經過銷售管理培訓調研發(fā)現，許多經銷商老板都在考慮一個問題:與下屬員工銷售人員之間的關系中如何定位自己。是兄弟?是合作伙伴?也是、互相利用的工具?是簡單的勞資雙方?不過有兩點，是大多數經銷商老板都認同的。第一，就是應該留住有價值的老員工，有價值的老員工是公司的骨干力量和財富，并且，有著長期服務經歷的老員工往往被認為是有忠誠度的;第二，員工的流失率居高不下，是每一個經銷商老板都不愿意看到的。自己的手下像走馬燈一樣地換，不但業(yè)務會受到很大的影響，并且，對公司形象也有很大損傷。

      無論是經銷商老板想留住有價值的老員工，還是不希望看到自己員工的高流失率，其核心都是為了公司的發(fā)展盈利。但是，我們換個思路來仔細分析一下，老員工真的有那么大的價值嗎?員工的流失中是不是還存在哪些新機會?

      筆者在管理自己的經銷公司時，采取的是與常規(guī)人事制度截然不同的管理模式一一即不留老員工。員工的最長工作時限是三年，三年之后，即便員工不想走，筆者也得想辦法把員工送出門。

    筆者之所以這樣做，也是從公司的發(fā)展和贏利角度來考慮的，筆者是從幾個新的角度來考慮公司的發(fā)展和贏利問題。筆者認為，公司的發(fā)展和贏利肯定離不開這樣幾個因素的支持:

    (1)員工的工作熱情。員工的熱情是最能感染客戶和上游廠家的，在面對消費者，也是最能體現公司形象的(銷售人員培訓中筆者一直認為，所謂企業(yè)和產品的品牌形象，一定是通過員工來體現的)。但是，員工的熱情又是從哪里來的呢?除了收入外，員工的熱情來自其所看到的發(fā)展空間，以及管理層對其的肯定。

      (2)不斷地創(chuàng)新。創(chuàng)新是公司發(fā)展的靈魂，創(chuàng)新是許多個思想在一起 碰撞的結果，而且是要在一個沒有傳統(tǒng)守|日思想的內部氛圍中才會產生的。

     (3)擁有眾多合作伙伴。公司發(fā)展的歷程其實是個不斷與外界伙伴合 作的歷程，是個整合外部資源的歷程。因為自身的資源和能力總是有限的，要想把生意做大，賺更多的錢，就得學會如何更加有效地與別人合作。合作伙伴之所以愿意與你合作，前提是他熟悉你(絕大多數中國人都喜歡把機會給熟悉的人)，并且信任你，然后才可能愿意與你合作。

     (4)信息的及時傳遞。任何的商業(yè)機會來自信息的不對稱。如何及時 有效地獲得信息是決定公司發(fā)展成功的重要因素。要想獲得足夠的信息，就得有個前提，那就是你的人脈一定要足夠寬廣，并且大家樂意給你及時傳遞信息。

      (5)寬裕的資金周轉。作為經銷公司，自身的實力是有限的，尤其在 市場投入和周轉資金方面，很需要合作公司的寬容和支持。但是，這里有個前提，對方要在對合作者的公司，以及對合作者本人有足夠信任度，才有可能給合作者留出一定的財務余地，或是提供的支持。這就和借錢的道理一樣，誰也不會把錢借給陌生人。

      (6)公司安全。任何一家公司都存在短板和弱點，這也是最容易被競 爭對手攻擊的地方。不過，要想徹底摸清公司的短版和弱點在哪里?是怎么形成的?又如何來進行攻擊?這需要相當長的時間來熟悉。當然，只要在公司工作過三年以上，并稍加留意，并不難發(fā)現這些問題，再加上勞資雙方有些先天存在的不可避免的矛盾，今天的員工，明天就可能變成競爭對手。所以有人說，最大的競爭對手往往來自公司內部，因為沒有人比他更熟悉公司的短板和弱點。時間越長，對所在公司的弊端的了解也就越深，一旦反目(例如發(fā)生勞資糾紛)，則成為公司最大且最有攻擊力的敵人，這些負氣離開的員工往往會迅速加盟到競爭對手那里(或直接自己干)，_..用所掌握的原公司的弱點，調用競爭對手的資源來攻擊老東家。中國人~復生心理和報恩心理一樣的強，這點不可忽略。分析了這么多，我們再回過頭來看看老員工和員工流率的問題，你就會發(fā)現一些不一樣的地方。

      凡事都是一分為二的，老員工的正面價值不言而喻。但是，老員工身上也存在著不少負面因素，例如人事成本高，工作熱情下降，對市場的反應鈍化，創(chuàng)新能力不足，并且還會有意無意地阻礙其他員工的創(chuàng)新行為，喜歡擺老資格，喜歡否定新員工的一些做法和想法，潛意識抵制新模式的實施。直接導致新員工喪失創(chuàng)新精神和工作熱情。再有，由于老員工大多會占據較多的發(fā)展空間，會導致新員工認為自己的發(fā)展空間不足，從而對在本公司的未來發(fā)展失去信心。

      再來看流失率的問題。"人往高處走，水往低處流。"作為社會地位還比較低的經銷公司，也的確很難對員工的長遠發(fā)展有多大的吸引力，畢竟人人都有自我發(fā)展的愿望，攔也是攔不住的。所以說，他們離開公司去尋求更好的發(fā)展亦屬人之常情。那么，作為老板，不但要正視這個問題，更要從中找出利己的新機會。而不是簡單地控制流失率。

     首先，換個角度，把走出去的員工看成分散出去的人脈資源，看成未來的商業(yè)合作伙伴，看成未來的信息和資源擁有者，盡量避免員工變成對頭和冤家，更不能在離職問題上僵化勞資雙方的關系。從這個角度出發(fā)，筆者做了不少基礎工作，例如注重在員工面前塑造筆者的個人形象(筆者認為，注重個人品牌形象，也就是決定著你的未來)，建立信任度，讓員工們熟悉我、信任我，協助這些員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及動用筆者的資源和關系幫他們找到一個更好的新東家，對所有走出去的員工進行長期的維護管理，保持溝通，以收獲新的合作機會和信息資源。

      同時，要使人員在有控制狀態(tài)下流失。新人不斷進入公司，業(yè)務工作還得保持照常運作，那么，自然就得對公司標準化流程系統(tǒng)的建設要求加強，經驗和方法不能留在老員工的腦子里，而是應該落實下來，變成內部培訓教材和手冊、制度、系統(tǒng)，最終形成系統(tǒng)化運作，減少對人員經驗的依賴。

   學會把員工放出去，往往你會收獲更多。