很多企業(yè)在發(fā)展之初，條件、各方面能力都差不多，并且采取的發(fā)展戰(zhàn)略幾乎80%雷同，只是，最終結果卻相差甚遠，有的企業(yè)折戟沉沙，有的企業(yè)大獲成功，究竟原因何在？差別就在于20/80法則上，這就是那20%的差異化的戰(zhàn)略定位，與100%的執(zhí)行實施。
先來看一則某公司的發(fā)展案例。
A公司在發(fā)展中期，一度面臨戰(zhàn)略轉型，當時，管理者借鑒了B公司的發(fā)展策略，甚至重金聘請了B的財務總監(jiān)，到A公司擔任CEO，但經過一段時間的發(fā)展，A公司發(fā)現(xiàn)雖然戰(zhàn)略雷同，績效卻相距甚遠。原來，由于A公司的保障措施不如B，造成執(zhí)行環(huán)節(jié)脫軌，雖然把B公司的財務總監(jiān)請過來任CEO,但不同的環(huán)境始終還是導致轉型失敗。
我們再看另一家C公司，大街小巷上的便利商店中，只有C公司一支獨秀，顧客絡繹不絕；
可以說，每個行業(yè)中的企業(yè)，發(fā)展戰(zhàn)略肯定有相似之處，但績效卻大不同，造成巨大差距的關鍵環(huán)節(jié)就在于執(zhí)行。
例如，C公司連鎖超市雖然戰(zhàn)略可靠，但同期業(yè)績依然比對手少了一個百分點，這樣的業(yè)績和其凈利潤相比，雖然相當可觀，和對手比卻相距甚遠。這引起了C公司管理者的高度重視。后來，管理者們紛紛發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略部署已經很完美，但到了中間的執(zhí)行環(huán)節(jié)，則漏洞百出，為此，C公司開始整頓發(fā)貨倉庫，并建立全國衛(wèi)星聯(lián)網的管理資訊系統(tǒng)，以隨時管理員工的執(zhí)行環(huán)節(jié)等等。C公司這些看似平淡無奇的執(zhí)行管理方略終于收到成效，一舉成為全球最大的零售企業(yè)。
C公司總裁驕傲地說：“在過去發(fā)展的幾十年里，沒有任何一家公司能成為我們的對手，我們也不怕任何一家公司模仿我們的戰(zhàn)略，因為這完全不起任何作用！”
換句話說，C公司之所以能夠取勝，并不是因為其戰(zhàn)略，而是以其特有的執(zhí)行力，建立起了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育了C公司作為世界第一零售商的核心能力。 D電腦公司對執(zhí)行力的見解和把控也極其內行,在執(zhí)行戰(zhàn)略層面上可以說是獨到的見解。
D公司運用的接單生產和直銷模式并非只是一種單純的營銷方法，而是執(zhí)行策略的核心要素所在。雖然有很多大型電腦公司在員工數(shù)量和企業(yè)規(guī)模上遠遠超過D公司好幾倍，但D公司在幾年前就已經超前，關鍵就在于Dell公司的執(zhí)行力，這也正是D公司逐步取代了各大電腦公司，一躍成為“全球最大的個人電腦制造商”的原因所在。
據(jù)悉，D公司在執(zhí)行戰(zhàn)略時，有一個獨特的管理模式，即讓所有執(zhí)行者（員工）感到自己肩負的使命，這樣就會為自己的執(zhí)行結果負責，創(chuàng)造卓越。那么，具體D公司的管理者是怎么做的呢？
1.管理者安排任務時，會直接把一件事情的原委告知員工，使其更有責任感。
管理者經過調查后發(fā)現(xiàn)，不少員工之所以會工作缺乏使命感，原因在于他們還不明白“要由我來做這份工作”，也不知道“我應該做到什么樣”。
這樣看來，有些時候，員工業(yè)績不突出并不是他們的錯，對于目標的不明確，往往是管理者自己在安排任務時表達不清，導致員工不能明確自己的工作的目的和任務的執(zhí)行標準，在這樣的情況下，員工只能“想當然”的，“自以為是”的執(zhí)行命令，其工作績效難免會和管理者的預期效果相差甚遠。所以，當管理者要安排工作任務的時候，就應該注意說明“這樣安排的理由”、“安排任務給員工的原因”、“要達到什么樣的效果和目的”、“這樣做有怎樣的意義”，有了明確的目標，員工的使命感就會油然而生。
