在企業(yè)中，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到“愿景”這個(gè)詞。那么，什么是愿景呢？一般來(lái)說(shuō)，超過(guò)三年以上的目標(biāo)，可以被稱(chēng)作愿景，比如五年規(guī)劃、十年規(guī)劃就可以被稱(chēng)為愿景。愿景不同于目標(biāo)，它是一個(gè)美好的夢(mèng)想，對(duì)人不會(huì)產(chǎn)生太大的壓力。而目標(biāo)一產(chǎn)生，壓力就會(huì)隨之而生。比如某公司2013的目標(biāo)銷(xiāo)售額是1億，10年以后，目標(biāo)銷(xiāo)售額是50個(gè)億。前者屬于目標(biāo)，后者便屬于愿景。一年必須做到一個(gè)億的目標(biāo)會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)很大的壓力，但是10年以后達(dá)到50個(gè)億的愿景因?yàn)闀r(shí)間不具有緊迫性，所以不會(huì)帶來(lái)太大的壓力。

有一句話說(shuō)：“思想有多遠(yuǎn)，人就會(huì)走多遠(yuǎn)?！比魏我患移髽I(yè)，要想發(fā)展就必須思考愿景的問(wèn)題。實(shí)際上，愿景的本質(zhì)作用是驅(qū)動(dòng)力，人的驅(qū)動(dòng)力大小和愿景有直接關(guān)系。人活著，都有追求自由和幸福的愿望，都有屬于自己的夢(mèng)想。有了夢(mèng)想，才有動(dòng)力，才會(huì)努力實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。這實(shí)際上就體現(xiàn)了愿景的驅(qū)動(dòng)力。比如，一個(gè)“北漂族”的愿景是在北京買(mǎi)一套房子。如果他認(rèn)為這個(gè)愿景在10年以后必須達(dá)成，否則他在北京就沒(méi)有意義，那么，他對(duì)愿景的承諾就會(huì)很大。對(duì)愿景的承諾越大、心理失衡就越大；心理失衡越大，人就會(huì)越痛苦。為了要脫離痛苦、逃避痛苦，他就必須做一件事情，就是多掙錢(qián)、多存錢(qián)，讓自己可以在10年以后在北京買(mǎi)一套房。也就是說(shuō)，10年后在北京買(mǎi)套房的愿景，對(duì)這個(gè)人產(chǎn)生了非常強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一樣的，如果企業(yè)給員工樹(shù)立了非常好的愿景，就可以給他們帶來(lái)很大的驅(qū)動(dòng)力。

    愿景除了能給企業(yè)帶來(lái)驅(qū)動(dòng)力以外，當(dāng)企業(yè)面臨困境和挫折的時(shí)候，還可以提高員工積極面對(duì)困境和挫折的能力。愿景越合適，員工面對(duì)挫折的能力就越強(qiáng)。

馬云創(chuàng)業(yè)之初給阿里巴巴制定的愿景是10年之后，阿里巴巴的市值要達(dá)到50個(gè)億。剛開(kāi)始阿里巴巴的員工都不相信這個(gè)愿景能夠?qū)崿F(xiàn)，但是馬云給員工做過(guò)思想工作以后，每一個(gè)人都對(duì)此愿景深信不疑。

阿里巴巴成立于1999年，2000年納斯達(dá)克網(wǎng)絡(luò)泡沫破破裂，那時(shí)候的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境非常差，當(dāng)時(shí)，阿里巴巴被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)垃圾中的垃圾。很多人都說(shuō)，如果阿里巴巴能成功，就相當(dāng)于把萬(wàn)噸郵輪從珠穆朗瑪峰底抬到峰頂。受到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的影響，很快，成立不久的阿里巴巴連員工的工資都發(fā)不起了，馬云便借錢(qián)發(fā)工資。比如阿里巴巴的員工一個(gè)月的工資是1500元，馬云就向員工借1500元，然后再把借來(lái)的錢(qián)當(dāng)作工資發(fā)給員工。

