[原創(chuàng)]關(guān)于某客戶(hù)公司的組織發(fā)展與行為變革的思考 (文/肖偉亞) 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)迎來(lái)了發(fā)展的春天，它們懷著前所未有的自信，昂首闊步的踏上了集團(tuán)化和國(guó)際化的康莊大道。然而它們逐漸發(fā)現(xiàn)，伴隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，原有的組織架構(gòu)已不能充分適應(yīng)企業(yè)新的形勢(shì)，效率低下，流程僵化，扯皮推諉成了企業(yè)中常見(jiàn)的“頑癥”。組織架構(gòu)已成為企業(yè)發(fā)展的障礙，變革勢(shì)在必行。 某客戶(hù)公司:這是一家專(zhuān)注于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售時(shí)尚水晶燈的企業(yè)，已有10多年的發(fā)展歷史，目前產(chǎn)值達(dá)2千萬(wàn)左右，在廣東有一個(gè)制造基地，包括現(xiàn)代時(shí)尚和新古典時(shí)尚水晶等兩個(gè)系列的產(chǎn)品。今年企業(yè)要完成5千萬(wàn)左右的銷(xiāo)售目標(biāo)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和定位的提高，必然加大了相應(yīng)的管理幅度，遠(yuǎn)程遙控的總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的控制越來(lái)越吃力，企業(yè)出現(xiàn)了成本失控、效率低下、人員流失嚴(yán)重和利潤(rùn)下滑的趨勢(shì)。這個(gè)時(shí)候，公司管理層提出了變革組織架構(gòu)的要求。管理中心經(jīng)過(guò)調(diào)研，建議引入職能事業(yè)部的管理模式，代替現(xiàn)在的直線(xiàn)職能式組織架構(gòu)。事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱(chēng)，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。具體到該企業(yè)，管理中心認(rèn)為：行政人事、財(cái)務(wù)作為研發(fā)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)公用資源可以共享，因此仍可以在管理中心層面進(jìn)行集成和控制（即核心人財(cái)物權(quán)上交管理中心），而且根據(jù)燈具行業(yè)較先進(jìn)的承包組織模式（如勝球今朝、華藝等公司），因此設(shè)計(jì)出新的組織架構(gòu)如下： 新的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)出來(lái)，并不意味著組織的變革會(huì)一帆風(fēng)順。任何組織架構(gòu)的變化，必然會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部權(quán)力和資源的再分配，必然會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部的障礙；同時(shí)，新組織架構(gòu)能否適應(yīng)客戶(hù)、供方等利益相關(guān)者的需求，能否適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境，也是組織變革面臨的外部壓力。因此，根據(jù)一般推進(jìn)組織變革的經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的時(shí)候必須注意以下幾個(gè)問(wèn)題： 1、根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的組織模式。在組織理論發(fā)展的過(guò)程中，先后出現(xiàn)了直線(xiàn)式、職能式、直線(xiàn)職能式、矩陣式、事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)式，甚至虛擬組織等形式。然而各種組織架構(gòu)各有優(yōu)劣，適用于不同的企業(yè)和環(huán)境，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選擇，并做適當(dāng)?shù)淖兺?。一般?lái)說(shuō)，影響企業(yè)組織架構(gòu)的因素包括：企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的文化、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所涉及的行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)組織架構(gòu)的現(xiàn)狀。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)講，還受集團(tuán)管控模式的影響。只有充分研究這些因素，才能設(shè)計(jì)出適合企業(yè)實(shí)際情況的組織架構(gòu)。2、組織架構(gòu)變革之前必須理順企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程。 組織職能的發(fā)揮離不開(kāi)流程的控制。因此，當(dāng)新的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)出來(lái)之后，必須改變?cè)械牧鞒桃赃m應(yīng)新的組織，才能使新的組織充分發(fā)揮其作用。否則，新的組織往往會(huì)跟舊的流程發(fā)生沖突，正是這種組織與流程的沖突，導(dǎo)致組織變革的失敗。在企業(yè)的組織變革中，全面梳理了其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程： 經(jīng)過(guò)對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程對(duì)新的組織架構(gòu)可能造成的影響分析之后，管理中心將運(yùn)用交互式策略分析工具，選擇了其需要重點(diǎn)優(yōu)化的四大流程：計(jì)劃管理流程、成本定額管理流程、供應(yīng)商管理流程、成本核算流程。