2.管理者在執(zhí)行過程中靈活對待已經制定的戰(zhàn)略，必要時隨之做出改變。
死心眼是做不成大事的。
有些管理者習慣于下達死命令，說出的話儼然金口玉言，無論實際情況如何，管理者都不會做出改變，決策一經通過就是一條道走到黑，在這樣的命令下，員工也只能死板的執(zhí)行命令，絲毫不動變通。
還有一些管理者過于細致，將任務布置得過于繁雜，毫無重點可言，以至于下達命令后，員工丈二和尚摸不著頭腦，不明白應該做什么，也不知道從何處著手。
除此之外，很多管理者都是急性子，習慣在安排工作的時候催促員工“快去做”、“差不多得了”,我們在培訓界中都稱之為差不多先生或小姐……這些差不多先生(小姐)這種態(tài)度無形這種給員工一種暗示，那就是工作差不多就行，趕快做完就算成功，反正上司也不在乎結果，“差不多”就可以。
當企業(yè)發(fā)展速度越來越快，需要不斷擴張時，同時更要考慮到企業(yè)的發(fā)展壽命，除了管理者需要捕捉賺取更高利潤的機會，不斷制定更科學、更好的戰(zhàn)略，最重要的是還要使員工擁有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，這才是企業(yè)發(fā)展和生存的關鍵。
企業(yè)能否最終獲得成功，只有30%靠戰(zhàn)略，其余70%則靠的是執(zhí)行；所以、執(zhí)行才能決定企業(yè)發(fā)展的關鍵。
溝通是人與人之間的戰(zhàn)略思想和信息的交換。是將戰(zhàn)略信息由一個人傳達給另一個人，并逐漸廣泛傳播的過程。溝通是一切管理手段的載體，同時也是制定戰(zhàn)略的基礎。
有的管理者發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略任務布置之后，雖然員工很認真的去做了，但完成的結果和領導的意圖所預期的目的相差甚遠。這時，管理者往往會批評員工沒有執(zhí)行力，缺乏執(zhí)行力，氣憤異常；而員工又覺得相當委屈，因為員工確實很認真的做了?？墒?，為什么沒有達到預期的目的呢？其實最大的問題是溝通不暢。
有效的管理基于有效的溝通，溝通的目的是通暢。如果管理者只是把任務下達給員工，而并沒有進行必要的溝通，一旦員工沒有正確理解管理者的意圖或者在傳達的過程中有什么疏漏，那么執(zhí)行勢必不會到位，輕則延緩執(zhí)行的進程，嚴重的可能會導致策略執(zhí)行的失敗。
我們服務過的一家機械制造公司，董事長的戰(zhàn)略思維非常超前，在2003年在收購了一家快要倒閉的國有機械制造廠，當時他的幾個朋友都勸他好好思量思量。因為就機械企業(yè)而言，大多都會面臨作業(yè)環(huán)境復雜、作業(yè)量大、工作人員多且層次劃分亂、任務傳達總不到位等一些狀況。但是，在董事長的英明決策下，在高層管理團隊的精心精營下來一年多的堅持下，他們不僅使該企業(yè)走上了正軌，還實現(xiàn)了盈利，現(xiàn)在還組建了集團公司。
原來，董事長要求管理團隊在管理中非常注重溝通，實行了“一分鐘溝通，三分鐘布置”的安全預控管理方法。他要求所有的管理者在工前會上與所有作業(yè)環(huán)節(jié)的操作人員進行溝通。將當天的工作環(huán)境、作業(yè)貨種、生產流程等情況一一向操作人員介紹清楚。而對注意事項和安全防范這類的工作更是天天提醒，時時強調。通過這樣一個程序，不僅員工能夠明白到底應該怎么做，為什么這樣做，也會使管理者及時了解員工的需求和工作環(huán)節(jié)上的人員匹配問題，而且還運用早會把上班的工作問題進行總結，當班的工作提前計劃到位，再檢查，把PDCA循環(huán)管理運用得非常成功。
