公司獎勵制度的設(shè)計會影響員工的行為模式和績效，而員工的績效與組織成本的業(yè)績息息相關(guān)。因此，如何設(shè)計一套適合獎勵機制使得員工朝著組織的目標(biāo)努力，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要所在。本文以A信托投資公司為例，分析如何設(shè)計具有高激勵效果的項目獎金分配方案。 
　　 
　　存在的弊端 
　　 
　　在我國宏觀經(jīng)濟調(diào)整和金融監(jiān)管的沖擊下，A信托投資公司雖然通過改進管理體制和經(jīng)營方式，使得該公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營實力得到了長足地發(fā)展，成為我國一流的信托投資公司。但是，為了適應(yīng)新的競爭市場，A信托投資公司主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型以及公司重組卻使得該公司的項目獎金分配方案的弊端日益凸顯出來。主要存在著兩大問題： 
　　第一，獎金分配不能突出不同信托項目的價值。由于每個項目在項目風(fēng)險、管理復(fù)雜程度以及戰(zhàn)略性等方面存在非常大的差異，導(dǎo)致每個項目責(zé)任人面臨的風(fēng)險和所做的投入也不盡相同，因此，對于不同的投入，他們應(yīng)該獲得有差異的回報。在實際中，A公司對所有的信托項目都采取整齊劃一的分配方式，即按照固定的提成比例分配獎金。這既不能有效地區(qū)分項目責(zé)任人的投入和價值貢獻，也不利于公司引導(dǎo)員工開發(fā)重點項目。 
　　第二，后臺業(yè)務(wù)支持部門沒有參與項目獎金的分配。信托項目的完成需要各類人員的配合，既需要前臺的業(yè)務(wù)人員開發(fā)項目和管理項目的投入，也離不開后臺業(yè)務(wù)支持部門的扶助和監(jiān)控。所以，從公平的角度來看，獎金分配既要獎勵業(yè)務(wù)人員的付出，也要兼顧業(yè)務(wù)支持人員的貢獻。在實際中，A公司卻過于看重業(yè)務(wù)人員的價值貢獻，完全不考慮業(yè)務(wù)支持部門員工的作用，將業(yè)務(wù)支持人員排除在獎金分配對象之外，這已經(jīng)在公司內(nèi)部產(chǎn)生了強烈的不公平感。 
　　 
　　 提出“分粥”思路 
　　 
　　基于A公司在項目獎金分配中存在的兩大問題，依據(jù)公正合理、優(yōu)勞優(yōu)得和多勞多得的原則，提出了A公司的項目獎金分配總體思路。該思路是在確定獎金分配總額的前提下，根據(jù)項目的特點，確定項目調(diào)節(jié)系數(shù)，再結(jié)合提成比例、責(zé)任分配系數(shù)以及個人考核系數(shù)，進行綜合評定, 最終得到一個相對合理的個人獎金分配額。 
　　該思路的關(guān)鍵點在于通過引入項目調(diào)節(jié)系數(shù)和個人責(zé)任系數(shù)，科學(xué)、合理地區(qū)分不同項目的價值貢獻和個人的投入貢獻，從而能夠有效地解決A信托投資公司在項目獎金分配上存在的兩大問題，確保了項目獎金分配的公正性和合理性。 
　　 
　　 設(shè)計“分粥”方案 
　　 
　　根據(jù)“分粥”的總體思路，從五個方面來構(gòu)建A信托投資公司的項目獎金分配方案，具體如圖1所示。 
　　 
　　步驟一：明確獎金分配總額 
　　明確獎金分配總額是項目分配方案的起點，該步驟決定項目團隊分配獎金的多寡。 
　　依據(jù)信托公司獎金分配的特點，獎金分配總額確定信托凈收入和信托利潤指標(biāo)之間的差額，其值為超額利潤貢獻。在此方案中，把超額利潤貢獻作為獎金分配的基數(shù)是出于兩個目的：第一，從信托凈收入剔出了項目運作過程中產(chǎn)生的各種費用、人工成本以及變動成本，能夠?qū)崿F(xiàn)個人所獲獎金和企業(yè)利潤收入的有效聯(lián)動，達到利潤共享的目的；第二，把獎金分配總額和業(yè)績考核利潤指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，既有利于完成公司的年度經(jīng)營目標(biāo)和工作任務(wù)，也利于明確個人的職責(zé)任務(wù)。因此，基于這種思想，獎金分配總額的公式按以下方式表達： 
