“老兵永不死”

2012年，在線下做了十幾年堅果品牌的章燎原面臨著一個新世界——新興的消費群體愛上網(wǎng)購，平臺類電商爆發(fā)。這位堅果行業(yè)老兵果斷披上 “互聯(lián)網(wǎng)的外皮”，利用網(wǎng)絡(luò)渠道打造線上堅果品牌三只松鼠，向他干了十多年的線下世界開戰(zhàn)。

剛過去的2015年，三只松鼠至少完成了兩大轉(zhuǎn)變：由單純的堅果品類到多品類的擴張，把它從一門小生意轉(zhuǎn)變成大生意；章燎原的關(guān)注重心從生意轉(zhuǎn)到管理，在松鼠內(nèi)部推出了“11545”文化行動綱領(lǐng)。也是在2015年，三只松鼠獲得峰瑞資本投資的 3 億人民幣 D 輪融資，銷量達到 25 個億，是2014年的兩倍多。

在線上高舉高打3年后，2016 年，老兵章燎原又有了新的目標(biāo)：到線下去。在他看來，零售全渠道肯定是必然趨勢，因為消費者在哪里，三只松鼠就要到哪里。

之所以轉(zhuǎn)到線下，有三個原因。

第一是因為堅果在線下很難成為品牌。它是一個高價值的初加工產(chǎn)品，線下流通銷售的方式不能支撐這個代理體系的運作。

其次則是消費升級的推動。80、90后的消費力比較高，消費升級使得他們對品類上的需求由過去的瓜子延伸到堅果。而線下又剛好沒有堅果這樣的品牌。

最后，初創(chuàng)企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)抓住品類升級的機會。在前端營銷方面采取直接、粗暴、低價的宣傳方式，使得擁有剛需的消費者很容易接觸到這個品牌。

在抓住以上機會完成布局后，我們在品牌、產(chǎn)品體驗上進行一系列的升級，讓顧客在 “認知品類-接觸品牌” 的過程中逐漸認可我們。這也是零售業(yè)不分線上和線下都應(yīng)該遵循的本質(zhì)：把產(chǎn)品和服務(wù)做得更好。但不同點就是線上的操作速度更快，消費者和商家可以互相更直 接地找到對方，并進行交易。因此，互聯(lián)網(wǎng)品牌運作可以在短期之內(nèi)有一個更大量級的變化。

對三只松鼠來說，2015年最大的挑戰(zhàn)是如何從一門小生意轉(zhuǎn)變到大生意，為此我們進行了由單純的堅果品類到多品類的擴張。一部分原因是所謂的 “爆款” 在銷售上面臨更大的挑戰(zhàn)，比如在淘寶類平臺電商上增速放緩，或者受到多品類電商在銷售規(guī)模上的沖擊。這使我們不得不通過擴展品類來提高銷售規(guī)模。

面對這一矛盾，我們在5月份進行了三大品牌的合一。目前看來，這個策略表現(xiàn)很好。這其中的原因在于堅果本身也是零食的一種。因此在跨向多品類的時候，三只松 鼠作為零食品牌的本質(zhì)并沒有改變。但我們在轉(zhuǎn)型過程中預(yù)埋了一些信息，比如宣揚三只松鼠是中國堅果第一品牌，保留我對堅果市場的訴求。這可以讓消費者認識 到：除了堅果以外，三只松鼠還有其他很好的零食。

因此，這種全零食品類的擴張并不是一朝一夕的，而是將一個理念逐漸滲透到消費者心中。同時，這也是一個很好的銷售方式。

三只松鼠最終想做一個產(chǎn)業(yè)鏈的平臺。第一代的電子商務(wù)，比如淘寶、京東，實際上是一個撮合 B、C 的交易平臺。反觀現(xiàn)在的工業(yè)4.0，強調(diào)個性化制造、生產(chǎn)。這和農(nóng)業(yè)的發(fā)展趨勢在一定程度上是吻合的。即未來的交易并不是 B 和 C 的關(guān)系。未來的市場，尤其是農(nóng)業(yè)和若干小規(guī)模生產(chǎn)者組建的產(chǎn)業(yè)中，最有前景的方向就是深入到產(chǎn)業(yè)鏈平臺。這是淘寶和京東做不了的事情。因此，未來的品牌公司可能都會過渡到一個產(chǎn)業(yè)鏈的管理公司。（未來的品牌公司可能都會過渡到一個產(chǎn)業(yè)鏈的管理公司）