正是因為公司實行了“一分鐘溝通，三分鐘布置”的管理手段，使溝通順暢，達到了溝通的目的，增強了管理者與員工之間了解，營造出溫馨、文明的安全生產氛圍，解決了企業(yè)執(zhí)行力不到位的情況，大大的提升了企業(yè)的執(zhí)行力。
溝通不暢是企業(yè)的通病，企業(yè)越大，企業(yè)的機構越復雜，其溝通能力越困難。高層制定的戰(zhàn)略決策很難在第一時間傳達給每一個基層人員，甚至在傳達過程中會因為層層管理者的理解偏差致使高層決策無法以原貌呈現(xiàn)在基層人員面前。而基層人員對公司所提出的許多建設性的意見在還沒有傳達到高層決策者之前就已被扼殺。建立通暢的溝通渠道是一個企業(yè)發(fā)展壯大的基本條件。那么，要怎樣建立通暢的溝通渠道呢？
1.讓員工及時對溝通行為做出反饋。
在管理者給員工布置完任務后，一般情況下員工會領著任務回到自己的座位上按照自己認為對的理解去行事，但是溝通的最大障礙就是員工無法準確理解管理者的意圖。為了減少這種現(xiàn)象的發(fā)生，管理者在布置完任務之后，應該讓員工把工作任務用自己的理解重新說一遍。如果員工的理解是正確的，那管理者就可以放心的把事情交給他做了，如果員工的理解與管理者的要求有偏差，一定要及時糾正。這就要求管理者對任務的理解要透徹，傳達任務思路是要清晰，并且要看著員工去說，了解他們是否真正的理解了你的意思。
2.管理者在溝通時也要注意傾聽。溝通是一種雙向行為，只有雙方都積極的投入交流之中，才能產生有效的溝通。傾聽可以幫助雙方人員在溝通中獲知信息、完整的評判，所以，無論是哪一方都應該做好傾聽。當別人說話的時候，我們往往都是被動地聽，從來不考慮可以從聽到的信息中得到什么，缺少了主動搜尋和理解意識。
在溝通時，管理者應該積極傾聽，把自己放到對方的立場上去考慮，以便更容易的理解他人的意圖。同時，在他人說到不同于自己的意見時千萬不要貿然打斷，也不要急于表達自己的觀點，因為這樣獲取的信息是不完整的，往往會使你遺漏掉一些重要的信息。積極的傾聽應該聽完他人的敘述之后，在對整體有一個客觀、理性的分析之后再表達自己的意見。
3.要控制好自己的情緒，保持清醒理智的頭腦。
在接受信息的時候，情緒會對接受者分析、理解信息產生一定的影響。所以，在溝通時，管理者一定要注意自己的語氣和表情，不要跟著感覺走。強烈的情緒反應會導致人們無法進行客觀、理性的思維活動，而以情緒化的判斷來代替。
在溝通時，如果出現(xiàn)了情緒失控的現(xiàn)象，要暫時停止溝通，待情緒平復之后再行溝通。
有效溝通是管理工作的基本內容。在價值取向多元化的今天，有效溝通既可以增強管理者的管理能力，又可以提高員工的工作效率，是提高企業(yè)執(zhí)行力，實現(xiàn)企業(yè)盈利的重要條件。所以，在企業(yè)中必須建立通暢的溝通渠道，讓通暢成為溝通的主題。
英特爾公司的前CEO安迪·格魯夫說：“領導企業(yè)成功的方法是溝通、溝通、再溝通。”沒有溝通就沒有成功的團隊，溝通不管是在生活中還是在工作中都起著越來越重要的作用。溝通可以使使信息傳遞的更加迅速快捷，可以使企業(yè)上下級之間、各部門之間的相處的和諧融洽，溝通在執(zhí)行力中起著橋梁和紐帶的作用。
企業(yè)內部良好的溝通文化使得員工能夠自由的抒發(fā)自己的感情，自由的發(fā)表自己的言論，使員工的心情得到舒緩和放松，心情愉悅，工作效率大幅提高。而企業(yè)內部的良好溝通文化也使得管理者能夠真正深入到企業(yè)員工中去，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)點和發(fā)展過程中的隱患，促使企業(yè)管理者改進工作方法，優(yōu)化工作流程，完善工作制度等，讓管理者更好的去管理企業(yè)。
