1現(xiàn)實(shí)的觀察

在現(xiàn)實(shí)生活中有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是很多企業(yè)都蠻焦慮。我們會(huì)看到一些新興企業(yè)發(fā)展的速度非常之快，也會(huì)看到一些大企業(yè)不斷的在做變革，但是變革的效果并不明顯。在我個(gè)人的研究案例里邊有兩個(gè)企業(yè)引發(fā)了我特別多的關(guān)注，而且這個(gè)關(guān)注使得我對(duì)今天討論的話(huà)題覺(jué)得需要更加認(rèn)真的對(duì)待。

案例1 | 三星

三星從2013年開(kāi)始，到2015年的第一季其實(shí)是在持續(xù)下滑。李健熙曾經(jīng)在1993年對(duì)三星進(jìn)行全面改革，提出一個(gè)讓我非常喜歡，也到處傳播的觀點(diǎn)，就是“除了妻兒，一切皆變”?？墒堑搅?013年，他不得不再一次向三星人發(fā)出明確的指令，而在2014年，他再次提出必須做出改變。

那么，為什么李健熙會(huì)明確的提出這樣的要求？因?yàn)樵谒磥?lái)，未來(lái)是不可預(yù)測(cè)的，未來(lái)只能是用來(lái)創(chuàng)造。但是，如果未來(lái)是要?jiǎng)?chuàng)造的，根本性的問(wèn)題就在于人能不能夠真正發(fā)揮作用？也就是激活人。

案例2 | IBM

IBM從2011年到2014年也是利潤(rùn)和收入在下滑，人們也開(kāi)始談，IBM這只大象是不是能夠再次跳舞。

如果認(rèn)真的了解IBM，其實(shí)你會(huì)看到，2011年到現(xiàn)在為止，無(wú)論從戰(zhàn)略上的判斷，還是從趨勢(shì)上的判斷，它其實(shí)都是判斷對(duì)的。而且它在做市場(chǎng)布局，戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)候及也開(kāi)始打造屬于全新的戰(zhàn)略布局，包括技術(shù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)，也包括戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，以及市場(chǎng)技術(shù)。

可是為什么所有的戰(zhàn)略都是對(duì)的，而且有資源做布局的時(shí)候，他們還是出現(xiàn)下滑，根本的原因就是行動(dòng)的速度不夠。

這兩家企業(yè)的例子會(huì)讓我們知道在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，無(wú)論你有多好的判斷，無(wú)論你對(duì)轉(zhuǎn)型有多大的意愿，假設(shè)不能激活人員，不能真正釋放所有人的能力，不能夠真正的把結(jié)構(gòu)打破，不能夠擁有足夠的創(chuàng)造力，其實(shí)你是沒(méi)有辦法來(lái)面對(duì)今天這樣的一個(gè)市場(chǎng)。哪怕你曾經(jīng)是非常成功的。

這就引發(fā)了我們不得不去思考一些問(wèn)題，這些問(wèn)題使得我們不得不去面對(duì)我們?cè)诠芾懋?dāng)中可能需要關(guān)注的一些根本性的話(huà)題。

在今天因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的技術(shù)出現(xiàn)，商業(yè)模式的成功是非常關(guān)鍵的?？墒巧虡I(yè)模式創(chuàng)新本身因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)會(huì)涌現(xiàn)的非常多。可是為什么商業(yè)模式本身確定了之后，組織并沒(méi)能取得成功？因?yàn)樯虡I(yè)模式的成功本身會(huì)取決于一個(gè)組織是否能夠建立以客戶(hù)價(jià)值為核心邏輯的這樣的一種組織形態(tài)。那么，道理上來(lái)講，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)成功的企業(yè)都很了解這個(gè)核心邏輯，問(wèn)題就是我們的組織如何體現(xiàn)這一核心邏輯。

另外一個(gè)問(wèn)題，其實(shí)是我們管理學(xué)界最近非常焦慮的部分。今天不僅僅是企業(yè)界焦慮，其實(shí)管理學(xué)界的焦慮也是非常大，原因就在于很多人在置疑100年的管理理論和理念，在互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)下是否真的會(huì)過(guò)時(shí)？因?yàn)楹芏嗳硕荚谡勅ス芾砘?、去中心化、去中介化，去KPI，甚至很多人覺(jué)得在這種情況下，如果我們不能夠去調(diào)整，整個(gè)管理理論、整個(gè)體系可能就會(huì)被打破了。

