基于Kaplan等專家在理論層面的不斷開拓創(chuàng)新與平衡計(jì)分卡實(shí)踐的不斷進(jìn)步完善的結(jié)合，平衡計(jì)分卡已經(jīng)由最初的績(jī)效測(cè)量工具發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同工具，成為全球企業(yè)戰(zhàn)略管理工具的主流。平衡計(jì)分卡歷經(jīng)四個(gè)演變過程：

　　1.平衡計(jì)分卡——績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)代。1992年《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊登的《平衡計(jì)分卡：測(cè)量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的新方法》一文中指出傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資，須改用將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）——解決"我們能為股東做些什么？"；顧客（Customer）——解決"顧客如何看待我們？"；企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）——解決"我們擅長(zhǎng)什么？"；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）——解決“我們?cè)谶M(jìn)步嗎？”。

　　2.平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略中心組織時(shí)代。1996年《利用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》一文將平衡計(jì)分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心工具，提出戰(zhàn)略中心組織和戰(zhàn)略地圖的概念與銜接組織衡量和管理系統(tǒng)和組織戰(zhàn)略所需遵循的五項(xiàng)原則：（1）把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令（2）變革組織以適用戰(zhàn)略（3）使戰(zhàn)略成為員工的日常工作（4）使戰(zhàn)略成為一個(gè)連續(xù)的流程（5）通過管理層的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來動(dòng)員變革。

　　3.平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略地圖時(shí)代。Kaplan與Norton在2000年《戰(zhàn)略有麻煩？繪出你的戰(zhàn)略未來》的文章中闡述了如何通過戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令，如何通過平衡計(jì)分卡將流程、人員、技術(shù)與客戶的價(jià)值定位以及客戶和股東目標(biāo)銜接在一起。

　　4.平衡計(jì)分卡——組織協(xié)同時(shí)代。2006年，Kaplan與Norton出版了第四本關(guān)于平衡計(jì)分卡的著作——《組織協(xié)同-運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》。作者認(rèn)為，企業(yè)擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門，因此必須使用一套戰(zhàn)略管理工具去整合組織內(nèi)部資源與戰(zhàn)略，使內(nèi)部所有分散單位創(chuàng)造出新的價(jià)值來源，這種新的價(jià)值來源稱之為源自企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的價(jià)值。

　　至此，平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵豐富發(fā)展成為“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略”四個(gè)層面的戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)。

　　S公司在戰(zhàn)略管理中導(dǎo)入平衡計(jì)分卡

　　2009年初，S公司提出了新的公司愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌。”在戰(zhàn)略管理研究過程中，S公司意識(shí)到公司原有的管理控制體系無法正確地預(yù)測(cè)技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展，公司也沒有把握確定成為市場(chǎng)上有力的競(jìng)爭(zhēng)者。S公司需要一個(gè)靈活的、能夠模擬現(xiàn)實(shí)情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化作出快速反應(yīng)的新型管理控制系統(tǒng)。

　　S公司開始引入平衡計(jì)分卡系統(tǒng)——公司一年至少準(zhǔn)備四次長(zhǎng)期和短期預(yù)測(cè)。隨著新計(jì)劃過程的采用，S公司把關(guān)注的焦點(diǎn)從細(xì)節(jié)開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)還強(qiáng)調(diào)決策的制定應(yīng)該盡可能地靠近客戶。S公司產(chǎn)生了這樣一種內(nèi)在要求，即建立一個(gè)能夠提供早期預(yù)警信號(hào)的管理控制體系。首先，S公司注意所建立的目標(biāo)是有可能實(shí)現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)的，并能夠應(yīng)用于公司不同的部門。然后，S公司著手思考如何引導(dǎo)各機(jī)構(gòu)和部門朝著理想情況及目標(biāo)發(fā)展。S公司不僅按平衡計(jì)分卡涵蓋的四個(gè)方面分離出決定成功的關(guān)鍵指標(biāo)，而且將其轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的指標(biāo)。與此同時(shí)，S公司為完成這些指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定最后期限，且對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程實(shí)行短期或長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)，并且長(zhǎng)期預(yù)測(cè)每季度進(jìn)行一次，短期預(yù)測(cè)按月進(jìn)行分解。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)是針對(duì)未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有5年的時(shí)間段落在被關(guān)注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告S公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動(dòng)策略。一年當(dāng)中，績(jī)效的評(píng)估是連續(xù)不斷地對(duì)每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都進(jìn)行經(jīng)常的預(yù)測(cè)和控制。S公司的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)導(dǎo)入順次及具體步驟包括：

