股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的制定在制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，如何確定被激勵(lì)人員是一個(gè)非常重要，也是非常敏感的問(wèn)題。很多企業(yè)采取的方法是，劃定一定的持股范圍（比如主要經(jīng)營(yíng)層、中層管理人員等等），在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權(quán)激勵(lì)的資格。采取這種方式，確實(shí)簡(jiǎn)單易行，但是有兩個(gè)問(wèn)題無(wú)法很好的解決：
第一，對(duì)于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認(rèn)定持股資格在我們過(guò)去所操作過(guò)的一個(gè)案例中就曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，客戶(hù)方將經(jīng)營(yíng)者和中層管理人員作為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，有的人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔(dān)任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡(jiǎn)單的將員工股權(quán)激勵(lì)和崗位掛鉤，不但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾。因此，當(dāng)時(shí)我們對(duì)這家客戶(hù)的建議是：首先，進(jìn)行崗位考評(píng)，針對(duì)不同的管理崗位制定不同的考評(píng)指標(biāo)，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者繼續(xù)留任，不合格者則必須離職；然后，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘上崗方式，補(bǔ)齊空缺的管理崗位；最后，在人員明確的情況下，制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
第二，具體的股權(quán)激勵(lì)數(shù)量如何確定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當(dāng)拉開(kāi)差距、股權(quán)激勵(lì)向核心員工進(jìn)行傾斜已經(jīng)成為一種共識(shí)。因此在制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，如何確定每個(gè)人的持股數(shù)量也是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。要解決這一問(wèn)題，我們首先要明確為何要對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)：是對(duì)其以往貢獻(xiàn)的一種認(rèn)可，還是對(duì)其崗位在未來(lái)企業(yè)中價(jià)值的認(rèn)定？而無(wú)論出于何種目的進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，都必須輔以相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)體系。如果是對(duì)以往貢獻(xiàn)的認(rèn)可，就需要對(duì)持股員工以往所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛起鉤來(lái)；如果是對(duì)崗位價(jià)值的認(rèn)定，就需要對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)（比如崗位職責(zé)的大小、決策的風(fēng)險(xiǎn)、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等等），并將評(píng)價(jià)結(jié)果與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛起鉤來(lái)?？傮w而言，要確定不同人員的具體持股數(shù)量，需要建立一套系統(tǒng)的考評(píng)體系，對(duì)不同的人員進(jìn)行橫向比較，從而明確他們的相對(duì)重要性，并與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛鉤。