近年來，幾乎每個(gè)人都在談?wù)擄L(fēng)靡業(yè)界的德國零售商阿爾迪超市(Aldi)，但至今為止，沒有人真正能夠把它說透。這不僅是因?yàn)槠渖衩?、低調(diào)的企業(yè)風(fēng)格，更是由于語言和文化的鴻溝使得本土零售商無法領(lǐng)會(huì)阿爾迪真正的經(jīng)營內(nèi)核。這個(gè)敢于和沃爾瑪正面交鋒的企業(yè)為什么堅(jiān)持不上市，它又是憑借什么贏得消費(fèi)者的青睞的呢？

敢于與沃爾瑪正面交鋒的連鎖巨頭！

      阿爾迪(ALDI)是德國最著名的以經(jīng)營食品為主的連鎖折扣超市。

      早在2006年的德國市場(chǎng)與沃爾瑪正面交鋒，結(jié)果沃爾瑪在虧損數(shù)億美元后徹底退出德國市場(chǎng)。不僅如此，這家企業(yè)還殺向沃爾瑪?shù)睦铣病绹?，?014年已拓展了1300余家門店。在美國一項(xiàng)名為“超市在消費(fèi)者中受歡迎程度”的調(diào)查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數(shù)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

      目前在全球擁有6800多家分店，其中德國國內(nèi)分店達(dá)到4000家，其余2800多家分布在歐美和大洋洲的11個(gè)國家。

      德國知名市場(chǎng)調(diào)查公司GFK的統(tǒng)計(jì)顯示，89%的德國居民在阿爾迪購物，平均每2.5萬人口就配有一家阿爾迪超市;阿爾迪顧客的忠實(shí)令人驚嘆，其固定顧客比例高達(dá)37%，是食品零售業(yè)里最高的，德國人的食品消費(fèi)支出中平均每4馬克就有1馬克進(jìn)了阿爾迪。從業(yè)態(tài)上重新認(rèn)識(shí)阿爾迪超市。

阿爾迪，為什么堅(jiān)持不上市?

      繼續(xù)把零售價(jià)格降下來的話題，最后一點(diǎn)是股東分紅。當(dāng)經(jīng)營者、股東為了將顧客的一罐飲料售價(jià)降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時(shí)競爭對(duì)手幾乎是絕望的。絕大多數(shù)商人絞盡腦汁去想省錢，其實(shí)是為了自己多賺錢。

      ALDI是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了。

      省到最后就是省自己。這不是商業(yè)上的問題，這是價(jià)值觀和哲學(xué)的問題。ALDI的創(chuàng)始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市場(chǎng)競爭中能力越來越強(qiáng)，反而給他們帶來了更多的財(cái)富。

      今天的資本主義已進(jìn)入到現(xiàn)代資本主義的階段。資本主義從原始到現(xiàn)代，發(fā)展到今天，非常重要的推動(dòng)力量就是基督教尤其是清教的影響，這些清教徒在做企業(yè)的時(shí)候所表露出來的苦行禁欲的操行。

      上帝把那些財(cái)富交給我，這個(gè)財(cái)富終究回歸給大眾，而不是花天酒地耗費(fèi)在自己的身上。

      比爾蓋茨最終會(huì)把財(cái)富捐出去，巴菲特比比爾蓋茨更牛，他錢不如蓋茨多，但是他勇于將畢生的財(cái)富捐給蓋茨基金會(huì)，他不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎?

      所以，ALDI對(duì)我們的最大的啟發(fā)，是一些從競爭中留下的成功企業(yè)，他們有著非常樸素的價(jià)值觀。這些樸素的價(jià)值觀，使得有內(nèi)在的持續(xù)的力量在驅(qū)動(dòng)他們?nèi)^斗，而不僅僅是拼命賺錢拼命消費(fèi)。

      相同的，這樣的觀點(diǎn)在ALDI得到了很好的貫徹。ALDI公司從來不上市，不想上市。因?yàn)樯鲜幸院?，個(gè)人財(cái)富可以倍增很多，但是他認(rèn)為上市會(huì)增加成本。上市是要成本的，要有無休止的會(huì)計(jì)費(fèi)用、法律費(fèi)用、公告費(fèi)用等等，他覺得這都增加了成本。

