（理論課堂類）

一、傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標(biāo)管理存在的問(wèn)題

　　過(guò)去產(chǎn)品企業(yè)的營(yíng)銷部門一般都按地域?qū)⑷珖?guó)市場(chǎng)劃分為各個(gè)區(qū)域，并在各個(gè)區(qū)域設(shè)置相應(yīng)的營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)，例如總經(jīng)銷商，分公司等，這些區(qū)域分支機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立并且管轄地域不重疊，其主要職責(zé)是在所轄地區(qū)開(kāi)展各項(xiàng)營(yíng)銷工作，以完成企業(yè)下達(dá)的年度、季度及月度營(yíng)銷目標(biāo)。其中銷售目標(biāo)是營(yíng)銷部門對(duì)各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理與考核的重點(diǎn)。多年來(lái)，許多企業(yè)一直采用營(yíng)銷部門對(duì)各區(qū)域可能實(shí)現(xiàn)銷售額估算，或者直接按公司的總體銷售目標(biāo)分解給各個(gè)區(qū)域，以這些數(shù)據(jù)為各區(qū)域銷售目標(biāo)下達(dá)銷售計(jì)劃，并進(jìn)行相應(yīng)的執(zhí)行支持及監(jiān)督控制。近年的營(yíng)銷實(shí)踐表明，以上的這些區(qū)域銷售目標(biāo)（計(jì)劃）管理辦法，存在或者很難避免計(jì)劃的主觀與盲目，很難保證計(jì)劃的科學(xué)合理；計(jì)劃執(zhí)行缺乏隨市場(chǎng)變化所需要的彈性；更重要的在于計(jì)劃執(zhí)行中缺乏激勵(lì)機(jī)制；具體表現(xiàn)在：

　　1、目標(biāo)銷售額指標(biāo)存在比較大的盲目性，多數(shù)情況遠(yuǎn)超出各區(qū)域?qū)嶋H分銷能力，造成營(yíng)銷部門與下級(jí)各分支機(jī)構(gòu)趨向于把銷售目標(biāo)（計(jì)劃）管理僅僅當(dāng)成一種走過(guò)場(chǎng)的形式。對(duì)于各分支機(jī)構(gòu)來(lái)講，他們普通不認(rèn)為目標(biāo)銷售額指標(biāo)是符合本地區(qū)實(shí)際情況的，有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這樣他們?cè)趫?zhí)行過(guò)程時(shí)常是被動(dòng)應(yīng)付的；對(duì)于營(yíng)銷部門來(lái)講，時(shí)常把監(jiān)督銷售目標(biāo)的執(zhí)行，當(dāng)成用作保持向下傳遞的銷售任務(wù)壓力鏈的無(wú)奈手段，銷售計(jì)劃是否完成并無(wú)有效方法保證，這使得銷售目標(biāo)管理缺乏必要的可控性與權(quán)威性。

　　2、理論上，各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)完成銷售目標(biāo)與否是其管轄地區(qū)在市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境動(dòng)態(tài)變化下，各項(xiàng)營(yíng)銷工作（渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與管理等）開(kāi)展優(yōu)劣的結(jié)果，也即當(dāng)?shù)馗鞣N營(yíng)銷資源充分整合利用的結(jié)果，但是在管理實(shí)務(wù)中，由于下達(dá)的目標(biāo)銷售額指標(biāo)不可能在適當(dāng)激勵(lì)條件下，與各區(qū)域以上當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷工作結(jié)果保持滿意的小正偏差變化，而且時(shí)常存在大偏差，也即不可能實(shí)時(shí)反映當(dāng)?shù)馗黜?xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷工作的改進(jìn)，而且多數(shù)情況是不相關(guān)的，這對(duì)充分激勵(lì)分支機(jī)構(gòu)通過(guò)做市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)做銷售的作用是很微弱的。

　　3、使用以上的銷售額指標(biāo)進(jìn)行銷售目標(biāo)管理，很難判斷提高公司總銷售額的重點(diǎn)地區(qū)，不能通過(guò)銷售目標(biāo)（計(jì)劃）管理來(lái)引導(dǎo)公司對(duì)各地區(qū)進(jìn)行營(yíng)銷資源的優(yōu)化配置。實(shí)際更多的是公司在地區(qū)資源配置上的無(wú)的放矢與平均分配。

