中小型外貿企業(yè)的銷售薪酬設計探究(2)

黃德華

原因主要有三點：

1，  這種銷售薪酬方案中采取了扣除法。

工資在人們的心中含義是只要工作，就有資金，因此，人們的心理帳戶是把工資當成屬于他自己的，銷售薪酬方案中，采取扣減法，就會應證卡尼曼損失厭惡效應，銷售員就會感到非常憤怒與痛苦，這種痛苦兩倍于損失的收益才能彌補。屬于他們的東西被老板借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨老板，銷售工作效率就會降低，銷售士氣就開始低落，并蔓延到整個銷售隊伍。而且一有機會就會報復老板。

黃德華在浙江大學外貿總裁實戰(zhàn)班，就遇到這樣一位學員。他說有個月，他的銷售提成獎非常高，高達100多萬，結果老板拿出一個銷售政策來找叉子，把銷售提成扣減到只有10來萬。他一怒之下，就自己創(chuàng)業(yè)成立外貿公司，把自己掌握的公司客戶全部轉走。其實“提成獎90%計算到個人，10%作為業(yè)務部集體提成”的做法，也屬于扣減原本在心理上屬于銷售員的獎金，故銷售員心里是不舒服的。其實可以改成，業(yè)務部的集體獎按所有團隊成員的個人提成的10%計算。這就是卡尼曼框架效應“同一個問題，兩種在邏輯意義上相似的說法，會導致了不同的決策判斷”所致。案例中的表達屬于扣減法，黃德華建議的表達屬于“額外加法”。當然額外加法也許會增加銷售成本，但是雇主可以通過提成比例率來調整。再說，扣減法帶來的隱性銷售成本也是非常高的。

2，  銷售配額（俗稱銷售計劃指標）沒有起到激勵銷售員的作用。

首先主要是分配不合理，每個銷售員（俗稱業(yè)務員）的銷售計劃指標都是20萬，這種一刀切的分配銷售計劃指標的方法極不科學，看似平等實際不公平。案例中的跟單員屬于售后支持人員，外貿跟單人員卻有6萬的銷售計劃指標來考核，而內貿跟單人員卻沒有銷售計劃指標。這就難以激勵銷售員的銷售士氣。

其次對于新產品A，則根據(jù)銷售實績乘以系數(shù)來分配銷售計劃指標，內貿的系數(shù)為40%，外貿的系數(shù)為100%。作為外貿公司這實際上是在鼓勵做內貿，比如銷售員張先生做內貿，每月銷售指標配額為20萬，如果某個月A產品實績?yōu)?0萬，那么其實際銷售指標配額為4萬，銷售指標總配額為24萬，如果B產品的銷售實績?yōu)?0萬，那么張先生的銷售實績?yōu)?0萬，銷售指標配額的完成率為83.3%。外貿銷售員李先生，每月銷售指標配額為20萬，如果某個月A產品實績也為10萬，銷售指標總配額為30萬，如果B產品的銷售實績也為10萬，那么李先生的銷售實績也為20萬，銷售指標配額的完成率為66.7%。同樣的銷售實績，只是內外貿區(qū)別，銷售指標配額的完成率就不一樣，結果扣除的薪金所得也不一樣，外貿的銷售員被扣減的薪金多，誰還會快樂地去做外貿？按照卡尼曼損失厭惡效應與公平效應，外貿的銷售員更痛苦。

第三，該公司的跟單員只是做辭職銷售員留下的單子，卻也給予銷售指標配額，同樣打擊了跟單員的積極性。最后，該公司的銷售指標配額給人的感覺只是用于扣除薪金所用，而沒有給予增加銷售薪酬所用。即沒有按照銷售配額的完成率來安排銷售提成比率。故這種方案給予銷售員的信號就是雇主不信任銷售員，雇主就知道扣除他們的薪金。

3，  銷售提成制度難以支持新產品的出口與國內開拓。在外貿銷售員的提成中，按照總銷售額計算，沒有給新產品單獨有競爭性的提成。故新產品的快速占領市場與快速提量難度極大，尤其是今年美國次貸危機、世界經濟疲軟的情況下。此時銷售員自然會盡努力去做老產品B，因為老產品既熟悉又有老客戶源，相比較而言，容易做些。今年在外貿生意不好做的時候，很多公司開始重視國內市場的開拓，而案例中內銷提成率只有0.4%，為外貿提成率的40%，其積極性受到極大的打擊。

故這個銷售薪酬方案難以支持這家中小型外貿企業(yè)的核心目標的達成，不僅沒有起到激勵銷售員的作用，反而導致了銷售士氣和銷售效率的下降。這家企業(yè)的銷售員以這樣的句子來描述其處境：身在酷暑中，心在寒冰里。（未完，黃德華發(fā)表在全球品牌網）