      所以反過來說，一個(gè)商品最終的零售價(jià)格能不能降下來，也包括你的股東是不是一個(gè)好的股東，是不是一個(gè)愿意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你是這樣的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力是非凡的。

      有很多的創(chuàng)業(yè)者都以獲得風(fēng)險(xiǎn)投資為驕傲。事實(shí)上，對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)投資，你也要判別他是不是好股東。這些風(fēng)險(xiǎn)投資需要回報(bào)，過高的股東回報(bào)一定會(huì)增加到這罐飲料的零售價(jià)格上去。一個(gè)不好的股東就會(huì)使你的零售價(jià)格漲上去，這樣你的競爭能力就會(huì)下降。所以從這個(gè)意義上講引入貪婪的風(fēng)險(xiǎn)投資，長遠(yuǎn)而言不僅無助于企業(yè)的競爭能力的建立，可能還削弱。

      一個(gè)真正有競爭能力的企業(yè)，從采購到運(yùn)營，到創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的價(jià)值心愿，都堅(jiān)持著服務(wù)用戶回饋大眾，最后就做出一流企業(yè)來。

      ALDI文化是它最核心的競爭能力。ALDI文化所有的關(guān)注點(diǎn)都在于最好的質(zhì)量，最低的價(jià)格。企業(yè)文化跟樸素真理不應(yīng)該是背道而馳的。顧客到店里，就是要優(yōu)質(zhì)的東西，更低的價(jià)格，企業(yè)文化也應(yīng)該是服務(wù)于這個(gè)，而不要講那么虛的東西。ALDI沒有那些標(biāo)語式的企業(yè)文化，一切就是首先確保物美，然后盡可能的價(jià)廉。他們老板開會(huì)做的第一件事就是把燈關(guān)掉，看看在關(guān)燈的情況下，是否還能開會(huì)。

      所以，無論你是做零售商，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是開一個(gè)路邊的小攤，本質(zhì)上都是一樣的。那么我們?cè)賮砜催@家堅(jiān)持不上市的公司，是怎么經(jīng)營的呢。

阿爾迪的連鎖經(jīng)營之道！

       為什么在眾多超市中，客戶會(huì)選擇阿爾迪，連沃爾瑪都被打敗了?阿爾迪長期保持競爭優(yōu)勢(shì)的重要原因之一是：商品價(jià)格比同類國際競爭對(duì)手如沃爾瑪?shù)?5%-25%，比一般超市低35-40%。通過其以低成本為中心的“簡單至上”的高效運(yùn)營體系，盡一切可能降低成本、提高效率，從而實(shí)現(xiàn)利潤最大化。業(yè)內(nèi)人士談及阿爾迪超市，往往籠統(tǒng)稱之為折扣店。張智強(qiáng)表示，阿爾迪這種業(yè)態(tài)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕蟹ㄊ牵河邢奁讽?xiàng)食品雜貨折扣店。

      具體怎么做呢，我們來看一看.

1.只賣“爆款” 每種商品只提供一種品牌

      這應(yīng)該是最大膽也最有效的一個(gè)嘗試。

       “價(jià)格戰(zhàn)”并不是什么稀奇的概念，沃爾瑪秉承的經(jīng)營理念也是“天天平價(jià)”，特別之處就在于，阿爾迪沒有為此去追求一些諸如供應(yīng)鏈體系、精細(xì)化成本管理等時(shí)髦、復(fù)雜的管理概念和管理體系，它只是把問題簡單化了。

      在商品選擇上，阿爾迪舍棄了多樣化的風(fēng)格，相比其他超市動(dòng)輒上萬種商品，它們只專注在700種最常被購買的商品上，貨物種類雖少，但基本能滿足生活必需品的供應(yīng)。而且阿爾迪只出售同一品類中的一款明星產(chǎn)品。在一般的超市里，顧客會(huì)發(fā)現(xiàn)16個(gè)品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌。