管理者是企業(yè)的愿景設計師，員工是打造這個愿景的基礎。良好的溝通可以把管理者設定的企業(yè)愿景轉化為所以員工的共同愿景。當然，企業(yè)的利益和員工的利益存在一定的矛盾，但更多的是一種互利共贏的關系，管理者要想使企業(yè)的愿景轉化為所有員工的愿景，前提是保障員工可以從中得到某種需求的實現(xiàn)。
溝通的最本質目的有兩個，第一是將自己的知識、經驗、意見及要求告訴接受者，從而達到影響接受者的思想和態(tài)度的目的。第二是表達自己的情感，使接受者同情、支持或諒解自己，從而達到改善兩者關系的目的。
之所以要進行溝通是因為：
溝通是執(zhí)行力的橋梁和紐帶體現(xiàn)在良好人際關系的構建和良好組織氛圍的營造上。
良好的溝通可以使人換位思考，想別人之所想，感別人之所思。由于人與人的性格不同，在工作中難免會產生摩擦，那么要想化解矛盾，建立良好的人際關系就必須需要良好的溝通能力。充分有效的溝通不僅使企業(yè)的上下級之間相處的和諧融洽，也會在組織內部營造和諧美好的氛圍，讓大家生活在一個和諧美好的大家庭中，執(zhí)行力自然會提高。
溝通是執(zhí)行力的橋梁和紐帶體現(xiàn)在溝通能夠使高層和基層人員協(xié)調有效、目的明確的展開工作。
在我們的實際工作過程中，你會發(fā)現(xiàn)，不管是領導指示、傳遞信息、還是工作任務和工作目標的下達等都是通過溝通來實現(xiàn)的。只有通過溝通，達成共識之后，才能使工作不折不扣的執(zhí)行下去。而領導要想使決策更加準確合理也需要和基層員工進行充分的溝通，聽取他們的意見和建議。
4.根據(jù)不同的溝通人群，選擇不同的語言。人與人之間是有差別的，即使他們的工作環(huán)境相同，但也會因為教育和文化背景等因素的影響，使他們對相同的內容產生不同的理解。所以，管理者千萬不要認為一個員工理解了，其他人也不會有任何問題。如果只是簡單的傳達、安排，忽略了溝通，勢必會造成溝通障礙。管理者在分配任務時應該根據(jù)員工的不同，選擇不同的語言來進行溝通，以便讓信息更加清楚明確的傳達下去。
制定執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，管理者絕不可忽視學習力的投入，學習是保持企業(yè)發(fā)展、革新、融合的靈魂，在目前高度信息集中化的的經濟環(huán)境下，學習型企業(yè)仍然是領軍企業(yè)的方向標。永遠保持學習力是管理者需具備的基本理念，永遠保持學習力是企業(yè)競爭的根本，永遠保持學習力是產品革新不可忽視的流程。
我的學員之一楊得高前不久剛從美國硅谷考察回來，通過心得交流，我發(fā)現(xiàn)硅谷之所以被稱為高新科技產業(yè)園區(qū)的鼻祖，學習創(chuàng)新長久以來一直被當?shù)厝硕ㄎ粸槭滓?。就拿當?shù)匾患颐灰娊泜鞯挠嬎銠C公司來說，規(guī)模不大，沒有國內恢弘的科技大樓，沒有數(shù)以千計的服務工作人員，但在與此公司經理楊得高交談后得知，公司坐崗上班的只有不到50人，其中百分之八十的人都是研究型人員，教授、博士、金融家占首位。
看起來擁有如此強大人才規(guī)模的公司，楊得高還要組織每月的行業(yè)信息交流會議，楊得高說，硅谷是個走在世界尖端的領域，這里人才濟濟，擁有最知識密集的研究院和大學，各家公司的科技人員經常會聚集到一起切磋技藝，交流想法，為的就是讓不同思維間碰撞出新火花，每次交流會都是一次機遇，更是公司更新思想，學習進步的重要途徑。
與楊得高的對話記憶猶新，當代社會科技日新月異，知識爆炸性的特點，讓知識更新速度翻番。一次性學習，終身受益的時代已完結，這一考驗也暴露出許多企業(yè)的致命弱點，信息跟不上步伐，技術設施陳舊，在新經濟的大趨勢下，不思進取的傳統(tǒng)行業(yè)正在被無情的“洗牌”，不得不眼睜睜看著企業(yè)像侏羅紀恐龍一樣從稱霸走向毀滅。學習是管理者生命力的象征，順應時代需求就必須時刻在學習中成長，管理者意識不到學習重要性的企業(yè)，注定會被時代淘汰。