　　4、由于銷售額目標(biāo)指標(biāo)缺乏客觀性，營(yíng)銷部門與各區(qū)域下級(jí)分支機(jī)構(gòu)都不清楚當(dāng)?shù)刈罱K銷售完成多少是滿意的，將銷售額完成的結(jié)果做為對(duì)各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)綜合績(jī)效考核的一個(gè)主要指標(biāo)，是很難讓各級(jí)認(rèn)同其公正性的，這造成績(jī)效考核缺乏應(yīng)有的激勵(lì)作用。

　　總之，用銷售額指標(biāo)進(jìn)行地區(qū)銷售目標(biāo)管理，它的缺陷與不足是明顯的。

　　針對(duì)以上背景，本文介紹一種先進(jìn)的區(qū)域銷售目標(biāo)管理方法，即區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，供大家思考。

二、設(shè)計(jì)思想與理論說(shuō)明

　　 左圖中q1、q2、q3曲線分別表示三個(gè)區(qū)域的銷售額隨時(shí)間變化情況，Q表示公司總銷售額隨時(shí)間變化情況，假設(shè)公司市場(chǎng)只由q1、q2、q3　這三個(gè)區(qū)域組成，由左圖知，q1區(qū)域的銷售額比公司總銷售額上升快與下降慢；q2區(qū)域銷售額與公司總銷售額同步上升與下降，q3區(qū)域銷售額比公司總銷售額上升慢與下降快，顯然，q1區(qū)域銷售額變化對(duì)公司總銷售額有促進(jìn)上升或者阻止下降的作用，我們稱q1區(qū)域?qū)究備N售額變化為正貢獻(xiàn)；q2區(qū)域銷售額變化對(duì)公司總銷售額變化無(wú)影響，我們稱q2區(qū)域?qū)究備N售額變化為零貢獻(xiàn)，q3區(qū)域銷售額變化對(duì)公司總銷售額有阻止上升或者促進(jìn)下降的作用，我們稱q3區(qū)域?qū)究備N售變化為負(fù)貢獻(xiàn)，若q3區(qū)域經(jīng)過(guò)工作改進(jìn)方法或者增加資源，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)公司總銷售額起促進(jìn)上升或者阻止下降作用，由負(fù)貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)檎暙I(xiàn)，公司總銷售額隨時(shí)間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法的設(shè)計(jì)思想。

　　下面以q1區(qū)域（q2、q3區(qū)域相同）月度考核為例做理論結(jié)論說(shuō)明（由于理論分析過(guò)程需離散信號(hào)估計(jì)與濾波等工具，本文略）。

　　定義q1區(qū)域的增加貢獻(xiàn)指數(shù)（簡(jiǎn)稱q1貢獻(xiàn)指數(shù)，下同）有：

　　q1貢獻(xiàn)指數(shù)=（q1本月銷售額相對(duì)q1前6月平均銷售額變化率-公司本月總銷售額相對(duì)公司前6月平均總銷售額變化率）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額。

　　說(shuō)明：

　　1、q1貢獻(xiàn)指數(shù)的含義為q1地區(qū)本月銷售額變化率對(duì)公司總銷售額變化率作用的程度與方向，其正、負(fù)符號(hào)表示是正貢獻(xiàn)還是負(fù)貢獻(xiàn)，絕對(duì)值大小表示對(duì)公司總銷售額變化的作用程度。

　　2、q1貢獻(xiàn)指數(shù)< 0，說(shuō)明若公司本月總銷售額相對(duì)前6月平均總銷售額上升時(shí)，q1區(qū)域本月銷售額變化阻礙公司總銷售額上升，或者若公司本月總銷售額相對(duì)前6月平均總銷售額下降時(shí)，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進(jìn)公司總銷售額下降。

　　3、q1貢獻(xiàn)指數(shù)=0，則說(shuō)明q1區(qū)域本月銷售額變化率即不阻礙也不促進(jìn)公司本月總銷售額變化率。

　　4、若q1貢獻(xiàn)指數(shù)> 0，則說(shuō)明若公司本月總銷售額相對(duì)前6月平均總銷售額上升時(shí)，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進(jìn)公司總銷售額上升；或者若公司本月總銷售額相對(duì)前6月平均總銷售額下降時(shí)，q1區(qū)域本月銷售額變化在阻礙公司總銷售額下降。

　　5、可以證明，q1貢獻(xiàn)指數(shù)+q2貢獻(xiàn)指數(shù)+q3貢獻(xiàn)指數(shù)=0

　　表示各區(qū)域每月貢獻(xiàn)指數(shù)是相互抵消的，即各區(qū)域正貢獻(xiàn)、零貢獻(xiàn)及負(fù)貢獻(xiàn)相互抵消。

　　6、可以證明，q1貢獻(xiàn)指數(shù)=（q1本月銷售額/q1前6月平均銷售額-公司本月總銷售額/公司前6月平均總銷售額）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額

三、算法及應(yīng)用

　　1、算法

　　1）用已存數(shù)據(jù)計(jì)算前6月平均公司總銷售額，各區(qū)域前6月平均月銷售額，注意數(shù)據(jù)采用先進(jìn)先出準(zhǔn)則。

　　2）錄入本月公司總銷售額及各地區(qū)本月銷售額。

　　3）計(jì)算各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)，并且按大小排列名次。

　　2、應(yīng)用：

　　1）各區(qū)域本月銷售預(yù)測(cè)目標(biāo)下達(dá)：每月根據(jù)前6月各地區(qū)平均銷售額占公司前6月平均總銷售額百分比，乘本月公司總銷售額目標(biāo)值，即各區(qū)域本月銷售預(yù)測(cè)目標(biāo)。但是，最終考核以本月各區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次為準(zhǔn)。

　　2）根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)，排列名次，排在倒數(shù)幾位名次（例如取區(qū)域總數(shù)的20%個(gè)地區(qū)）的區(qū)域?yàn)楸驹仑?fù)貢獻(xiàn)最大的幾個(gè)區(qū)域，這幾個(gè)區(qū)域是本月阻礙公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域。公司營(yíng)銷部門將檢查、指導(dǎo)及支持區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)放在這幾個(gè)區(qū)域，若是分支機(jī)構(gòu)人力、組織不力，應(yīng)對(duì)該區(qū)域進(jìn)行適當(dāng)負(fù)激勵(lì)。

　　3）根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次，排在前面幾位名次（例如取區(qū)域總數(shù)的10%個(gè)地區(qū)）的區(qū)域?yàn)楸驹抡暙I(xiàn)最大的幾個(gè)區(qū)域，這幾個(gè)區(qū)域是本月促使公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域，公司應(yīng)給予適當(dāng)正激勵(lì)，并將他們成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣。

　　4、根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次，排在中間多數(shù)名次（例如取區(qū)域總數(shù)的70%個(gè)地區(qū)）的區(qū)域即不是本月正貢獻(xiàn)最大的區(qū)域，也不是本月負(fù)貢獻(xiàn)最大的區(qū)域，屬于中庸地區(qū)，營(yíng)銷部門僅對(duì)它們進(jìn)行一般地正常維護(hù)管理與支持即可?！?span lang="EN-US">

　　地區(qū)增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，在各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部用于對(duì)各下級(jí)地區(qū)的銷售目標(biāo)管理也仍然是有效的。

四、案例

　　下面以××彩電××省分公司2002年3月銷售額完成情況（見(jiàn)表一）為例說(shuō)明實(shí)際使用銷售增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法的過(guò)程與效果，××彩電在全國(guó)的占有率排名處于6~7位，采用整體追隨者，局部挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)策略，××省分公司有A、B、…、G等7個(gè)區(qū)域，各區(qū)域每月完成銷售額即區(qū)域開(kāi)單金額，由表一知：

××彩電××省分公司2002年3月各區(qū)域開(kāi)單增加貢獻(xiàn)指數(shù)表

　　注：

　　1、區(qū)域本月參考開(kāi)單目標(biāo)金額，為本月市場(chǎng)營(yíng)銷本部下達(dá)給分公司的開(kāi)單目標(biāo)金額乘前6月平均開(kāi)單該區(qū)域占分公司比例。

　　 2、對(duì)有直營(yíng)跨區(qū)域銷售批發(fā)商的區(qū)域，計(jì)算其開(kāi)單金額時(shí)，應(yīng)以××分公司零售商淡季進(jìn)貨統(tǒng)計(jì)表為準(zhǔn)，扣出跨區(qū)域開(kāi)單金額轉(zhuǎn)計(jì)入被跨區(qū)域開(kāi)單金額。

