未來的企業(yè)將贏在銷售隊伍管理(2)

黃德華

那些把產品外包給外資商業(yè)去賣或通過招商讓渠道商代理的企業(yè)，則遠離了消費者，也就遠離了市場。結果對消費者和市場反應緩慢。渠道商或代理商不進貨，企業(yè)的產品就無法賣出去。這就是OEM模式的風險，在經濟危機情況下，對企業(yè)的正常運作有決定性的破壞性影響。黃德華研究發(fā)現(xiàn)，那些有長遠眼光的企業(yè)，一般都是走自己建立銷售隊伍與經銷渠道相結合模式，通過這支“銷售特使”隊伍來影響終端客戶的購買行為，并把終端客戶，尤其是消費者的需求信息源源不斷地反饋給企業(yè)，而產品實體物流與配送部分交給經銷商去來完成，盡最大精力提升銷售隊伍管理的技能，通過銷售額與銷售實力建立真正屬于自己的消費者忠誠的品牌。當自己管理銷售隊伍的能力成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢時，要加快往品牌隊伍的管理；當銷售隊伍與品牌隊伍的管理都具有競爭優(yōu)勢，這時候可以考慮把經銷商所履行的物流與配送職能也拿過來自己做，建立商務隊伍。

在我國，能把產品作業(yè)鏈中右端三塊利潤通吃的企業(yè)很少，這是我國企業(yè)未來要努力的地方。我國在國內成功的企業(yè)中，有一定的銷售隊伍管理經驗（我們通常說市場運作經驗），就紛紛走出國門，建立龐大的銷售隊伍，結果銷售管理成本急劇上升。這就說明我國企業(yè)的銷售隊伍管理水平離發(fā)達國家的要求有差距，或者說我們的銷售隊伍管理不夠扎實，可能是經驗偏多，可以復制的科學偏少。

黃德華認為，經商能力很強，不等于經商隊伍管理能力很強；對賣東西在行，不見得對管理賣東西的人很在行；坐著等客人上門賣東西的能力很強，不見得主動拜訪客戶把東西賣給他們的能力很強。管理那些主動出擊的銷售隊伍的能力才是真正的本事。舉例來說，銷售薪酬的設計是銷售隊伍管理的最重要的能力，有一位經商能力很強的香港人，設計其公司的銷售隊伍薪酬是這樣的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規(guī)定：1，基本原則：不同產品有不同的起獎線；超過起獎線的部分，每盒以固定金額折算成獎金，不封頂；銷售完成率低于70%，沒有獎金；70%<銷售總額<100%時，完成率需要作為獎金系數(shù)；銷售總額>100%時，以100%計算；2，產品起獎點及單盒計算標準：A產品起獎點：銷售完成率70%，每盒23元；銷售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月發(fā)放。這種傭金與獎金設計會出現(xiàn)什么情況呢？假設季度銷售指標為600合，目前市場實際銷售起點是400盒/季度，那么實際工作中會怎樣呢？很有可能是：第一個月30盒，第二個月50盒，第三個月70盒，第四個月200盒，第五個月300盒，第六個月500盒，第七個月20盒，第八個月10合，第九個月20合……,于是就出現(xiàn)了曲棍球棒現(xiàn)象，這個現(xiàn)象對企業(yè)殺傷力很強，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業(yè)支付的獎金卻增加不少。為什么呢？比如阿材銷售員三個季度總量如果為1200盒，平均每季度400盒，理應每季度獎金為0，但是實際情形是，阿材的第一個季度獎金為0，第三個季度獎金也為0，但是第二個季度獎金為35000元。結果就是阿材只是玩了數(shù)字游戲，企業(yè)就得多付35000元。為什么會這樣？因為第一季度拿獎金有困難，即使努力做到450盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎金就可以達到35000元。而且不需要努力去增加每季度50盒，如果銷售指標的分配中有棘輪效應，那銷售員阿材就更不會去努力增加50盒/季度。對順境中的企業(yè)，可能會承受這樣的損失，但是當企業(yè)處于逆境中來說，肯定是一個災難。如果順境中的企業(yè)有200個銷售代表都這樣做，那么企業(yè)就要多付出700萬獎金，而且銷售員拿了這700萬獎金，不會說公司好，只會在內心說公司管理層愚蠢。更為嚴重的是曲棍球棒現(xiàn)象將大大增加供應鏈中的管理成本，并由此產生了供應過程中的牛鞭效應，更為可怕的是讓銷售隊伍養(yǎng)成了鉆空子的文化。

通過對在華外資企業(yè)的研究，黃德華發(fā)現(xiàn)他們很少會把產品交給別人賣，都是通過自己的銷售隊伍來賣，都是走依靠自身力量，建立誠信、專業(yè)、高效的外勤銷售隊伍的道路。因為銷售隊伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵，沒有營銷的支持，步兵的進攻所遭受的代價不可估量，但是沒有銷售隊伍，就不可能有對陣地的實際占領。曾有這樣的俗話?。轰N售隊伍興，而企業(yè)興！未來的成功企業(yè)會管理好銷售隊伍的規(guī)模結構設計、銷售指標分配、銷售區(qū)域規(guī)劃、銷售薪酬設計、銷售績效評估和銷售接班人等問題，抑制棘輪效應、邊際遞減效應、曲棍球棒效應和卡尼曼損失厭惡效應，防止俄羅斯套娃現(xiàn)象、TOPK匹配失調和知覺歸因失調。未來的中國企業(yè)將贏在銷售隊伍管理，會在微笑曲線的右端獲得突破性進展。 

黃德華：知名國學管理學家、高級培訓師、高級咨詢師、浙江大學EMBA優(yōu)秀學員、浙江大學EMBA優(yōu)秀畢業(yè)生、中國銷售隊伍研究專家、中國創(chuàng)業(yè)搭檔研究專家、中國繼任管理研究專家、中國領導力風格研究專家、國際勞工組織KAB創(chuàng)業(yè)教育培訓講師、浙江大學等數(shù)家高校MBA兼職教授。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象、卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創(chuàng)者，是把TOPK技術引進銷售隊伍管理、創(chuàng)業(yè)搭檔、接班人管理、領導力等領域的首創(chuàng)者。擁有12年的外資企業(yè)市場銷售管理的成功實戰(zhàn)經歷；擁有一流大學的教育背景，先后畢業(yè)于武漢大學、清華大學與浙江大學，1997年曾經在哈佛大學接受過DISC技術訓練（即領導力訓練）。目前在《銷售與市場》、《人力資源》、《商界評論》等雜志發(fā)表論文80多篇，培訓行業(yè)主要有：醫(yī)藥、生物、保健品、化工、IT、互聯(lián)網(wǎng)、電子器材、紡織、建材、汽車、園林種苗、機械設備、煙草、培訓、銀行、政府等。在搜狐的博客為：黃德華-管理學家https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com