2核心：共享時(shí)代到來(lái)

我們現(xiàn)在想一想，是不是管理過(guò)時(shí)了呢？回身判斷一下，我們處在一個(gè)什么樣的時(shí)代，這也就是我今天要跟各位探討的最核心的一個(gè)部分。我們今天所處的這個(gè)時(shí)代，大家可能會(huì)認(rèn)為叫做互聯(lián)網(wǎng)，或者互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從背后的邏輯來(lái)看，它其實(shí)是一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。那么，在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它到底發(fā)生了什么變化？下面我想跟各位分享一個(gè)我看到的非常有意思的資料。

這個(gè)資料當(dāng)中，它告訴大家說(shuō)，在共享經(jīng)濟(jì)的時(shí)代因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)和互聯(lián)技術(shù)的出現(xiàn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)獲取信息的成本非常低，而需求的連接會(huì)非常的多元。在這種情況下，我們會(huì)看到一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，就是分散程度的提升，會(huì)使得價(jià)值提升的速度加快，也就是當(dāng)社群理念、社群市場(chǎng)和社群共享存在的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造變得非常有可能。像今天我們這么多的群，其實(shí)可以集聚10萬(wàn)人。

所以，在上述資料中，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，同樣是在做一件事情，可是當(dāng)能夠用“倡導(dǎo)+連接+合作”的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的成長(zhǎng)速度非?？?，而且能夠讓人在很短的時(shí)間能夠了解到這個(gè)商業(yè)模式本身，并成為最有效的一種成果。如果假設(shè)我們看星巴克的品牌需要32年去做的時(shí)候，以同樣的影響，獲取同樣的價(jià)值，你會(huì)發(fā)現(xiàn)Airbnb（空中食宿）只需要五年的時(shí)間。這次到美國(guó)參加女兒畢業(yè)典禮的時(shí)候，使用了Airbnb的服務(wù)，美國(guó)很多中產(chǎn)階級(jí)把能夠跟這個(gè)商業(yè)模式組合在一起，看作是對(duì)現(xiàn)代世界的一個(gè)最好的理解。

今天的企業(yè)遇到一個(gè)非常有意思的情形，那就是企業(yè)本身必須是一個(gè)自媒體。因?yàn)樗旧硎且粋€(gè)字媒體，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的溝通和交互其實(shí)是沒(méi)有邊界的。它會(huì)用最小的成本獲取最大的資源，就像Uber、羅輯思維，還有一些新興企業(yè)，他們短期內(nèi)用最低的成本，整合最大的資源，創(chuàng)造非常多的一個(gè)又一個(gè)的商業(yè)的神話(huà)。那么，這樣就使得我們必須要關(guān)注，這種共享經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)，另外的價(jià)值又會(huì)體現(xiàn)在哪里呢？而一個(gè)全新的價(jià)值，其實(shí)就是我們接著下來(lái)要討論的另外一個(gè)話(huà)題，叫做雇員社會(huì)將要消失。

100年來(lái)管理學(xué)的研究其實(shí)都基于一個(gè)基本前提，這個(gè)前提條件就是會(huì)有雇員為主的社會(huì)出現(xiàn)。因?yàn)楣蛦T社會(huì)的出現(xiàn)，它創(chuàng)立了一個(gè)非常好的結(jié)構(gòu)，以及非常有效的分工，所以就會(huì)使得人們對(duì)于目標(biāo)的貢獻(xiàn)具有非常大的效率。所以，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)在這100年當(dāng)中，在所有的社會(huì)角色當(dāng)中，會(huì)有一個(gè)非常有意思的角色，就是職業(yè)經(jīng)理人。而職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，就使得我們看到的整個(gè)雇員結(jié)構(gòu)發(fā)揮了巨大的效率。