　　 3、每月根據(jù)各區(qū)域開(kāi)單增加貢獻(xiàn)指數(shù)排序，選擇第一名區(qū)域?yàn)楸驹孪冗M(jìn)區(qū)域，倒數(shù)第一、二名區(qū)域?yàn)楸驹碌谝弧⒍浜髤^(qū)域。

　　1、3月份分公司開(kāi)單合計(jì)1434萬(wàn)元，超額完成市場(chǎng)營(yíng)銷本部下達(dá)1200萬(wàn)元開(kāi)單目標(biāo)，比前6月平均開(kāi)單增加115%，這主要是分公司抓住3月份彩電由淡季轉(zhuǎn)旺季的關(guān)鍵月份，向零售網(wǎng)絡(luò)飽和壓貨，以保證旺季開(kāi)始批、零網(wǎng)絡(luò)都有銷售促進(jìn)主動(dòng)權(quán)的結(jié)果。

　　2、本月C、D、E、F等4個(gè)區(qū)域開(kāi)單相對(duì)其前6月平均開(kāi)單增加比例超過(guò)分公司本月相對(duì)其前6月平均開(kāi)單增加的比例，即均為本月正貢獻(xiàn)區(qū)域。這4個(gè)區(qū)域開(kāi)單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區(qū)域?yàn)檎暙I(xiàn)最大區(qū)域即先進(jìn)區(qū)域，其貢獻(xiàn)指數(shù)為9.5%，為各區(qū)域中的最大值。

　　3、F區(qū)域本月對(duì)分公司開(kāi)單增加促進(jìn)作用最大，分析原因：F區(qū)域人均年消費(fèi)金額為全國(guó)人均的3.1倍，彩電市場(chǎng)主要消費(fèi)群已集中到中等收入工薪家庭，并且農(nóng)村5%收入最高家庭也開(kāi)始購(gòu)買彩電，F區(qū)域內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)比重大，彩電零售網(wǎng)絡(luò)在二、三級(jí)城市以專營(yíng)店與商場(chǎng)為主，同時(shí)以季節(jié)散戶為主延伸到四級(jí)城鎮(zhèn)，F區(qū)域本年度淡季加強(qiáng)了各三級(jí)城市批發(fā)商選點(diǎn)、布局與開(kāi)發(fā)，促使在3月份四級(jí)城鎮(zhèn)零售終端由黑色家電銷售轉(zhuǎn)白色家電銷售時(shí)，××彩電在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區(qū)域本月為先進(jìn)區(qū)域的主要原因。

　　4、本月A、B、G等3個(gè)區(qū)域開(kāi)單相對(duì)其前6月平均開(kāi)單增加的比例低于分公司本月開(kāi)單相對(duì)其前6月平均開(kāi)單增加的比例，即均為本月負(fù)貢獻(xiàn)區(qū)域，這3個(gè)區(qū)域開(kāi)單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區(qū)域、A區(qū)域分別為負(fù)貢獻(xiàn)最大區(qū)域（落后區(qū)域）第一、二名，對(duì)分公司本月開(kāi)單增加阻礙作用最大，其貢獻(xiàn)指數(shù)分別為-7.9%、-6.4%。

　　5、分析原因：G區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡(luò)未開(kāi)發(fā)起來(lái)，其主要依靠由10家商場(chǎng)組成的零售網(wǎng)絡(luò)銷貨，本月第一周主要對(duì)手品牌海爾、美的、格力等已經(jīng)開(kāi)始在各重點(diǎn)商場(chǎng)開(kāi)展周末促銷活動(dòng)，這一征兆未引起G區(qū)域主管重視。延誤至第二周周末，各商場(chǎng)占有率被對(duì)手壓下來(lái)后才開(kāi)始反擊，分公司已經(jīng)給G區(qū)域配送促銷物料，并派零售管理專員去G區(qū)域協(xié)助在各核心商場(chǎng)組織針對(duì)對(duì)手的，以實(shí)惠為主題的周末促銷活動(dòng)，雖然G區(qū)域各重點(diǎn)商場(chǎng)從第三周周末開(kāi)始占有率開(kāi)始走平回升，問(wèn)題獲得解決，但是本月G區(qū)域開(kāi)單仍增長(zhǎng)最低。