21世紀成功的企業(yè)是學習型企業(yè)，這一定是不僅會讓全體員工將學習做為工作重要部分，還會將企業(yè)生命力、競爭力、活躍力，直至整體業(yè)績拔高到前所未有的高度。
由上世紀金字塔形的高集中產業(yè)化逐步向扁平化轉變，同行業(yè)的競爭更激烈，壟斷型企業(yè)將逐步退出歷史舞臺。要在如此白熱化中占有一席之地，管理者必須要有靈活性，從思維線性化轉變?yōu)槎嗑S化，組織工作人員進修學習，在進步中體會工作給個人帶來的價值體現(xiàn)，這同樣會反作用于工作投入中。而多維化的基礎更離不開自我超越，完善個人的需要。事實證明，企業(yè)一旦行進思維有了全新正確性轉變，整個企業(yè)營銷模式、思維線路、精神面貌等都會在原基礎上有質的飛躍。這要求企業(yè)以最短最快的速度，整合內外信息知識，為己所用；管理者提高個人自身能力，做一個優(yōu)秀的領頭人；組織完善團隊學習計劃，從個人完善提高，邁向總體水平上升；內部準備妥善，將積蓄能量轉化為產量，以符合市場需要為基點開展生產流程。
在企業(yè)具有領頭羊地位的管理者，保持學習進步對整個企業(yè)有重要意義，因此，管理者在保持學習心時要注意五項原則：
1.障礙必須克服。
以市場為導向是企業(yè)的方向，而在經營市場業(yè)績，拿到銷售成績是每個企業(yè)都想要的結果。大量精力投入在市場上，必然會影響員工進步學習，畢竟每個人只有24個小時，不能兼顧兩個事情。如何克服此類現(xiàn)實問題？多想多思考。在學習型企業(yè)中，隨時隨地都是進步，而進步的前提就是多思考，在市場營銷工作中，有成功就有失敗，在成功時不要被喜悅沖昏頭腦，想一想為什么這次成功了；在失敗時也不要心灰意冷，再想想為什么失敗。
銷售業(yè)績重要，結果重要，但思考業(yè)績和結果的根源更重要。
2.將學習看作戰(zhàn)略化抉擇。
這是管理者學習的首要原則。這時的學習不再是上學時單純的學習，而是事關企業(yè)經營成敗的關鍵，所以說要將它看作戰(zhàn)略問題。
很多管理者意識到學習的重要，但實施起來卻成為口號性行動，既不能調起員工學習積極性，又給員工灌輸了紙上談兵的錯誤思想，這對企業(yè)百害無一利。對于一家規(guī)模龐大的企業(yè)來說，上下齊心進步并非易事，因此管理者就必須各個擊破，以整體戰(zhàn)略眼光長期貫徹學習理念。
3.給員工現(xiàn)實的愿景。
方法正確，時刻進步，學習就能帶來成功，但這個成功很有可能是短期的成功，期望獲得大成功，就要持續(xù)學習投入。有時員工的目光并不能看得長遠，大成功對他們來說并不可及，所以管理者就要發(fā)揮領導力量，給員工能在一定時期內實現(xiàn)的美好愿景。
當通過個人努力學習，這個愿景得以實現(xiàn)，員工就會體會到個人存在感和價值感，這種積極情緒會反作用于企業(yè)，實現(xiàn)良性循環(huán)。
4.建立學習氛圍。
如果一個人習慣問為什么，那么就說明這個人具有學習思維。學習思維建立不在一時一刻，是長久累積下的成果。而當一個團隊有學習氛圍，就會加速其他人的思考學習進步。使員工多思考，多問幾個為什么，“為什么工作目標沒有達到？”“為什么和同事相處不融洽？”
當所有人都在問自己為什么的時候，學習氛圍就建立起來了。
5.有決心，更要有方法。
很少有管理者意識到學習是一種管理方法，當管理成為一種控制員工的手段時，管理者很難將學習看成管理方法。當管理者下定決定要把企業(yè)搞好搞活時，方法不對也要功虧一簣。
要想走平路，就要學習正確科學的管理方法，一個擁有知識的管理者更能得到下屬信任，信任感增加，管理才能暢通無阻。
據(jù)心理學家調查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代80%以上的職場人都有浮躁心理，這種心理伴隨在工作中就會使人變得盲目、急功近利、急于求成，更導致很多被分配到的細枝末節(jié)的工作都懶得去做，一心想做大事業(yè)。當然，激烈的競爭是導致員工心理浮躁的原因之一，但競爭同時也帶來優(yōu)化，就看你是想逃避，還是坐以待斃。