但是在今天這種雇員結(jié)構(gòu)其實(shí)受到了非常大的挑戰(zhàn)，原因在于人們更希望自由，希望自主，希望一種非正式的雇傭關(guān)系，人們希望從原來(lái)的雇傭改成平等合作的關(guān)系，或者交流合作的關(guān)系，或者契約關(guān)系。我自己研究組織行為的時(shí)候，我會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家都很清楚的知道，人們并不愿意陷入到一種雇傭關(guān)系當(dāng)中，我們目前之所以還在雇傭關(guān)系當(dāng)中，很大的原因是在于說(shuō)，因?yàn)橹挥性谶@種結(jié)構(gòu)下，我們才可以得到資源，才可以發(fā)揮更大的效能?？墒墙裉旎ヂ?lián)網(wǎng)的技術(shù)帶來(lái)的最大的一些挑戰(zhàn)就是把機(jī)會(huì)變得更多，給人們更大的可能。

擁有這么多機(jī)會(huì)的可能性的時(shí)候，人們會(huì)越來(lái)越感受到雇傭關(guān)系本身會(huì)傷害到人們創(chuàng)造力的發(fā)揮。所以，對(duì)于管理者的挑戰(zhàn)來(lái)講，之前是雇員需要了解組織的需求，現(xiàn)在是組織必須了解雇員的需求；之前是成員依賴(lài)于組織才可以創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在是組織要依賴(lài)于成員才可以創(chuàng)造價(jià)值。所以，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織跟成員之間其實(shí)關(guān)系有變化，這種關(guān)系已經(jīng)不再是服從和雇傭的關(guān)系，它是一種平等和合作的關(guān)系。有人甚至?xí)Ｍ軌虺蔀橐环N平等的網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系。

今天環(huán)境的變化帶來(lái)的另一個(gè)更加令人振奮的變化是個(gè)體價(jià)值的崛起。多年前看彼得·德魯克著作的時(shí)候，他對(duì)管理學(xué)中一個(gè)很大的貢獻(xiàn)，就是把勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為一個(gè)全新的概念叫知識(shí)員工，而知識(shí)員工的出現(xiàn)，使得個(gè)體的自主性變得更加有價(jià)值。現(xiàn)在知識(shí)員工又被另外一個(gè)詞所代替，這個(gè)詞出現(xiàn)在Google自己的新書(shū)里邊，叫重新定義企業(yè)，書(shū)中談到我們需要管理面對(duì)的叫創(chuàng)意精英。

創(chuàng)意精英的出現(xiàn)，使得整個(gè)組織具有更大的創(chuàng)造力。組織首要做的就必須要為創(chuàng)意精英提供一個(gè)非常好的組織形態(tài)。調(diào)研告訴我們，什么樣的組織最受歡迎呢？答案是，更加重視工作挑戰(zhàn)和多樣性的學(xué)習(xí)方式，沒(méi)有等級(jí)、層級(jí)結(jié)構(gòu)，或者系統(tǒng)的僵化，覺(jué)得自己可以貢獻(xiàn)價(jià)值，隨時(shí)看到最終結(jié)果，能夠迅速的學(xué)習(xí)，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實(shí)是更受歡迎。

個(gè)體價(jià)值的崛起，對(duì)組織管理理論挑戰(zhàn)是非常巨大的。1911年泰勒的科學(xué)管理原理發(fā)布，使得管理從經(jīng)驗(yàn)的狀態(tài)轉(zhuǎn)向了科學(xué)。我也因此有機(jī)會(huì)從事管理學(xué)的教育。可是，在1911年倡導(dǎo)的泰勒制以及到后來(lái)的福特制，其實(shí)都是在強(qiáng)調(diào)分工跟效率之間的關(guān)系。而到了20世紀(jì)90年代，人們發(fā)現(xiàn)必須繼續(xù)加大組織的柔性，又有了流程再造的理論，可是無(wú)論我們?cè)趺纯刺├罩?，福特制，流程再造，其根本的原因可能還沒(méi)有解決個(gè)體跟組織之間新的關(guān)系，所以有了今天我們看到的新的要求。

這個(gè)新的要求，我們把它稱(chēng)之為一種新的工作體驗(yàn)。今天所有組織和商業(yè)系統(tǒng)都必須要?jiǎng)?chuàng)造一種更加豐富、更具吸引力的商業(yè)體驗(yàn)。我們今天也把很多的商業(yè)場(chǎng)合稱(chēng)之為體驗(yàn)中心。那么，同樣的情況也會(huì)體現(xiàn)在我們的工作環(huán)境當(dāng)中，今天我們也需要給個(gè)體非常好的工作場(chǎng)景的體驗(yàn)。當(dāng)擁有良好的工作場(chǎng)景的體驗(yàn)的時(shí)候，個(gè)體價(jià)值的崛起就會(huì)很好的發(fā)揮出來(lái)。如果觀察這些新興企業(yè)，無(wú)論是騰訊還是Google，它們都是非常好玩的工作體驗(yàn)的場(chǎng)所，目的就是為了讓個(gè)體更自由的發(fā)揮。