　　1.愿景導(dǎo)入：組織診斷；現(xiàn)在組織戰(zhàn)略檢視；現(xiàn)在指標(biāo)分析；信息環(huán)境評(píng)估；愿景導(dǎo)入與制定。

　　2.戰(zhàn)略及績(jī)效衡量指標(biāo)導(dǎo)入：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略模式與地圖建立；KPI形成。

　　3.BSCe化系統(tǒng)建設(shè)：系統(tǒng)培訓(xùn)與咨詢；KPI資料匯總；制定績(jī)效管理辦法流程；管理平臺(tái)建立。

　　4.系統(tǒng)維護(hù)與修正：每周一次維護(hù)會(huì)議；指標(biāo)收斂、目標(biāo)警戒值及權(quán)重檢討；戰(zhàn)略執(zhí)行困難度與解決方案提議。

　　S公司基于平衡計(jì)分卡所建立起來的企業(yè)戰(zhàn)管管理控制及評(píng)估體系，其業(yè)績(jī)報(bào)告含蓋各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和部門提交的報(bào)告。這種報(bào)告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會(huì)議上還要同總裁或者財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行口頭陳述。根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行反饋報(bào)告，S公司的管理層把握公司多項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)的完成情況，包括資本增長(zhǎng)率、新市場(chǎng)開發(fā)能力、經(jīng)濟(jì)增加值、客戶贏利能力、公司形象、技術(shù)變化適應(yīng)度、法律變化適應(yīng)度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極目標(biāo)——企業(yè)價(jià)值最大化。S公司實(shí)施平衡計(jì)分卡對(duì)其他企業(yè)的借鑒與啟示：

　　1.平衡計(jì)分卡要堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)作為評(píng)價(jià)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，在明確組織的戰(zhàn)略地圖和關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在組織各個(gè)層面進(jìn)行分解，使各部門和員工能夠通過任務(wù)的完成促進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　2.平衡計(jì)分卡要關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造能力，構(gòu)建一種基于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的、以提升客戶管理和客戶服務(wù)質(zhì)量為核心的價(jià)值創(chuàng)造模式。

　　3.績(jī)效考核要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、組織和溝通，實(shí)施和調(diào)控平衡計(jì)分卡，應(yīng)成立由S公司總裁親自負(fù)責(zé)的績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組，貫徹“統(tǒng)一部署、循序漸進(jìn)、多方保障、監(jiān)控到位、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲”的基本原則與要求。

　　總結(jié)

　　平衡計(jì)分卡除了作為績(jī)效評(píng)價(jià)體系之外，更為管理者及專業(yè)人員提供了一個(gè)全面的戰(zhàn)略管理框架。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，平衡計(jì)分卡的使用者可從四個(gè)層面建立有效的交流與聯(lián)系體系，明確企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題，設(shè)定具體的考核指標(biāo)，然后決定所要采取的行動(dòng)，使得在企業(yè)戰(zhàn)略管理中對(duì)各種管理程序進(jìn)行整合。另外，平衡計(jì)分卡將創(chuàng)新能力納入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，鼓勵(lì)經(jīng)營者充分考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不斷提高企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新及管理創(chuàng)新能力，以更好地滿足現(xiàn)實(shí)的與潛在的消費(fèi)需求。

　　平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)施不能具有盲目性，企業(yè)高層應(yīng)充分考慮多方面因素判斷企業(yè)目前的狀況是否適合推行平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，企業(yè)一般需要考慮的因素包括：

　　1.高瞻遠(yuǎn)矚的愿景。愿景絕對(duì)必須是高瞻遠(yuǎn)矚的，既要有現(xiàn)實(shí)性，也要有未來性，并且是經(jīng)過慎重考慮的。

　　2.眾所聚焦的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)當(dāng)然首重聚焦與取舍，不然就會(huì)“上有戰(zhàn)略，下有想法”，一盤散沙而團(tuán)隊(duì)不能有效合作。如圖1所示，企業(yè)的戰(zhàn)略是指導(dǎo)其他四個(gè)維度運(yùn)作的核心，是平衡計(jì)分卡的靈魂。

　　3.具體可量化的指標(biāo)。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、顧客需求、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度均是可以量化的指標(biāo)，有的直接可以從財(cái)務(wù)報(bào)表中得到，有的通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員的調(diào)查或詢求專家的意見，可以相應(yīng)的進(jìn)行指標(biāo)量化。

　　4.彈性應(yīng)變的能力。企業(yè)的應(yīng)變能力要像變色龍一樣，隨時(shí)注意到外在環(huán)境的變化并進(jìn)行調(diào)整。平衡計(jì)分卡的上馬，是“結(jié)婚典禮”而不是“畢業(yè)典禮”，持續(xù)升級(jí)與改善才剛剛開始。