在這樣的困境中，絕大多數(shù)員工都堅(jiān)持了下來(lái)，很少有人選擇離開(kāi)。為什么這些員工可以接受在我們看來(lái)根本不可能接受的條件？這都要?dú)w功于愿景，阿里巴巴的員認(rèn)同了50個(gè)億的愿景，他們相信，阿里巴巴的未來(lái)一定會(huì)成功。實(shí)際上，很多企業(yè)和組織之所以能克服困難，甚至東山再起，愿景起到了相當(dāng)大的作用。

那么，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該任何做才能讓愿景發(fā)揮作用呢？

首先，要讓員工相信愿景。要讓愿景真正起作用，就要讓每一個(gè)員工都相信這個(gè)愿景。如何讓員工相信？第一，愿景必須具備客觀性。愿景的客觀性可以通過(guò)數(shù)據(jù)和案例支撐來(lái)體現(xiàn)。比如公司要制定一個(gè)五年后會(huì)達(dá)到某個(gè)高度的愿景，應(yīng)怎么做？首先，最后做個(gè)數(shù)據(jù)分析，無(wú)論是柱狀圖還是拋物線，只要能幫助公司清楚地分析數(shù)據(jù)。其次，考慮公司要考慮采取什么樣的戰(zhàn)略、策略，能給員工什么樣的支持。通過(guò)這些數(shù)據(jù)或案例證明五年后公司會(huì)達(dá)到這個(gè)高度，這樣有根有據(jù)，才能讓員工相信愿景的真實(shí)性。最好還要有成功案例，比如告訴大家公司以前處在一個(gè)什么樣的惡劣環(huán)境之下，而現(xiàn)在又達(dá)到了哪個(gè)高度，讓大家相信公司能在現(xiàn)有的環(huán)境之下做得更好。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者要有人格魅力。有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)愿景進(jìn)行分析的時(shí)候，沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，也沒(méi)有成功的案例，但是卻很有人格魅力，也很容易讓人相信，很有號(hào)召力。

再次，將企業(yè)愿景和員工個(gè)人愿景緊密聯(lián)系起來(lái)。很多企業(yè)在做愿景的時(shí)候，做得非常不到位，只把愿景形容成老板或是高層的愿景，使得基層員工覺(jué)得公司的愿景和自己沒(méi)有任何關(guān)系，這種“愿景”只是口號(hào)，不能稱(chēng)作愿景。公司的愿景必須和公司內(nèi)每一個(gè)人的愿景都產(chǎn)生直接的聯(lián)系，否則就無(wú)法起作用。比如，海底撈就是一家把公司愿景和個(gè)人愿景很好地聯(lián)系在一起的企業(yè)。它有個(gè)愿景叫作“雙手改變命運(yùn)”，一是改變企業(yè)的命運(yùn)，二是改變個(gè)人的命運(yùn)。海底撈以服務(wù)好著稱(chēng)，是因?yàn)槠髽I(yè)的愿景讓大家認(rèn)為，只要把工作做好，服務(wù)做好，就可以改變個(gè)人的命運(yùn)。而個(gè)人的命運(yùn)改變后，就同時(shí)改變了企業(yè)的命運(yùn)。如果你的能力沒(méi)有得到提高，職位沒(méi)有上升，收入沒(méi)有增加，就意味著你的個(gè)人命運(yùn)沒(méi)有改變，就談不上改變企業(yè)的命運(yùn)了。海底撈之所以有這么好的服務(wù)，并且能占據(jù)相當(dāng)一部分市場(chǎng)份額，就在于它將企業(yè)的愿景和員工的愿景合二為一了。

最后，愿景要積少成多。什么意思呢？就是制定好愿景之后，領(lǐng)導(dǎo)者一定要讓所有的員工感受到自己離愿景越來(lái)越近。怎么讓員工感受到自己離愿景越來(lái)越近呢？這就需要企業(yè)獲得里程碑式的成功，通過(guò)成功來(lái)增加大家的信心，讓大家感覺(jué)到自己的確離愿景越來(lái)越近了。

此文摘自韓增海老師的《我來(lái)教你搭積木－500強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)化構(gòu)建之道》專(zhuān)著。