這一系列的調(diào)整，也就是我們看到的因?yàn)楣蚕?a target="_blank" style="color: black;" >經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，因?yàn)楣蛡蛏鐣?huì)將要消失，因?yàn)閭€(gè)體價(jià)值的崛起，其實(shí)是給我們的組織管理帶來(lái)了一個(gè)非常大的環(huán)境的改變。這種環(huán)境的改變，其實(shí)是對(duì)組織提出了一些全新的要求，下面我們就來(lái)看看這些全新的要求是由哪些部分推動(dòng)，并展示出來(lái)的。

3對(duì)組織的新要求

首先，先請(qǐng)大家關(guān)注三個(gè)最重要的趨勢(shì)。為什么要關(guān)注這三個(gè)最重要的趨勢(shì)？是因?yàn)槿绻覀兡軌蚝芎玫睦斫馑涂梢院芎玫睦斫鉃槭裁唇裉觳荒艿P(guān)系，而必須強(qiáng)化關(guān)系。

趨勢(shì)1 | 整個(gè)社會(huì)環(huán)境都在關(guān)注可持續(xù)性和創(chuàng)造力

關(guān)注可持續(xù)性和創(chuàng)造力，是源于我們看到的今天資源的稀缺，所以我們必須在有限的資源里邊創(chuàng)造更大的附加價(jià)值，才能滿(mǎn)足于人類(lèi)成長(zhǎng)的需要。

趨勢(shì)2 | 技術(shù)的發(fā)展讓更多的商業(yè)模式創(chuàng)新出現(xiàn)，并催生了很多新的組織形態(tài)

技術(shù)本身就是在實(shí)現(xiàn)細(xì)分需求的滿(mǎn)足，這種細(xì)分需求的滿(mǎn)足一定會(huì)有更多的商業(yè)模式被創(chuàng)造出來(lái)，而這些被創(chuàng)造出來(lái)的商業(yè)模式必須需要很多新的組織形態(tài)才可以幫助商業(yè)模式得以成功。

趨勢(shì)3 | 人們價(jià)值觀的演變

我相信不需要我說(shuō)太多，各位都能夠很好的去理解，我們習(xí)慣性說(shuō)的90后、95后，甚至00后，我相信這都是價(jià)值觀本身多元的一種具體的體現(xiàn)。

這三種趨勢(shì)使得我們一定要解決的最有意思的一個(gè)現(xiàn)象，就是怎么能夠讓"我"變成"我們"，從"個(gè)體價(jià)值"變成"整體價(jià)值"，為什么這個(gè)顯得特別的重要？原因就是如果在原有的組織概念當(dāng)中，我們要先了解“我們”才會(huì)了解“我”，先有"整體價(jià)值"，才會(huì)有"個(gè)體價(jià)值"。但是在新的趨勢(shì)，是先有“我”，才會(huì)去轉(zhuǎn)化成“我們”，是先有"個(gè)體價(jià)值"，才會(huì)去轉(zhuǎn)化成為"整體價(jià)值"。

所以，在一個(gè)極為動(dòng)蕩和混亂的時(shí)代當(dāng)中，我們其實(shí)是需要一種非常強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠統(tǒng)領(lǐng)到每一個(gè)個(gè)體去實(shí)現(xiàn)一個(gè)整體的目標(biāo)。我們也需要一個(gè)非常有效的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠在這個(gè)變化和動(dòng)蕩的環(huán)境當(dāng)中來(lái)統(tǒng)領(lǐng)每一個(gè)“我”，變成“我們”。而這個(gè)我們所需要面對(duì)的挑戰(zhàn)，我可以從組織管理的命題展開(kāi)去跟大家做一個(gè)解釋?zhuān)蚁嘈糯蠹铱赡芨斫鉃槭裁次覀兘裉煲懻撨@樣的一個(gè)話(huà)題。

我在教組織行為學(xué)的時(shí)候，跟很多人討論說(shuō)，在組織管理當(dāng)中，一定要有一些基本的命題，這樣才有可能去更好的了解整個(gè)組織行為。從理論上來(lái)講，組織管理的四個(gè)命題其實(shí)最重要的是我們要關(guān)注到組織的目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)。組織到底應(yīng)該如何管，這已經(jīng)成為很多企業(yè)、很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)非常焦慮的話(huà)題。比如，張瑞敏帶領(lǐng)海爾整整做了十年基于互聯(lián)網(wǎng)的組織轉(zhuǎn)型，今天我們也一直在關(guān)注著海爾因轉(zhuǎn)型之后所有的成效。比如，美的的方洪波明確的提出來(lái)說(shuō)，如果組織改造不了，所有的互聯(lián)網(wǎng)改造其實(shí)都是空話(huà)。這些觀點(diǎn)其實(shí)就預(yù)示著大部分的企業(yè)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)，因?yàn)樵械慕M織管理模式，其實(shí)看不到有效的一種管理的效果。我們?nèi)绻接懺虻臅r(shí)候，到底出現(xiàn)了什么問(wèn)題呢？這些問(wèn)題在今天我們到底應(yīng)該怎么解決呢？

我想最根本的問(wèn)題其實(shí)就是組織的設(shè)計(jì)和管理，它的基本的假設(shè)，不再符合時(shí)代的要求。我們先來(lái)看一看原有的組織的管理和設(shè)計(jì)的基本假設(shè)的四個(gè)命題，到底在說(shuō)什么？

命題1 | 組織的存在的關(guān)鍵，是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)

也就是對(duì)組織目標(biāo)要有所貢獻(xiàn)，我把它稱(chēng)之為叫做個(gè)體與組織目標(biāo)的關(guān)系。這是第一個(gè)假設(shè)。那么，在個(gè)體與組織的目標(biāo)關(guān)系當(dāng)中，其實(shí)它就是特別強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗J(rèn)為組織存在的意義就在于解決兩個(gè)根本性的問(wèn)題，一個(gè)問(wèn)題就是組織目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，另一個(gè)問(wèn)題就是人在組織當(dāng)中如何合作。所以總體上來(lái)講，它特別強(qiáng)調(diào)個(gè)體對(duì)組織目標(biāo)的服從。

命題2 | 我們常常集中精力考慮組織的問(wèn)題，卻忽略了組織中的個(gè)體

這個(gè)命題其實(shí)是在解決或者回答個(gè)體跟組織到底是一個(gè)什么樣的關(guān)系。在個(gè)體跟組織的關(guān)系當(dāng)中，組織其實(shí)是沒(méi)有人的。我在上課的時(shí)候問(wèn)大家，你們認(rèn)為組織最重要的構(gòu)成要素是什么？每個(gè)同學(xué)都跟我回答說(shuō)是人?？墒侨绻阕屑?xì)想想，我們?cè)诮M織當(dāng)中那個(gè)人的要素并不是具體講哪一個(gè)人，其實(shí)講的是身份認(rèn)同。

組織會(huì)把所有的資源，包括權(quán)力、崗位，包括工作的必要的條件，甚至包括激勵(lì)、薪酬，其實(shí)都放在了一個(gè)身份上，或者我們稱(chēng)之為一個(gè)角色上，這個(gè)身份和角色其實(shí)是確立了組織當(dāng)中人與人的關(guān)系，確定了人在組織當(dāng)中的價(jià)值，所以很大程度說(shuō)我們必須關(guān)注人在組織當(dāng)中正式的身份的認(rèn)同。很多時(shí)候我會(huì)開(kāi)玩笑講，其實(shí)組織離開(kāi)你是OK的，你的角色，你的身份可以由另外一個(gè)人去替代。在這種情況下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)個(gè)體跟組織的關(guān)系當(dāng)中，他關(guān)注的不是這個(gè)個(gè)體，其實(shí)它關(guān)注的是組織身份的認(rèn)同，這就是組織管理的第二個(gè)命題，第二個(gè)假設(shè)。

命題3 | 必須正視組織生存的關(guān)鍵影響因素

這個(gè)命題其實(shí)是在解決組織與環(huán)境的關(guān)系。也就是一個(gè)組織它怎么能夠在市場(chǎng)當(dāng)中存活下來(lái)，是取決于它跟環(huán)境是否可以有非常有效的互動(dòng)。所以，某種意義上來(lái)講，是外部的因素在決定著組織的生存，它會(huì)起到一個(gè)非常關(guān)鍵的影響作用。而且我們也必須承認(rèn)，組織的評(píng)價(jià)其實(shí)是外部導(dǎo)向的。所以，當(dāng)我們?cè)诮M織管理當(dāng)中要做激勵(lì)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要去關(guān)心組織成員忠誠(chéng)度的時(shí)候，其實(shí)他所比較的并不是組織內(nèi)部，實(shí)際上是組織外部。所以，這就需要我們特別關(guān)心外部的影響因素這個(gè)命題。

命題4 | 組織需要具有彈性能力

最后一個(gè)組織管理的命題，其實(shí)是我們必須關(guān)心和關(guān)注組織的可持續(xù)性。當(dāng)我們?cè)陉P(guān)心組織的可持續(xù)性的時(shí)候，我們要求組織需要有彈性能力。

這個(gè)彈性能力要解決什么？就是解決一個(gè)高效的組織怎么能夠適應(yīng)變化。但這兩者之間非常矛盾，因?yàn)樾蕘?lái)源于結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)要求穩(wěn)定，有穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)才會(huì)有高的效率。但是，其實(shí)要適應(yīng)來(lái)源于變化，這種變化要求結(jié)構(gòu)不能穩(wěn)定，而且要把結(jié)構(gòu)打碎。所以，在組織管理當(dāng)中，最大的挑戰(zhàn)實(shí)際上就是效率跟適應(yīng)能力之間的碰橫，這種矛盾我們?cè)趺唇鉀Q，皆是我們必須關(guān)注的，因?yàn)榻M織不再封閉。

當(dāng)我們了解到組織管理的四個(gè)基本命題，也就了解到它其實(shí)在解決四個(gè)最基本的關(guān)系和假設(shè)：個(gè)體與組織目標(biāo)的關(guān)系，個(gè)體與組織的關(guān)系，組織與環(huán)境的關(guān)系，組織的可持續(xù)性。如果我們好好看一下國(guó)網(wǎng)的例子你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果你延續(xù)原來(lái)的基本假設(shè)和組織命題作管理的時(shí)候，可能就會(huì)把一個(gè)非常優(yōu)秀和強(qiáng)大的組織帶到了一個(gè)令人非常擔(dān)心，甚至失敗的境地，我想諾基亞就是一個(gè)非常明顯的例子。

案例 | 諾基亞

我在跟我的同事分享諾基亞例子的時(shí)候，我們看到很多人的研究都會(huì)告訴你諾基亞的失敗有這樣那樣的原因，可是有一份分析的報(bào)告我會(huì)比較接受，它羅列出來(lái)諾基亞失敗有五個(gè)原因：

1 | 有一個(gè)迂腐管理的組織；

2 | 只關(guān)注自己的核心能力，比如對(duì)成本的水平；

3 | 非常在意規(guī)模和速度，但是忘記了跟顧客之間的承諾和價(jià)值；

4 | 不愿意主動(dòng)的放棄自己，總是對(duì)自己的產(chǎn)品，自己的技術(shù)非常的珍愛(ài)；

5 | 跟市場(chǎng)是一種隔離的狀態(tài)，沒(méi)有能力去做創(chuàng)新。

諾基亞的例子其實(shí)是可以讓我們了解到，無(wú)論你多么的強(qiáng)大，無(wú)論你擁有多么有競(jìng)爭(zhēng)力的核心能力，無(wú)論你自己對(duì)自己的技術(shù)有多大的把握，但是，如果你不愿意去做變化，不愿意去做調(diào)整，不愿意與創(chuàng)新走在一起，不愿意真正的理解顧客，那么，你的強(qiáng)大依然是導(dǎo)致你失敗的原因。所以，我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)里邊常常說(shuō)的一句話(huà)，成功有可能是失敗之母。那么，這就使得我們必須來(lái)討論說(shuō)，今天的組織管理的四個(gè)命題，它到底有什么樣的新內(nèi)涵，這個(gè)新內(nèi)涵怎么才能幫助到我們?nèi)プ龈玫慕M織管理來(lái)應(yīng)對(duì)這樣的一種變化和挑戰(zhàn)。