這也是2015年第二個挑戰(zhàn)比較大的問題：關(guān)注重心從生意轉(zhuǎn)到管理。創(chuàng) 業(yè)初期可以靠一個人或者小團隊單打獨斗。一但變成兩千人的團隊，管理的標(biāo)準就變得非常高。三只松鼠做了很多跨界，人員構(gòu)成比較多元化：年齡從 20 歲到 60 歲，職能從創(chuàng)意到客服都有。這種多元文化有時并不完全利于整體品牌理念的建構(gòu)，因為不同背景的員工很難認可單一的價值觀。

因此，今年我們花了很多時間建設(shè)企業(yè)文化。在企業(yè)使命愿景的基礎(chǔ)上，三只松鼠推出了一部 “11545” 文化行動綱領(lǐng)，即 “一個方針、一個理念、五不、四要、五個凡是”。

（企業(yè)文化可以讓員工時刻保持警醒和團結(jié)）

除了改進企業(yè)文化，增強管理的另一個方法是確立員工的獎懲制度，同時對一些內(nèi)部流程進行改變，重新建立消費者和生產(chǎn)者之間的連接。其中最大的紐帶就是一個 “云質(zhì)量平臺”，把所有平臺用戶每天超過幾萬條的評價，統(tǒng)一到管理平臺并進行分析，尤其注重物流、質(zhì)量、服務(wù)這幾個板塊。分析后將結(jié)果實時傳遞給我們，使 我們的供應(yīng)商能夠?qū)崟r地改進產(chǎn)品服務(wù)。這些 C 端產(chǎn)生的數(shù)據(jù)又加強了客服、工廠質(zhì)檢、工廠員工、物流員工的連接關(guān)系。很多針對他們的考核都圍繞這些數(shù)據(jù)形成。

因此，三只松鼠今年在管理上 有很大的突破。以用戶為中心，通過文化和互聯(lián)網(wǎng)手段，重新建立客戶、生產(chǎn)者、管理員工之間的連接、考核等流程體系。即使我們的品類從幾十個擴張到三百多 個，人員規(guī)模從去年的少于一千人發(fā)展到 2015 年的兩千余人，管理、文化都是和這種擴張匹配的，并沒有出現(xiàn)邊際收益遞減。銷量也從 2014 年的 11 億達到了2015年的 25 個億。

我個人覺得零售全渠道肯定是未來是一個必然的趨勢。原因很清楚：消費者在哪里，我們就要到哪里。而且得益于移動支付帶來更好的服務(wù)，全渠道的展開也更為簡便。

我們過去認為三只松鼠并不會進入線下。但是現(xiàn)在，我們可以直白地講：三只松鼠一定會進入線下。但 對于我們這種互聯(lián)網(wǎng)品牌跑到線下去，它的核心原因是什么？我個人認為，第一是相對過去傳統(tǒng)線下模式，線上轉(zhuǎn)到線下要能在產(chǎn)品架構(gòu)上體現(xiàn)出競爭力，成本更 低，價格更有優(yōu)勢。其次，通過 “一城一店”、社區(qū)推廣，送貨到家等模式，“線上 + 線下” 的服務(wù)和體驗比純線上更好。

如果將 O2O 模式借鑒到這一行業(yè)中：線上企業(yè)跑到線下搭建渠道、品牌體驗店。當(dāng)覆蓋完全國所有的城市后，我希望70%的交易來自線上，30%來自線下，這樣我就平衡了成本關(guān)系。

（線上線下交易的結(jié)合有助于平衡成本關(guān)系）

跑到線上去的線下企業(yè)在平衡成本的問題上會有更大劣勢。對于三只松鼠這樣的 “線上轉(zhuǎn)線下” 企業(yè)，線下門店的產(chǎn)品、價格與線上整體商品管理中心是統(tǒng)一的，而且消費者對于商品觸手可及。這種競爭力非常強。

也就是說，線下渠道本質(zhì)上是一個體驗點，核心目的是服務(wù)上的升級。如果你從線上跨界到線下，或者相反，卻不解決成本和服務(wù)升級的問題?！叭馈?只是一種假的全渠道。