天下沒有免費的午餐，這是一個很現(xiàn)實的問題，不管是盲目還是急功近利，都是浮躁心理下的不良后果。
并非只有大事才能顯示出你的胸襟和氣魄，拒絕浮躁，從不起眼的小事開始執(zhí)行，通往成功的道路才會走得更踏實。
我原來的助理是從韓國留學回來的，他的老同學焦玉鑫是某知名航空公司頭等艙的主管，她向來是公司里的“執(zhí)行達人”。只可惜，好景不長，就在前幾天，她們經歷了一次異常嚴峻的考驗。
巧得是，在三年前，我也曾給這家公司做過兩次培訓，據(jù)我了解，隨著經濟危機在全球蔓延，焦玉鑫所在的航空公司也不得不做出裁員的決定。為了保證公平性，公司決定展開一場類似面試時的考核，公司全體人員都要參加。
自從這件事在公司傳開，很多員工本已懈怠的神經立刻緊繃起來。說到空姐的工作，誰不羨慕？誰又想成為被辭退的一員？為了不被裁掉，焦玉鑫也自動自發(fā)地組織姐妹們展開業(yè)務培訓。
但焦玉鑫想，害怕也不是辦法，不能再坐以待斃了。于是，她憑借多年的經驗，整理了一份專業(yè)知識手冊，為了不讓所有同事掉隊，她還人手發(fā)一本。除了每天正常的工作外，只要一有空，員工們就拿出小冊子來溫習。
很快就到了公司考核的那一天，焦玉鑫一向很自信，這次也不例外，在考核正式開始前，她還安慰姐妹們不要緊張，一定可以順利過關。但沒想到的事發(fā)生了……
焦玉鑫是第一個進去接受考核，也是第一個通關失敗的人。這讓后面入場的員工無不緊張得滿頭大汗。說來焦玉鑫也很奇怪，無論是哪一方面的知識，自己都毫無問題，英語都已過了專業(yè)八級，為何還會失敗呢？
后來，焦玉鑫組的姐妹們也一個個毫無例外地經歷了失敗。
這到底是為什么呢？
更沒想到的是，評委的解釋很簡單，給焦玉鑫這個組的評價是：“對，沒錯，你們的專業(yè)知識都OK！但我可以告訴你們，我們公司所有的空姐專業(yè)知識都很OK！那我考核的是什么呢？首先，你們一個個長得都很水靈，可是當我跟你們對話的時候，沒有一個人對我微笑，所以我不相信你們也會對自己的乘客微笑。其次，我杯子里的水喝光了，我起身去倒水，期間你們沒有一個人主動來服務我，所以我也不相信你們會主動服務乘客。最后，我隨手往地上扔了一個紙團，你們竟然沒有一個人發(fā)現(xiàn)并制止我的行為，就是這樣！”
評委一邊微笑著一邊解釋，而這一席話早已讓焦玉鑫以及自己的團隊羞紅了臉。最終，焦玉鑫決定自動辭退主管的工作，并向上級求情，希望留下其他同事，因為她覺得是自己害苦了大家。
她這樣說：“其實，這都是我的錯，若不是我多事，給大家發(fā)冊子，我以為只要我們的專業(yè)知識過關就行了，卻忽視了這最重要的一個細節(jié)，對不起，都是我的錯！”
但這個節(jié)骨眼兒上，承認錯誤又有什么用呢，早知今日，何必當初。
顯然，焦玉鑫的管理“方針”違背了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在競爭激烈的職場中，當所有人的能力和優(yōu)勢都相差無幾時，拼的則不單單是個人工作能力，更多的是工作的態(tài)度。
而在所有的職場態(tài)度中，細節(jié)決定成敗這一條既是最重要，也是早已廣為人知的一種態(tài)度。然而，最終能夠堅持并做到的又有幾人呢？
故事講到這里已告一段落，雖然結局讓人有些無奈，但這的的確確是職場里殘酷的現(xiàn)實。所以，管理者的“心細”，不但要體現(xiàn)在日常與專業(yè)知識相關的工作中，更要體現(xiàn)在平凡的小細節(jié)里，當你放棄了細節(jié)時，也放棄了成功的機會。
1.用小事積蓄力量，樹自己的口碑，別把細節(jié)不當回事兒。
