引言 劉備最大的資源是什么？在我看來，就是他說他的DNA和漢高祖劉邦發(fā)生了關(guān)系。盡管經(jīng)過幾百年，已經(jīng)稀釋得所剩無幾了。但在群雄并起、霸道橫行的漢末，皇室之后還是一面很管用的旗幟。曹操辛苦一輩子，那么多
導(dǎo)讀：一個企業(yè)的生命周期大致包括種子期、快速發(fā)展期（成長期）、擴張期和調(diào)整期（企業(yè)再造期）。有調(diào)查顯示，科技型中小企業(yè)的發(fā)展最艱難的是種子期的起步階段，大批企業(yè)會在這一被稱為“死亡之谷”的階段消失。因
導(dǎo)語：股東回報率是需求和代價之間的一個平衡，我們把股東回報率看作是企業(yè)經(jīng)營的方向盤。同時我們需要掌握好三個控制杠桿，企業(yè)三個杠桿的作用力，實際上是為領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計的。一個很好的企業(yè)管理者，要學(xué)會平衡這三個
稅收是國家憑借政治權(quán)力或公共權(quán)力對社會產(chǎn)品進行分配的形式。稅收是滿足社會公共需要的分配形式，稅收具有無償性、強制性、法定固定性。對于投資者而言，如果有投資行為的發(fā)生，就要繳納相應(yīng)的稅金。所以，張雪奎講
應(yīng)收款管理是企業(yè)的老生常談。市場與風(fēng)險間的博弈也是與時俱進。通信行業(yè)靠的是規(guī)模效益。沒有規(guī)模，哪來效益？沒有賒銷，哪來規(guī)模？賒銷讓我們聽到了市場的奮進的凱歌，也帶來了拖欠壞帳的鬼魅陰影。應(yīng)收款的管理離
雙匯門與三聚氰胺事件如出一撤，都屬于內(nèi)控問題。但內(nèi)控又是一個較為寬泛的概念，因為凡是為了實現(xiàn)經(jīng)營目標、財報的可靠性目標和合規(guī)性目標，企業(yè)所制定的所有政策、制度和流程都屬于內(nèi)控范疇。不過，有些人會狹義地
京瓷作為一家世界500強企業(yè)，它的‘變形蟲’管理方式一直是比較著名的，其實這也是一種作業(yè)成本法的變形。 日本京瓷公司是從事電子工業(yè)用陶瓷材料生產(chǎn)的跨國大集團公司。正像京瓷公司本身一樣，它所實行的“變形
格蘭仕這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等“三大風(fēng)險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴張，從而使自己
基業(yè)長青的企業(yè)，都具有一項“基因”，那就是創(chuàng)新。在企業(yè)創(chuàng)新過程中，或多或少都需要輔以財務(wù)分析幫助創(chuàng)新投資決策。但財務(wù)分析工具的錯誤運用，會“適得其反”，扭曲了創(chuàng)新投資的價值、重要性和成功的可能性。本文
什么樣的人適合做財務(wù)總監(jiān)？他需要具備那些能力和素質(zhì)？一位資深財務(wù)總監(jiān)以自己職業(yè)經(jīng)歷給了我們很多啟發(fā)。若你正在職場打拼，未來目標清晰，有志于財務(wù)總監(jiān)的工作領(lǐng)域，不妨一看。 說個實話，干了二十五年的財務(wù)和
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