根據(jù)各事業(yè)部的實(shí)際情況，分別核算其投入與產(chǎn)出比，從而控制成本，是實(shí)行事業(yè)部的重要目的之一，而現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體系根本不能支撐事業(yè)部成本的單獨(dú)核算，因此必須重新優(yōu)化相關(guān)的流程，將業(yè)務(wù)層面的財(cái)務(wù)權(quán)限上繳而行政決策層面的財(cái)務(wù)權(quán)下放到各事業(yè)部。同時(shí)，由于銷(xiāo)售中心的訂單分發(fā)到生產(chǎn)事業(yè)部，如果沒(méi)有很好的計(jì)劃管理流程，必然會(huì)造成生產(chǎn)事業(yè)部訂單的不協(xié)同。同一個(gè)客戶(hù)的訂單，因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃的不同，有的已經(jīng)生產(chǎn)完成在倉(cāng)庫(kù)準(zhǔn)備出貨，有的還沒(méi)有生產(chǎn)，導(dǎo)致存貨的增加和庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率低下，從而影響到整個(gè)公司的流動(dòng)資金控制，甚至是訂單的按時(shí)交付和客戶(hù)滿(mǎn)意。因此，在推行組織變革的時(shí)候，必須全面的審視公司的現(xiàn)行流程。找出須優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程，進(jìn)行流程優(yōu)化。 3、“因人設(shè)崗”還是“因崗配人”？ 幾乎所有的組織設(shè)計(jì)理論都告訴我們，在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候不能“因人設(shè)崗”。但是，在大量的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，“因人設(shè)崗”并不能一概而論。由于特定的歷史背景，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)有相當(dāng)多一部分打上了“家族化”的烙印，情感在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中發(fā)揮了巨大的作用。在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中并不能對(duì)這種實(shí)際情況視而不見(jiàn)，照搬組織設(shè)計(jì)的理論。忽視這種實(shí)際情況往往會(huì)引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的矛盾，阻礙組織的變革。然而，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，有一些老板的致親朋友或長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)但由于能力或者年齡的原因，跟不上企業(yè)的發(fā)展，不能勝任新的組織發(fā)展的要求，這個(gè)時(shí)候往往可以靈活處理，設(shè)置一些參謀性的崗位，讓其輔佐新組織發(fā)展架構(gòu)中新上任的任職者，既充分發(fā)揮其作用，又能讓其慢慢過(guò)渡。這種情況在中國(guó)并非沒(méi)有先例，如中央領(lǐng)導(dǎo)退居幕后還會(huì)加入顧問(wèn)委員會(huì)。 4、不要忽視其他職能管理的配合。 企業(yè)的管理牽一發(fā)而動(dòng)全身，組織架構(gòu)的改變，需要其他的職能管理相應(yīng)的改變以適應(yīng)新的組織架構(gòu)的運(yùn)作。在我們進(jìn)行組織變革的時(shí)候，管理中心以“3P”為核心對(duì)其整個(gè)的人力資源管理體系作了相應(yīng)的優(yōu)化。首先，根據(jù)新的組織架構(gòu)的要求，對(duì)其崗位做了全面的梳理和分析，形成各個(gè)崗位的《職位說(shuō)明書(shū)》，讓員工對(duì)自己的崗位職責(zé)有了重新認(rèn)識(shí)和全面的理解。然后，我們運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)管理（MBO）和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）等工具，設(shè)計(jì)出其績(jī)效管理體系，明確了崗位的工作目標(biāo)。最后，由于新的組織架構(gòu)有很多新的任職者，如何調(diào)整他們的薪酬是另一個(gè)問(wèn)題。我們運(yùn)用佐佳七因素分析法，對(duì)其崗位價(jià)值做了客觀公正的評(píng)估，設(shè)計(jì)出全員的薪資架構(gòu)。通過(guò)這些職能管理的相應(yīng)的變革，而且管理中心作為企業(yè)的民主與集中的權(quán)利中心避免了高層領(lǐng)導(dǎo)隨意決策的可能，減少了決策失誤成本，它的的角色定位為新組織架構(gòu)的落實(shí)鋪平了道路。 5、不要忽視宣傳與溝通。 在企業(yè)中無(wú)論是推進(jìn)組織變革還是其它的變革，都需要在組織內(nèi)部充分溝通。首先需要對(duì)組織變革的原因作以解釋?zhuān)嬖V員工為什么要變革？企業(yè)要變成什么樣？只有得到員工的理解，才能降低組織變革的阻礙。同時(shí)，在新的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)出來(lái)之后，需要在組織內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，對(duì)組織的功能定位、崗位職責(zé)、工作流程都要充分的宣傳，這樣能讓員工迅速的適應(yīng)新的組織和流程。任何組織的變革都有一定的風(fēng)險(xiǎn)，只有充分注意上述問(wèn)題，提前對(duì)組織變革可能出現(xiàn)的問(wèn)題做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)組織發(fā)展的管理變革才能順利進(jìn)行。國(guó)內(nèi)一權(quán)威管理變革大師告訴我們：“新組織的良好運(yùn)作取決于組織內(nèi)部對(duì)新的流程的充分溝通和人力資源管理變革的充分保障”。 （此文版權(quán)歸偉亞系統(tǒng)研發(fā)咨詢(xún)機(jī)構(gòu),轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處，有興趣者聯(lián)系qq23995205