管理者的積累和回報是成正比的，當你執(zhí)行的小事到了一定數(shù)量，就會引起質變，你就擁有了做大事的潛力，其它方面的能力也會突飛猛進。與其把手邊不起眼的工作看成是小事，不如把它當成積蓄力量的努力的機會。你是否發(fā)現(xiàn)，肯主動去接小事來做的人其實是聰明的，一方面他們能討好老板和同事說“這點小事就讓我來吧”，一方面又能磨練自己，結果既完成了工作也樹立了自己的口碑，可謂一箭雙雕。
此外，管理者還要做到內外兼顧，別把細節(jié)不當回事。有的管理者總是做足了專業(yè)內的功課，把自己的部門訓練成一點就能輸出的電腦機器。唯獨對細節(jié)不當回事。對待大事認真，對待小事則總是敷衍、不認真的態(tài)度。這樣的管理者永遠只能單純地接受并令，并分配下屬做事，但卻很少做出業(yè)績。因為他們完全不會考慮到細節(jié)，將小事做細，并從中找到靈感和機會，也因此總是與成功無緣。
2.平靜接受被分到的小事，不要怨懟而是等待時機。
在企業(yè)內部，分為有能力和能力相對相差的兩種管理者，通過平時的執(zhí)行結果，在老板心目中，早已把管理者分成了三六九等，所以老板在安排任務時自然就會考慮到個人能力，而那些能力相對較差的員工很容易被分到一些看起來不太重要的瑣碎小事，這時有的管理者不能平靜地接受這樣的安排，認為這是對自己不公平，老板只當自己是“打雜的”， 甚至，在有些管理者眼里，老板總是讓自己做小事，而不給自己派大任務，就會為此感到懷才不遇，覺得老板不欣賞自己。其實不然，老板是在給你一步步提升的機會，其實你無須怨懟，管理者在一個職位上的發(fā)展道路是漫長的，沒有人能一個月內就實現(xiàn)幾連跳，也不是所有成功人士的能力在早期就會被發(fā)現(xiàn)。環(huán)境等其它條件的限制我們無法操縱，但我們卻可以操縱自己的心，給自己一種不抱怨的活法，等待合適的時機讓自己崛起。
3.細節(jié)應從點滴小事做起。
細節(jié)應從點滴小事做起。就像故事中那位評委的觀點，如果一個空姐不對客人微笑，不幫客人倒水，看到垃圾置之不理——連最基本的服務工作都做不好，專業(yè)知識100分有什么用？難道客人花錢是為了買你的知識而非服務嗎？世界最偉大的建筑師之一密斯凡德羅曾這樣概括自己取得成功的原因“魔鬼在細節(jié)”。在他看來，即使一個方案設計得再氣勢恢宏，但如果細節(jié)做不到位，那也不是一件好的作品。
老板必須要以企業(yè)利益為重，不可能把你做不來的事情分配給你。所以，管理者如果想提升在老板心目中的形象，就平靜地接受這些戰(zhàn)略中的小事吧，并用心把它們做好，老板總會看到你優(yōu)秀的表現(xiàn)。
企業(yè)擁有規(guī)定的戰(zhàn)略，在制定戰(zhàn)略之后，管理者需要以身作則，才能在帶領隊伍方面收到良好成效。
一聲令下，全體人員朝著一個方向前進的力量不是誰都能擁有的，而沒有跟隨者的領導者的確悲哀，只是一個外表光鮮的空殼，誰也不愿意做這樣的領導者。追隨者是水，領導者是舟，是追隨者成就了領導者，領導者的一舉一動都是員工眼中的焦點，是員工效仿、處事的標桿。因此領導者的個人修養(yǎng)，是否遵守制定戰(zhàn)略在員工看來，對企業(yè)來說都是非常重要的企業(yè)執(zhí)行力影響。
之前我在休假階段看了聯(lián)想企業(yè)發(fā)展資料，聯(lián)想在柳傳志帶領下將聯(lián)想發(fā)展壯大，成為無人不曉的中國電子品牌。究竟柳傳志有何等人格魅力，使聯(lián)想在團結中穩(wěn)步發(fā)展成如今上百個億的企業(yè)？
據(jù)我所知，聯(lián)想在發(fā)展過程中，有著這樣的戰(zhàn)略規(guī)定：有二十人以上開會，與會人員遲到需罰站一分鐘。這一分鐘不是站站就過去，而是非常嚴肅，具有精神壓力的一分鐘。第一個被此制定戰(zhàn)略懲罰的是柳傳志的老上司，但規(guī)則下人人平等，柳傳志向老上司說明，“今天你在這站一分鐘，下班我去你家也站一分鐘?！痹诶仙纤菊玖⒌囊环昼娭?，不僅老上司緊張得不得了，柳傳志也緊張的渾身冒汗。
