建筑業(yè)企業(yè)合同管理值得 關注的問題講授人 白均生 2006年8 月29日 1、對合同管理新態(tài)勢的分析 1.1建筑業(yè)企業(yè)外部大環(huán)境的變化，要求企業(yè)對合同管理思路應有新轉變 （1）國家投資宏觀投資調控政策的變化，導致國有投資工程施工合同總量的變化。（固定資產投資應是GDP增長的2倍，過去是3～4倍），當前緊縮的財政政策必然表現在國債投資總量壓縮。要求國有建筑業(yè)企業(yè)必須提高經營質量，即合同管理的質量。同時，可能要更多的面對民營投資主體簽約，它們的特點，投資預算具有剛性，合同的約束性更強了。 1.2 投資體制改革出現的“代建制”方式，使業(yè)主的組織形式發(fā)生了很大變化。 招標方式的變化，項目管理公司代表業(yè)主發(fā)包工程，承包商新的合作對象是項目管理公司，（它的特點是：社會化、專業(yè)化、商業(yè)化）是明白人算帳，不會無理由的超預算、概算和總投資，“代建制”新型業(yè)主的出現，逼著我們承包商必須著力提高合同管理水平?！皟刃袑刃?，看誰能力強， 1.3 總承包方式的推進，使總分包合同的矛盾顯現出來 總承包要簽訂大量分包合同，市場交易費用增大，合同風險增大。合同管理的復雜性進一步加大，對合同管理人才的需求增大?？偝邪灱s大量分包合同，市場交易費用增大，合同風險增大。合同管理的復雜性進一步加大，對合同管理人才的需求增大。 1.4合同爭端解決形式的變化 合同糾紛解決方式有民事的、司法的兩種，合同糾紛的公斷，需要權威強、費用省、效率高，96年英國出現創(chuàng)新“中間仲裁“形式，是一種民事調節(jié)與仲裁之間的一種爭議解決方式，99年新版FIDIC合同條件中，將爭端裁定委員會上升為解決爭議的主要機構，二灘是合同爭議裁決委員會，我國正在籌備成立“中國國際貿易仲裁委員會分設工程建設專業(yè)仲裁委員會”。這一信號要求企業(yè)合同管理專門化水平必須有一個極大的提高，吃透合同。 2、集團公司戰(zhàn)略目標的重新定位，對合同管理提出了新的要求 2.1 實現集團公司大強富的目標，必須 抓戰(zhàn)略機遇期，實現跨越式發(fā)展，同時又必須著重提高發(fā)展質量。 集團公司“以市場論英雄，以效益論成敗”的經營方略評價標準已經確立。依靠高水平的合同管理，實現項目效益目標成為一種必然選擇。 2.2 集團公司整體合同管理水平有提高、有進步。 表現在：合同意識在提高； 索賠力度在加大； 變更經驗在豐富； 合同成果在顯現。 2.3集團公司合同管理存在的主要問題 ⑴不適當的簽約 ⑵合同控制不嚴 ⑶分包責任不明確 ⑷資質管理較混亂 2.4集團公司合同管理要求 集團公司于2005年6月召開合同管理與索賠專題會議，楊總提出四點要求：（四個一定）張總也做了專項管理的講話。 第一、一定要認真研究合同。（合同的變化性） 第二、一定要做好合同管理基礎工作。（強調證據） 第三、一定要專班負責（合同管理專門化、獎懲制度） 第四、一定要堅忍不拔，同時要講究策略。（工作要求） 3 建筑業(yè)企業(yè)合同管理存在的主要缺陷及改進辦法 以合同管理為中心是現代工程項目管理的主要模式，以生產調度為中心的項目管理模式會出現諸多弊端，在這種模式影響下，會出現四種缺陷，即： 合同管理體系的缺陷； 簽約草率的缺陷； 合同履行失控的缺陷； 分包合同管理不到位的缺陷。 