那么，在我看來(lái)，組織管理的新內(nèi)涵其實(shí)是表現(xiàn)在三個(gè)部分：

新內(nèi)涵一 | 個(gè)體跟組織是共生的關(guān)系

我一直記得任正非曾經(jīng)講過(guò)的一段話(huà)，我對(duì)這段話(huà)在很多場(chǎng)合去引述，他說(shuō)他現(xiàn)在才終于明白，他自己實(shí)際上是沒(méi)有什么力量的，只有他當(dāng)跟幾十人、幾萬(wàn)人走在一起的時(shí)候，他才可以摸得到時(shí)代的腳。我轉(zhuǎn)出這句話(huà)的時(shí)候是提醒我自己說(shuō)，我也必須如他那樣思考，因?yàn)橹挥袀€(gè)體跟組織有共生關(guān)系的時(shí)候，其實(shí)才可以跟得上時(shí)代的步伐。

新內(nèi)涵二 | 組織必須外部導(dǎo)向

在組織管理的過(guò)程當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)只要從事管理的人，就特別喜歡在內(nèi)部開(kāi)會(huì)，大部分組織管理者也都是在內(nèi)部進(jìn)行交流。所有的決定和判斷也是來(lái)源于內(nèi)部的思考?？墒沁@恰恰卻是在組織管理當(dāng)中一定要調(diào)整的部分，你必須是外部導(dǎo)向。我非常喜歡的一句話(huà)，轉(zhuǎn)述給大家：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不是慶祝的理由，而是重新思考的理由。我覺(jué)得這句話(huà)非常能表達(dá)我想說(shuō)的意思。

新內(nèi)涵三 | 組織需要打開(kāi)內(nèi)外邊界

這在今天來(lái)講可能是顯得更為緊迫和急切的。組織如果有能力打開(kāi)內(nèi)外部邊界的時(shí)候，其實(shí)才有能力面對(duì)所有的變化，并整合新的能力。以今天的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和技術(shù)發(fā)展的速度，以及創(chuàng)新的速度來(lái)講，我相信大部分企業(yè)的能力都是不足以能夠面對(duì)挑戰(zhàn)的。那么，在不足以面對(duì)挑戰(zhàn)的情況下，唯一方面就是把邊界打開(kāi)，把能力整合進(jìn)來(lái)，所以把合作的能力整合到管理當(dāng)中，其實(shí)這是對(duì)每個(gè)人的最根本的要求，我習(xí)慣性了解的情況，就是看到好企業(yè)都會(huì)做到這一點(diǎn)。

我也會(huì)向大家介紹英特爾公司的例子，我也很多場(chǎng)合下也都介紹過(guò)它，它之所以能夠保持這么好的創(chuàng)新，非常重要的發(fā)展的頻率，在很大程度上就是它能夠把上下游的供應(yīng)鏈整合在同一個(gè)管理框架下，有人問(wèn)它說(shuō)，你的發(fā)展速度為什么可以如此之好，它的回答非常有意思，它說(shuō)對(duì)于顧客的需求，我們可以在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)組合我們的20個(gè)合作伙伴，來(lái)解決顧客的問(wèn)題。我想這就是一種我所要的，把合作能力整合到管理當(dāng)中的組織管理的新內(nèi)涵。

好了，如果我們知道組織的基本命題，四個(gè)假設(shè)，需要賦予全新的內(nèi)涵，我們就應(yīng)該知道我們首先要看到外部去。我們要知道外部的組織到底要面對(duì)什么樣的挑戰(zhàn)，而且這些挑戰(zhàn)對(duì)我們每個(gè)管理者來(lái)說(shuō)它到底意味著什么？我自己這幾年做組織管理研究，甚至包括組織管理的實(shí)踐，感覺(jué)到這種轉(zhuǎn)變和要求實(shí)在是非常巨大。每時(shí)每刻我也在調(diào)整自己，讓自己去感受和接受這種變化以及對(duì)管理的要求。

新挑戰(zhàn)一 | 正在發(fā)生的未來(lái)