這個規(guī)定柳傳志總裁違反過三次，一次他被困在電梯里出不來，致使其他工作人員想請假都找不到人，也同樣被處罰。
遵守規(guī)定，以身作則是成為令員工追隨最基本的要求。在做培訓這么多年中，凡是規(guī)則我必定認真遵守，為的就是做一個有人格，能夠令他人信服的人。像柳傳志這樣的領帥，成就聯(lián)想今日的地位也是有跡可循的，那就是以身作則，自覺遵守規(guī)則戰(zhàn)略。
那么管理者如何才能做到以身作則？
1.講誠信，重信用。
一切商業(yè)都以誠信為本，領導者也一樣，領導者就像一個豪華商品，即使豪華也要有定價，“虛高銷售”毫無誠信，也絕不會有人購買。
作為管理者必須有自律精神，將個人德行作為員工依賴信任的基礎。成熟的管理者知道，對自我要求的高度要遠遠高于他人，因為是領軍人物，所以要求更高。高要求需要高度自律性，不然就不能以德服人，無法取得員工的敬佩和信任。管理者要適時地站在客觀角度想問題，經常問問自己，這件事放到他人身上合理嗎？
這種同理心能緊緊將手下的心抓牢。時刻只看到自己，以個人感覺為做事出發(fā)點的人，絕不是優(yōu)秀的管理者。
對自己要求的能力和方法不能一蹴而就，就像我自己，從最開始自我要求比較松散，到現(xiàn)在嚴格要求，是需要一段時間累積，慢慢進步。達到這個要求，需要強大的決心和毅力，需要在探索與實踐中思考，你的行動進步完全盡收員工眼底，只要有一點進步，抓住員工心的力度就加強一分。他們會在心里默默忖度，“他好像值得信賴！”“她能力很強！”“他能帶領我致富，過上穩(wěn)定生活。”只要員工有此類想法考慮，你的努力就沒有白費，離成功就更進一步。
2.嚴格的自我管理。
能管理自己的人才能領導他人，能使自己獨立思考，不違反紀律的領導才能以德服人，成為公司企業(yè)上下員工的表率。
令人遺憾的是，很多管理者很難做到對自我要求嚴格，按照規(guī)則戰(zhàn)略辦事，他們總是認為自己是領導，就有某些特權，可以遲到，可以早退，可以在上班時間抽煙，可以穿著泥濘的皮鞋進辦公室。也許作為一個管理者做這些沒人會提出異議，但長久來說，影響個人形象，影響個人信譽。
更令員工反感的管理者，不但不檢討自己專業(yè)素質缺憾，卻把錯誤完全歸結于員工。在培訓中，一個公司研發(fā)部經理就曾向我抱怨，說手下員工辦事不力，每天因為開發(fā)新產品的事情發(fā)火。新產品研發(fā)就不需要管理者參與嗎？既然是管理者，是一個部門的頭，作為靈魂人物就應該在關鍵時刻挺身而出，給出有建設性的建議，而不是一味怒罵，讓員工對自己有意見。
要想使員工自主服從領導者，不外乎領導者地位高，權勢大，不服從將受到懲罰；另外一個就是領導者具有領導者的個人素質，在眼光、經驗等能力上得到工作人員由衷信服。這兩點缺一不可，而后者相比前者地位更重要。所以，領導者需要不斷更新自己，反省自己，對自己高要求，表現(xiàn)出良好的個人品質，和崇高的人格魅力，遵守已制定規(guī)章戰(zhàn)略，在員工心中樹立良好形象，以德服人，以力御人。
管理者在遵守制定戰(zhàn)略后，管理執(zhí)行力就要帶頭執(zhí)行加速，全身心地投入到工作中去，這種領導能力是不可替代的，畢竟一個企業(yè)，一個部門的管理者只有一個，應該發(fā)揮其應有的能力和力量。
3.提升個人競爭力。
沒有個人能力的人很難說服他人跟隨，管理者需要有一項或多項可與他人競爭的能力，也只有個人能力提升，才能帶領全體人員個人競爭力提升。
4.確定一個方向。
能長期以一個目標，一個方向不變的人是有強大凝聚力的。員工都愿意跟隨意志堅定、堅強不屈的精神領袖，只要有正確方向，就能看到光明，企業(yè)領導必須有前進的一個方向。
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