　　獎金分配總額=超額利潤貢獻=信托凈收入—項目利潤指標(biāo) 
　　信托凈收入=全部信托收入—費用成本—人工成本—其他應(yīng)扣額 
　　在此步驟中，根據(jù)信托財務(wù)部和計劃財務(wù)部提供各個項目團隊的經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)，即可計算出每個項目的獎金分配總額。 
　　步驟二：衡量項目價值 
　　該步驟是項目獎金分配方案的關(guān)鍵點之一，通過設(shè)定項目調(diào)節(jié)系數(shù)，區(qū)分信托項目對企業(yè)的價值貢獻高低，以引導(dǎo)和調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)人員的行為。 
　　從A公司的項目運作情況來看，由于受到市場環(huán)境和政府宏觀政策的影響，以及在公司現(xiàn)有激勵方案的導(dǎo)向下，A公司的信托高級經(jīng)理更傾向開展能夠盡快獲利的短期項目，而放棄對公司長遠發(fā)展有重大影響的、短期效益不明顯的重大信托項目，這顯然背離企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而且，信托投資作為一個風(fēng)險性比較高的項目，一旦項目發(fā)生風(fēng)險，將對企業(yè)造成經(jīng)濟和名譽的雙重?fù)p失。由此可見，項目戰(zhàn)略性和項目風(fēng)險度是對項目整體價值影響至深的兩個關(guān)鍵因素。因此，本方案采用了項目戰(zhàn)略性和項目風(fēng)險度兩因素，構(gòu)建項目影響因素模型。由于這兩個影響因素對企業(yè)的價值貢獻和影響作用不同，因而他們各自所占的權(quán)重也不相同（具體數(shù)據(jù)參見表1）。項目調(diào)節(jié)系數(shù)公式表達如下： 
　　項目調(diào)節(jié)系數(shù)=戰(zhàn)略作用點值*權(quán)重+風(fēng)險度點值*權(quán)重 
　　 
　　在此環(huán)節(jié)中，根據(jù)A公司風(fēng)險控制委員會對不同項目各影響因素的影響程度進行評分，就可以計算出每個項目的項目調(diào)節(jié)系數(shù)。 
　　步驟三：確定項目提成比例 
　　該步驟是根據(jù)信托公司的三類業(yè)務(wù)特點，確定每個項目的提成比例。A公司的業(yè)務(wù)類型分成三大類：PE類業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)類信托業(yè)務(wù)和證券投資類信托業(yè)務(wù)。這三類信托業(yè)務(wù)由于各自的運作周期、運作模式以及風(fēng)險度存在差異，導(dǎo)致這三類信托項目的提成比例各有不同。在確定這三類信托項目提成比例時，參考了A公司的慣例和金融行業(yè)的常規(guī)做法，具體提成比例如下：PE類業(yè)務(wù)為30％；傳統(tǒng)類信托業(yè)務(wù)為20%；證券投資類信托業(yè)務(wù)為7～10％。 
　　其中，PE類業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)類信托業(yè)務(wù)采取的是固定提成比例，而證券投資類信托業(yè)務(wù)采取浮動提成比例。證券投資類信托業(yè)務(wù)的實際提成比例則由項目平均收益率和市場實際平均收益率共同決定：當(dāng)項目平均收益率低于市場平均收益率時，證券投資類信托業(yè)務(wù)的提成比例為7%；當(dāng)項目平均收益率高于市場平均收益率時，證券投資類信托業(yè)務(wù)的提成比例為10%。 
　　在此環(huán)節(jié)中，風(fēng)控部根據(jù)每個項目的特點，參照項目提成比例規(guī)定，確定每個信托項目的提成比例。 
　　步驟四：劃分職位價值貢獻 
