
大部分的第八類型喜歡粉碎所有挑戰(zhàn)他們權(quán)威的一切。我曾經(jīng)問過奧斯卡是否覺得自己是團隊中的一員，“當然！”他說，“我是隊長！”第八類型的教授雨果則說，“我喜歡那些敢在知識上強硬的向我挑戰(zhàn)的人，而鄙視心智懦弱的人，我的學(xué)生最好記得他們在誰的班上，要盡全力努力奮斗，只有這樣才會記得是在我的地盤上。”

 九型人格-----九號和平型人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

太上，不之有知；其次攸兮其貴言，功成，事遂，百姓皆謂：“我自然。”
——《老子》第十七章，道德經(jīng) 
最好的第九類型管理者，親切、不直接指示、也不激進，他靠建立一致的默契來激勵人心并經(jīng)營管理，他們?yōu)槠髽I(yè)策劃出一個全面、統(tǒng)合性的未來，與人建立熱誠的關(guān)系，然后退居角落。社會服務(wù)官員湯姆手下的員工，第三類型的亞森說，“湯姆提供非常廣泛的指令，并在過程中給予我們大量的自由，他不想涉入太深，在大部份事情上，他根本不想事先知道你的意見，不過他也很少對你放馬后炮。”
羅納德•里根總統(tǒng)是典型的第九類型管理者，根據(jù)魯卡農(nóng)的記載，里根授權(quán)內(nèi)閣官員的程度，遠超過歷任總統(tǒng)，他賦予內(nèi)閣廣大的權(quán)力，卻施以寬松的箝制，就某個層面來看，將總統(tǒng)職權(quán)授權(quán)出去，使里根在許多議題上疏忽大意。然而，這恰當?shù)胤磻?yīng)出，他堅信能選出能者去實現(xiàn)他的政策。由于天生性情和后天訓(xùn)練使然，里根完全不是一個著重細節(jié)的人，即使面對那些他非常熟悉的議題，他將注意力集中在大的目標上，而把細節(jié)留給他人處理。卡特總統(tǒng)就過分著重細節(jié)，他連白宮的網(wǎng)球場該由誰使用都親自決定，這令里根膽寒（卡特是第一類型），里根自認是領(lǐng)袖、是溝通者、是執(zhí)行決策者、也是委員會的主席。 
管理學(xué)家徹斯特•巴納德（ChesterBarnaard）也是個第九類型，他認為管理者的工作不在于控制細節(jié)，而在于授權(quán)，他指出，“領(lǐng)導(dǎo)無法向?qū)傧乱灰恢甘痉彪s的細節(jié)工作。”
最佳的第九類型管理者，會借由持續(xù)與員工進行會談，了解員工心中對工作的看法；而最差的第九類型管理者，則試圖防止員工有所進展，深怕自己被迫行動。 
第九類型的上司關(guān)心的是避免與員工正面沖突。通常，第九類型管理者會為全體員工寫一份備忘錄，而不去指責(zé)特定的員工，“如果有人遲到，我會發(fā)備忘錄給每個人，提醒他們按時上班，”在政府機構(gòu)擔(dān)任處長的羅伯說，“這樣我就不必羞辱任何人了。”維吉尼亞州某村下高中校長、第九類型的凱斯，用相同的方式影響了一名穿著不得體的新老師，他并沒有直接告訴杰夫他的服裝不恰當，相反的，他完全不采取任何行動，直到其他老師開始向他抱怨杰夫的穿著不夠?qū)I(yè)，學(xué)生也對杰夫的服裝閑言閑語，最后，凱斯對全校師生頒布正式服裝規(guī)范，而杰夫也了解了其中的暗示，把他原來的衣服留在家中了。 
一般來說，第九類型的管理者著重過程更甚于問題本身，大部份人試圖逃避問題，但第九類型通常會制定出有系統(tǒng)的解決方案，授權(quán)給員工，甚至鼓勵曾犯過錯的員工繼續(xù)參與做出貢獻。