顯赫一時(shí)的德隆系轟然倒塌引發(fā)了財(cái)經(jīng)界經(jīng)久不息的討論,或曰資金鏈的不堪重負(fù)或曰不諳資本游戲規(guī)則,一時(shí)之間中說(shuō)紛紜。而在種種觀點(diǎn)中,沒(méi)有一種抓住其核心本質(zhì),德隆之?dāng)w根到底在于母子公司管控之?dāng) ?
德隆生存最重要的思想——以先進(jìn)的管理和資本運(yùn)作為紐帶,整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),獲取超額回報(bào),最終達(dá)到超常規(guī)發(fā)展的目的。
其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式可概括為:
投資上市公司——輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控——整合產(chǎn)業(yè)——提升產(chǎn)業(yè)價(jià)
德隆戰(zhàn)略目標(biāo)
德隆是以資本運(yùn)作+整合產(chǎn)業(yè)的思路,通過(guò)以下八個(gè)步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo),其方法步驟一定程度上是由具有可操作性的,是一種創(chuàng)新。
1、通過(guò)上市公司籌措資金,然后將資金注入產(chǎn)業(yè),整合產(chǎn)業(yè),利用產(chǎn)業(yè)收益帶動(dòng)股價(jià)上升,然后再獲取進(jìn)一步股市融資的資格……這種思路本身是值得借鑒的。
2、“俱樂(lè)部式”融合不同文化、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新、提倡團(tuán)隊(duì)合作、不為繁文縟節(jié)束縛的企業(yè)文化氛圍
這一企業(yè)文化有利于消除集團(tuán)各公司間的文化差異,提高集團(tuán)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力。
3、通過(guò)資本運(yùn)作獲取資源的思路
德隆通過(guò)并購(gòu)和合作等方式,利用國(guó)內(nèi)外企業(yè)的成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集團(tuán)的產(chǎn)品銷售,不僅節(jié)省了營(yíng)銷成本,而且擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率,提高了集團(tuán)的整體收益。
4、通過(guò)總部進(jìn)行戰(zhàn)略,預(yù)算質(zhì)詢實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的戰(zhàn)略管控
5、通過(guò)總部進(jìn)行稽核與偏差分析建立對(duì)子公司的過(guò)程監(jiān)控
6、通過(guò)企業(yè)家俱樂(lè)部形式輸入人才
7、通過(guò)中企東方建立對(duì)子公司的行業(yè)分析與競(jìng)爭(zhēng)研究
8、通過(guò)強(qiáng)勢(shì)輸入管理模式,營(yíng)銷資源提升子公司效益
換句話說(shuō),德隆模式成功的關(guān)鍵在于能否對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)有效管控,達(dá)到預(yù)期。其本身并沒(méi)有致命的缺陷。
而在現(xiàn)實(shí)情況是,德隆在實(shí)施該模式時(shí),面對(duì)眾多誘惑,貪多求快,盲目擴(kuò)張,以至于對(duì)一些產(chǎn)業(yè)的收購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。更為重要的是,企業(yè)沒(méi)有解決好短、中、長(zhǎng)期的投資比重,過(guò)分投資長(zhǎng)期項(xiàng)目,占用了大量資金,給企業(yè)資金鏈帶來(lái)了巨大壓力。
而不得不進(jìn)行的收縮銀根,又導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持,惡性循環(huán),德隆開(kāi)始出現(xiàn)危機(jī)。
德隆危機(jī)的實(shí)質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時(shí)候,只有產(chǎn)業(yè)整合之名,沒(méi)有產(chǎn)業(yè)整合之實(shí)。
即:公司沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)整合行業(yè)的分子公司進(jìn)行有效的管控,或者這些管控只是流于形式,并沒(méi)產(chǎn)生利潤(rùn),雖然有著制度上的體系,也有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和偏差分析。
德隆既缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析,也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法,控股企業(yè)眾多,隨后的母子公司有效管控卻沒(méi)有跟進(jìn)植入,陷入了資本擴(kuò)張的怪圈,導(dǎo)致最終的悲劇。