3.1承包商合同管理體系的缺陷及其改進 承包商的合同管理體系指的是，為實現企業(yè)經營管理目標，以合同管理為龍頭，建立有效的合同管理組織體系，明確分工，各司其責，相互溝通，環(huán)環(huán)緊扣，使合同管理運作效果達到最優(yōu)。在合同管理體系上，我們承包商有兩個明顯的缺陷： 一是企業(yè)合同履行主體分工不明確。主要表現在：把項目部或項目管理作為合同責任主體，企業(yè)法人遠離合同管理，合同管理責任主體錯位，造成企業(yè)法人對合同管理弱化。我們經?？梢钥吹剑髽I(yè)在對某項目投標中標簽訂合同后，與項目經理簽訂內部經管責任書，把合同直接授予項目經理或項目部，企業(yè)法人對合同履行情況就不再過問了。只要求項目經理按經營責任書返回企業(yè)利潤就行了。其后果是，項目經理只對企業(yè)上交利潤的那一部分負責，能上交利潤的就是功臣，而對項目上帶來巨大虧損可以開脫責任一筆勾銷。這就是為什么我們很多在建工程項目大部分虧損的重要原因。 合同履行主體的界定應該是： （1）企業(yè)法人是合同履行的責任主體。合同履行的最終責任要落實到企業(yè)法人身上，合同的最終權益也應由企業(yè)法人來享有，只有這樣界定，企業(yè)法人對項目合同的監(jiān)管才能到位，項目經理負盈不負虧的問題才會得到有力約束。 （2）項目經理和項目部是合同履行的執(zhí)行主體。其主要職責是以合同管理為中心，強化全員合同意思，全面履行合同，認真研究合同條件，全面收集合同履行過程中的原始依據，根據合同及時認真地開展索賠，以維護企業(yè)臺的合法權益。 二是企業(yè)法人合同管理部門與項目部合同管理部門工作脫節(jié) 表現在企業(yè)合同管理部門缺乏對項目合同管理進行業(yè)務指導，項目部未能及時反饋合同履行中的信息，致使對企業(yè)合同履行中的關鍵問題缺乏企業(yè)合同專家的集體會診。造成項目合同管理出現漏洞無法彌補。對此，要求企業(yè)法人合同主管部門對工程項目合同應分類建檔，跟蹤合同履行進展，定期實行合同評審制度，及時發(fā)現和糾正重大偏差，積極參與合同糾紛的解決。項目部合同管理部門，定期向企業(yè)提供項目合同履行的情況詳細書面報告，對合同中的疑難問題要主動聘請企業(yè)合同專家及時處理。 3.2 合同簽約中存在的缺陷及改進辦法 （1） 主觀性合同風險的具體表現 ①受制于業(yè)主，無奈簽約（墊資承包） ②急于求成，草率簽約（合同漏洞） ③買方市場，被迫簽約（不平等合同） ④素質不高，失誤簽約（合同缺陷） ⑤缺乏規(guī)范，失衡簽約（單方面約束條款） （2）改進辦法 ①確立權利本位意識，在指導思想上力爭簽約有利的合同。（合同權利義務對等，合同風險較小，合同價格可調，沒有或很少有單方面約束性條款） ②在合同談判人員配備上，讓熟知和精通合同的專業(yè)人員參與商簽合同。 ③在策略安排上，應善于在合同中限制風險和轉移風險，達到風險在合同雙方的合理分配。 ④在正式簽約前應進行嚴格審查把關。 合同管理的效果體現在： 簽訂有利的合同，減少不利的合同，完善缺陷的合同，防范欺詐的合同，杜絕惡性風險的合同 3.3合同履行存在的缺陷及改進 國外承包商都十分重視合同履行分析，他們對待合同“想讀圣經一樣，天天念合同經”，經常研究對照合同，從中找出問題，趨利避害。 （1）國內承包商在合同管理中的主要差距 一是沒有做或不會做合同履行分析，出現問題才去查找原始合同文件。 