　　6、分析原因：A區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡(luò)交由當(dāng)?shù)劁N售額第一名的批發(fā)商操作，其零售網(wǎng)絡(luò)均交由這一當(dāng)?shù)卮髴艄┴洠捎谶@一代理商為多品牌經(jīng)營(yíng)，采用以××品牌為形象產(chǎn)品，其它低價(jià)雜牌為主銷產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)策略，3月份在向零售網(wǎng)絡(luò)壓貨中，代理商低價(jià)雜牌產(chǎn)品沖擊使零售網(wǎng)絡(luò)××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區(qū)域本月為落后區(qū)域的主要原因。解決這一問(wèn)題的方案是將各核心零售商收回分公司直營(yíng)，并提供配送服務(wù)。同時(shí)，協(xié)迫批發(fā)商加大對(duì)非核心零售商的主推力度。

　　7、由表一知，D、E區(qū)域本月開(kāi)單增加均為160%，但是D區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)卻大于E區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)，這是由于D區(qū)域前6月平均開(kāi)單占分公司比例7.5%大于E區(qū)域的3.7%。A區(qū)域本月開(kāi)單增加97.7%大于B區(qū)域開(kāi)單增加92.2%，但貢獻(xiàn)指數(shù)-5.6%卻小于B區(qū)域的-3.9%，這是由于A區(qū)域前6月平均開(kāi)單占分公司比例32.9%大于B區(qū)域的17.2%，由此知道，區(qū)域前6月平均開(kāi)單占分公司比例越大，正貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)越大，同時(shí)負(fù)貢獻(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)也越大，反之易然。

　　8、根據(jù)3月份貢獻(xiàn)指數(shù)排名，分公司決定本月對(duì)先進(jìn)區(qū)域即G區(qū)域營(yíng)銷主管與營(yíng)銷代表，分別3000元與1500元獎(jiǎng)金的正激勵(lì)，同時(shí)，對(duì)落后區(qū)域第一、二名即G區(qū)域、A區(qū)域的營(yíng)銷主管扣2000元及1000元獎(jiǎng)金的負(fù)激勵(lì)，不對(duì)其營(yíng)銷代表負(fù)激勵(lì)處理。

五、評(píng)價(jià)

　　區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法在設(shè)計(jì)上不再以具體銷售額為考核指標(biāo)，避免了估算各地可能實(shí)現(xiàn)銷售額在滿意可信度條件下準(zhǔn)確度差這一難點(diǎn)，傳統(tǒng)的以具體銷售額為考核指標(biāo)的區(qū)域銷售目標(biāo)管理法存在的各種缺陷已不再存在（詳見(jiàn)一，傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標(biāo)管理存在的問(wèn)題，此處不再贅述），同時(shí)，地區(qū)增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，變靜態(tài)指標(biāo)管理為動(dòng)態(tài)趨勢(shì)管理，這在管理的效果與手段上都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，主要如下：

　　1、由于各區(qū)域本月銷售額變化率相對(duì)其它區(qū)域的高低，以及該區(qū)域平均銷售額占公司平均總銷售額比例，決定了該區(qū)域是否為優(yōu)秀區(qū)域（最大正貢獻(xiàn)區(qū)域）、合格區(qū)域（中庸區(qū)域）及落后區(qū)域（最大負(fù)貢獻(xiàn)區(qū)域），而且各區(qū)域本月對(duì)公司總銷售提高（促進(jìn)上升與阻礙下降）的作用結(jié)果，客觀清楚，不容懷疑，這就自然在各區(qū)域之間引入了主動(dòng)提高銷售額的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從根本上激發(fā)起各基層分支機(jī)構(gòu)提高銷售額的主動(dòng)性，要使本區(qū)域不進(jìn)入落后地區(qū)而被負(fù)激勵(lì)，或者進(jìn)入先進(jìn)區(qū)域而獲得正激勵(lì)，就必須有自身比部分或者全部其它區(qū)域更快速、更穩(wěn)定的銷售額提高趨勢(shì)來(lái)保證，而這實(shí)際上只能通過(guò)各分支機(jī)構(gòu)把自身的各項(xiàng)營(yíng)銷工作（渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與管理等）做扎實(shí)，并且盡量挖掘本地全部可能的市場(chǎng)資源潛力來(lái)實(shí)現(xiàn)，否則別無(wú)它法，這促使各基層分支機(jī)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)做市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)做銷售，銷售由過(guò)去上級(jí)營(yíng)銷部門的“推銷”轉(zhuǎn)變?yōu)橄录?jí)各分支機(jī)構(gòu)的“拉銷”，由此對(duì)整個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷系統(tǒng)一線基層分支機(jī)構(gòu)的激勵(lì)作用是革命性的。

