每個公司的績效工作做得都各不相同，但是如果理直氣壯的說我們的績效做的非常成功的我想不會有幾人。為什么我們的績效做的如此糟糕呢？

一．      看領導

從業(yè)這么多年我對他們這樣來定位

1、        理想化的領導什么都想要，做夢形式的；

這類領導的經常說的就是，我希望績效能夠推動我們公司所有的發(fā)展，員工要非常滿意，我們的業(yè)績也要翻倍增長，員工狀態(tài)也要非常高，結果呢要的也就越多考的小而全，一個員工一個月整出了20個指標，結果呢他們的績效工資只有300塊錢，從成本核算的角度真是不值得，回報率確實不高；

2、        領導本身就不知道自己要什么

領導想的出發(fā)點很好，但是在自己落實的時候確實不知道怎么搞定，一家公司在做顧客服務為導向的時候，對于顧客服務的考核竟然是每個部門每天是不是開會說這個事情，部門找的顧客服務案例多寡，每個部門召開的顧客服務的會議有多少，結果成了自我邀功的競技場，而沒有理解到顧客服務應該是顧客要什么，我們的流程和制度需要圍繞我們的顧客怎么舒服怎么來，我們的貨品怎么擺放才是員工的最佳視覺感；

3、        領導是偽重視；

自認為自推動績效工作以來，他出面給大家開個會就萬事大吉，后期對員工的輔導，幫助都扔擲腦后，領導偽重視員工怎么會重視，這也叫上行下效；

4、        信念不一的領導；

就是開始想要的和自己所作的是兩個不同的概念，很簡單的而一個例子，我以前在一個企業(yè)從業(yè)，領導說我們要為日后發(fā)展壯大必須找到我們的核心競爭力，就是以顧客服務為中心，利潤可以低一點我們要的是持續(xù)發(fā)展不是要的短期的輝煌，指標開始調整以顧客服務為中心加大考核權重，甚至和銷售等占到了同一個比例上，員工一下子撲到顧客服務上，可是執(zhí)行每兩個月，領導突然增加了30%的銷售指標，還立馬組織人做銷售競賽，大額度獎勵等等……后果可想而知，員工全部掉轉矛頭……

領導必須把好舵知道到底要什么，如何取舍，如何分階段操作最優(yōu)，如何將導向貫徹到底，如何分辨實際解決問題的辦法。