　　信托項目的運作涉及到多個部門，是一個跨部門的團隊運作方式，需要信托業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險控制部門、法務(wù)部和信托財務(wù)部等多個部門人員的合作。在進行獎金分配時，既要明確不同職位所承擔(dān)責(zé)任的差異，也要區(qū)分不同人員的崗位和職能對項目運作的貢獻程度。因此，在本方案中，采用個人責(zé)任系數(shù)來區(qū)分不同崗位、不同職能的人員對項目運作做出的不同影響，以區(qū)別個人的不同貢獻度。該步驟也是本方案的核心內(nèi)容，具體由以下兩步完成。 
　　第一、引入責(zé)任分配模型，確定項目的管理復(fù)雜系數(shù)。由于信托項目規(guī)模和項目管理成熟度不同，會使得項目的管理難易程度和工作量存在著很大的差異，因此，由項目規(guī)模和項目復(fù)雜程度兩個維度構(gòu)建的責(zé)任分配模型就成為了區(qū)分項目管理復(fù)雜程度的有效工具（見表2）。由于項目規(guī)模和項目復(fù)雜程度是兩個完全獨立的變量，因此，項目管理復(fù)雜系數(shù)的公式表達如下： 
　　項目管理復(fù)雜系數(shù)=項目規(guī)模*項目成熟度 
　　其中，項目管理復(fù)雜系數(shù)由A信托投資公司的風(fēng)險控制委員會按照不同項目的規(guī)模和成熟度兩維度進行評估打分，然后計算該項目的管理復(fù)雜系數(shù)。 
　　 
　　第二、根據(jù)項目管理復(fù)雜系數(shù)，確定每個人的責(zé)任分配系數(shù)。在項目團隊中，信托部是前臺運作部門，風(fēng)控部、法務(wù)部和信托財務(wù)部是后臺的支持配合部門。其中，信托高級經(jīng)理和信托執(zhí)行人員的能力和績效的高低將會直接影響項目的利潤和進度。因此，基于多勞多得和優(yōu)勞優(yōu)得的原則，獎金個人激勵的重點對象是業(yè)務(wù)人員，尤其側(cè)重對信托高級經(jīng)理的高額獎勵，但是會顧到對后臺支持人員的獎勵。因此，信托高級經(jīng)理的責(zé)任分配系數(shù)為0.55—0.75，信托執(zhí)行人員的責(zé)任分配系數(shù)為0.15—0.25，后臺人員的責(zé)任分配系數(shù)為0.1—0.2，其中風(fēng)控、法務(wù)和信托財務(wù)人員的分配系數(shù)在后臺人員責(zé)任分配系數(shù)的基礎(chǔ)上，按照1：3：6的比例進行分配（如表3所示）。 
　　 
　　步驟5：區(qū)分個人績效 
　　本步驟是根據(jù)員工的績效考核成績，采用個人績效考核系數(shù)來區(qū)分個人的績效高低。A公司傳統(tǒng)上是采取經(jīng)濟指標(biāo)考核和任務(wù)指標(biāo)考核兩維度考核方式，因此，每個員工的個人考核系數(shù)是經(jīng)濟指標(biāo)考核和任務(wù)指標(biāo)考核的加權(quán)值。具體公式表達如下： 
　　個人績效考核系數(shù)=經(jīng)濟考核結(jié)果*權(quán)重+任務(wù)考核結(jié)果*權(quán)重 
　　在此環(huán)節(jié)中，根據(jù)人力資源部提供的相關(guān)人員的個人績效考核結(jié)果，即可計算出每個成員的個人績效考核系數(shù)。 
　　綜合以上的論述，在實施這五步驟之后，一個完整的信托業(yè)務(wù)獎金分配方案就形成了。項目責(zé)任人根據(jù)不同環(huán)節(jié)中獲得的各項數(shù)據(jù)即可計算本團隊成員的獎金分配額度。信托業(yè)務(wù)個人獎金的計算公式具體表達如下： 
　　信托業(yè)務(wù)個人獎金=獎金分配總額*項目調(diào)節(jié)系數(shù)*項目提成比例*個人責(zé)任系數(shù)*個人績效考核系數(shù) 
　　總而言之，信托業(yè)務(wù)的項目獎金分配方案，是建立在全面考慮信托業(yè)務(wù)各方面影響因素的基礎(chǔ)之上，具有科學(xué)性、合理性和適用性，能夠起到激勵員工，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。