　　2、由于區(qū)域數(shù)量大，過(guò)去營(yíng)銷部門對(duì)下級(jí)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售額指標(biāo)目標(biāo)管理，缺乏判斷重點(diǎn)地區(qū)的有效方法，肓目而且超寬度管理，管理工作量超負(fù)荷而且效果差，采用現(xiàn)在的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)管理后，僅通過(guò)每月不斷地促進(jìn)少數(shù)落后區(qū)域轉(zhuǎn)變?yōu)橹杏箙^(qū)域或者先進(jìn)區(qū)域，就保證了各區(qū)域銷售額整體提高，實(shí)現(xiàn)區(qū)域銷售目標(biāo)管理的目的，這使管理具有明顯的針對(duì)性，而且超寬度管理缺乏管理有效性的問(wèn)題也不再存在，同時(shí)，管理手段不再是過(guò)去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級(jí)級(jí)傳遞的銷售壓力鏈，而轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕亟o予分支機(jī)構(gòu)指導(dǎo)、支持及服務(wù)。

　　3、過(guò)去在對(duì)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行資源配置時(shí)，實(shí)際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)經(jīng)常通過(guò)說(shuō)服上級(jí)營(yíng)銷部門來(lái)獲得更多的資源，資源對(duì)銷售額提高的效益差，采用現(xiàn)在的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)管理后，已經(jīng)能夠清楚判斷重點(diǎn)地區(qū)，從而促使資源配置有針對(duì)性，更趨向優(yōu)化。

　　4、區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，比較簡(jiǎn)單與有效地解決了地區(qū)銷售促進(jìn)的問(wèn)題，為產(chǎn)品營(yíng)銷管理部門加強(qiáng)廣告及促進(jìn)、市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品策劃及營(yíng)銷行政等專業(yè)的管理，提供了條件，同時(shí)，各分支機(jī)構(gòu)的“拉銷”作用也促使各專業(yè)部門管理水平的提高，這對(duì)促使整個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷系統(tǒng)提高專業(yè)化管理水平的作用是明顯的。

　　5、從產(chǎn)品生命周期觀察，當(dāng)產(chǎn)品處于介紹期，批、零網(wǎng)絡(luò)還未開(kāi)發(fā)；或者產(chǎn)品處于衰退期，雖批、零網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)完善，但各種廣告、銷售促進(jìn)工具的投入都使銷售處于低響應(yīng)水平時(shí)，使用地區(qū)銷售增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，對(duì)地區(qū)銷售促進(jìn)的作用的效果是不明顯的；當(dāng)產(chǎn)品處于成長(zhǎng)期與成熟期時(shí)，使用地區(qū)銷售增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，對(duì)地區(qū)銷售促進(jìn)的作用的效果是明顯的，而且降低成本的效果也是明顯的。

　　地區(qū)銷售增加貢獻(xiàn)指數(shù)法的采用，對(duì)“營(yíng)銷重心下移，責(zé)權(quán)下移，激活基層，”是有促進(jìn)作用的。以系統(tǒng)分析的觀點(diǎn)觀察管理系統(tǒng)，在既定戰(zhàn)略目標(biāo)下管理分為系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)趨勢(shì)及事件三個(gè)層次的工作，這三個(gè)層次的管理工作組成由上至下傳遞的條件鏈。上一個(gè)管理層次的問(wèn)題沒(méi)有解決，進(jìn)行下一個(gè)管理層次的設(shè)計(jì)及體系開(kāi)發(fā)，會(huì)造成管理工作的混頓狀態(tài)與低效率。靜態(tài)指標(biāo)一般是事件管理的工具，它對(duì)在管理系統(tǒng)中構(gòu)建動(dòng)態(tài)趨勢(shì)管理體系是無(wú)效的，而解決這一問(wèn)題的方法是設(shè)計(jì)及建立，在管理系統(tǒng)內(nèi)部指向戰(zhàn)略目標(biāo)的微觀的趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)機(jī)制體系，這正是動(dòng)態(tài)趨勢(shì)的管理的本質(zhì)。銷售增加貢獻(xiàn)指數(shù)法與銷售額指標(biāo)管理法的不同，也在于此。