二是沒有做或沒有能力做合同交底，沒有形成以合同為中心的技術交底，合同的責任無法在項目具體活動中體現出來。 三是認為合同履行是經營部門的事，形成“管的不用，用的不知”，即管理合同的部門具體不運用合同，真正要落實合同責任的部門和人員卻不知曉合同內容。 n （2）合同履行分析的內涵 合同履行分析是承包商落實合同責任，分享合同權益的關鍵性措施。它體現了合同管理水平的高低，通過對合同進行分類歸檔，專項細分，對照項目，解釋說明，把原始合同文本變成執(zhí)行合同文件，使合同執(zhí)行人員明確合同責任在哪里，便于實施全員合同控制。 （3）合同履行分析的基本要求 ①合同履行分析要求合同管理人員能夠準確地解釋合同，通過對合同的總體分析和詳細分析，形成合同執(zhí)行文件。合同總體分析重點是合同協議書和合同文件，把合同規(guī)定落實到帶全局性問題上，合同詳細分析，就是把合同規(guī)定的內容落實到合同事件上，通過制作合同事件表把合同的責任分解到具體施工部位，工序、工種和人員崗位上 ②合同履行分析還要求做好合同交底 通過管理部門逐層陳述合同意圖、合同要點及合同執(zhí)行計劃，使合同責任落到實處。 第一步，企業(yè)合同管理人員向項目經理及合同管理人員進行合同交底，全面陳述合同背景，合同工作范圍、合同目標、合同執(zhí)行要點，并解答項目經理及項目管理人員提出的問題，形成合同交底記錄 第二步，項目合同管理人員向項目職能部門負責人進行合同交底，陳述合同基本情況，合同執(zhí)行計劃，各職能部門的執(zhí)行要點，合同風險防范措施，并解答各職能部門提出的問題，形成交底記錄 第三步，各職能部門負責人向其所屬執(zhí)行人員進行合同交底，陳述合同基本情況，本部門的合同責任及執(zhí)行要點，合同風險方法措施，并解答所屬人員提出的問題，形成書面交底記錄 第四步，各部門將交底情況反饋給項目合同管理人員，由其對合同執(zhí)行計劃、合同管理程序，合同管理措施及風險防范措施進一步修改完善，最后形成合同管理文件，下發(fā)各執(zhí)行人員，指導其管理活動。 ③履約管理要義 誠信履約為基礎 合同分析為前提 合同交底為制度 合同全員管理為保證 施工索賠為條件 4 分包合同管理中心的缺陷及改進第一、要認識到違規(guī)分包的危害和不利。對外而言，違規(guī)分包，回失去業(yè)主的信 任何犧牲未來的市場。違規(guī)分包帶來的工程質量低劣，安全事項頻繁發(fā)生以及工期拖后，這些都給承包商帶來嚴重的負面影響，還要承擔分包商違約的連帶責任，對承包商今后的市場開拓蒙上了陰影。 第二、合理規(guī)范分包。 對需要分包的，不同情況區(qū)別對待。堅持三看，一看分包是否是業(yè)主的要求。業(yè)主要求分包則分包。二看分包后對項目的總體效益和影響是否更加有利，總體效益好，影響好則分包。三看項目的某些專業(yè)技術水平是否超出了自身能力，對干不好的某些專業(yè)技術則分包 第三、對分包隊伍實行嚴格審查管理制度 分包隊伍必須具有營業(yè)執(zhí)照，資質證書和施工安全證，對分包隊伍嚴格篩選，并實行淘汰管理，對沒有履約能力的和違約的要堅決予以退場。在分包中執(zhí)行項目領導回避制度，項目經理不能直接指定分包隊伍，應由項目部職能部門篩選分包單位，編制審核分包合同，經企業(yè)法人和業(yè)主審定批準后，項目經理簽訂分包合同并承擔責任。