      這后來逐漸發(fā)展成了阿爾迪的特色：嚴(yán)格控制商品的品種數(shù)量，不符合供貨標(biāo)準(zhǔn)的商品，毫不猶豫地將其撤離貨架。

      現(xiàn)在阿爾迪的每種商品只提供一種品牌，做到每個(gè)商品種類都是“爆款”(實(shí)用又便宜)。由于貨品種類少，單一種類商品的銷售量就增大，對(duì)商品的采購量就要比普通超市大得多，供應(yīng)商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規(guī)模效應(yīng)，這讓阿爾迪在價(jià)格談判上和品質(zhì)控制上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，并且阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額都不會(huì)少于50萬歐元，期限多為10年，那么自然就會(huì)得到最優(yōu)惠的價(jià)格和服務(wù)。而且種類少的另一個(gè)好處是，大大降低了物流和倉儲(chǔ)成本，運(yùn)輸更方便和高效，變質(zhì)變壞的產(chǎn)品減少。

      這樣做的好處是，單一種類貨品的銷售量巨大，對(duì)于這種貨品的采購數(shù)量也就比普通超市大很多。例如，沃爾瑪年銷售額2000億歐元，是阿爾迪的6倍，阿爾迪的年銷售額僅為330億歐元。但阿爾迪卻是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價(jià)值超過5000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20。供貨商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道，以及規(guī)模效應(yīng)，所以能夠給予阿爾迪最低的進(jìn)貨價(jià)格，進(jìn)而讓阿爾迪保持商品的最低售價(jià)。有人說阿爾迪的商品種類“簡直少到貧乏”。沃爾瑪一家店里有近1.5萬種貨品，家樂福也有近1.2萬種貨品，而一家標(biāo)準(zhǔn)的阿爾迪超市只有不超過700種商品。

2.不做廣告 促銷信息只貼在店門外

      阿爾迪沒有新聞部，沒有公關(guān)部，不作市場(chǎng)調(diào)研，不在大眾媒體上做廣告，廣告投入極少，僅占總營業(yè)額的0.3%，促銷時(shí)通常把具體產(chǎn)品信息貼在店門外。唯一的宣傳方式是每周一期八開的《阿爾迪信息報(bào)》放在超市入口處，對(duì)新上柜商品作介紹，由顧客隨意自取瀏覽，便于顧客按照自己意愿選擇喜歡商品。

      除此之外，絕不做任何形式廣告。阿爾迪還禁止公司從最高層到最底層的所有人員接受媒體的采訪，它認(rèn)為接受采訪的時(shí)間還不如去理貨，“我浪費(fèi)了兩三個(gè)小時(shí)，這都會(huì)增加到商品的成本上”。

3.商品有問題，無條件退換貨

      阿爾迪為了讓顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量放心，采取了不需任何理由退貨的做法。如果顧客覺得商品有問題，阿爾迪會(huì)無條件退貨，哪怕一瓶葡萄酒已經(jīng)喝了一半，也會(huì)給你退。阿爾迪認(rèn)為，如果跟顧客糾纏，就會(huì)產(chǎn)生成本，因?yàn)樾枰对V，服務(wù)的部門，律師等，這些都需要投入成本。阿爾迪超市里是沒有電話的，消費(fèi)者有問題無需打電話，只需直接拿著貨品來，超市會(huì)全額退款。

4.使用手推車收費(fèi)

      這些手推車看似平常，但是需要用戶付費(fèi)才可以使用，每次25美分!這并不是想從用戶身上賺錢——這真不是錢——而是當(dāng)顧客用完購物車后，只要將購物車退還原位，就可以拿回25美分。換句話說，阿爾迪根本不需要人來管理購物車，只用25美分就節(jié)省了大量人力成本!

5.自有品牌堪比知名品牌

      阿爾迪超市像其他很多大型超市一樣，有許多自有的品牌，不一樣的是，這些產(chǎn)品在很大程度上，和那些知名的品牌很像，但是價(jià)格真的非常低。

6.貨品肯定是“處女座”陳列的

      所有的商品都擺在“箱子”中，看上去很整潔吧，最重要的是，這在上貨的時(shí)候可以有效地節(jié)約時(shí)間。阿爾迪超市(Aldi)繼承了德國人那種簡單、高效的作風(fēng)，將超市變得極為簡約，節(jié)省了大量無意義的人力成本。