現(xiàn)在所發(fā)生的一切就是未來(lái)，我也是用了很長(zhǎng)時(shí)間才了解到這個(gè)特性的?，F(xiàn)在很短，然后轉(zhuǎn)瞬即逝，所有的一切其實(shí)都是正在發(fā)生的未來(lái)。為什么我會(huì)有這樣的一個(gè)感覺(jué)？

1 | 一切皆變，一切皆存在

這很像我們生命本身的特點(diǎn)，有些時(shí)候你去看植物的生長(zhǎng)，或者看自然界的變化，或者包括看我們自己的生命，其實(shí)我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)變化是一直存在的。正因如此，我們作為生命的個(gè)體才存活下來(lái)。所以特別希望大家理解外部環(huán)境的時(shí)候，也用生命的特征去感受它，如果你能做到，你也就可以很好的理解這個(gè)所謂正在發(fā)生的未來(lái)是一個(gè)什么樣的狀態(tài)。

2 | 互動(dòng)與溝通

現(xiàn)在一切的信息和一切的交流變成了最主要的工作。就像我特別喜歡羅輯思維，喜歡騰訊這樣的企業(yè)，他們都有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是它能夠不斷的和你互動(dòng)、溝通，使得一切都在一種連接當(dāng)中，然后進(jìn)行變化。

3 | 共生與眾享

這是最核心的一個(gè)基本特征，也對(duì)我產(chǎn)生了巨大影響。有一件事情讓我們每個(gè)人都很高興，也很敬仰，我相信資本市場(chǎng)也會(huì)為這件事情高興和敬仰，就是農(nóng)牧行業(yè)當(dāng)中一個(gè)叫做溫室的一個(gè)公司，一上市市值就突破2200億，今天它的市值就是2200億，這是一家非常普通的農(nóng)牧公司，因?yàn)樗軌蚋f(wàn)萬(wàn)養(yǎng)殖戶(hù)達(dá)成共生的價(jià)值，所以有享受了今天最高市值的分享。

所以我想對(duì)組織管理者、對(duì)每個(gè)人來(lái)講，你一定要好好去了解今天外部環(huán)境的一個(gè)最有意思的特點(diǎn)，構(gòu)造正在發(fā)生的未來(lái)。它會(huì)要求你有兩個(gè)最根本性的轉(zhuǎn)變，就是從資源的視角，轉(zhuǎn)向資本的視角，從消耗占用的邏輯，轉(zhuǎn)向創(chuàng)造共生的邏輯。所以，你一定要建立一個(gè)共生的平臺(tái)，這樣你才可以幫助人們真正的成長(zhǎng)起來(lái)，而在共同成長(zhǎng)當(dāng)中，也就是你自己獲得成長(zhǎng)，所以我在上戰(zhàn)略課程的時(shí)候，我用了一個(gè)詞來(lái)表述今天的戰(zhàn)略，今天的戰(zhàn)略其實(shí)叫做萬(wàn)物生長(zhǎng)。

新挑戰(zhàn)二 | 同質(zhì)化的市場(chǎng)

今天這個(gè)市場(chǎng)比以往任何時(shí)期都具有更大的同質(zhì)性，我用三個(gè)角度表達(dá)我對(duì)這個(gè)判斷。

1 | 金融

我們都非常清楚今天資本金融所帶來(lái)的這種影響力，甚至你會(huì)看到其實(shí)是資本在驅(qū)動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)的變化?？墒呛苡幸馑嫉氖?，拿坡侖講了一句非常有意思的話(huà)，他說(shuō)金錢(qián)沒(méi)有祖國(guó)，金錢(qián)最重要的是獲利。這句話(huà)能提醒我們?yōu)槭裁次覀円貏e關(guān)注它的同質(zhì)性的特征。

2 | 數(shù)據(jù)

大數(shù)據(jù)所帶來(lái)的影響和沖擊，我們已經(jīng)身在其中。我第一次感覺(jué)數(shù)據(jù)這個(gè)概念的時(shí)候是我在亞馬遜上買(mǎi)書(shū)，我買(mǎi)了一本書(shū)之后，它就會(huì)把我將要讀，或者很想讀的一些書(shū)推薦給我，我很驚訝它有這樣的能力，其實(shí)那就是一種對(duì)數(shù)據(jù)的分析。

德魯克也說(shuō)了一句跟拿坡侖相同的話(huà)，他說(shuō)信息也沒(méi)有祖國(guó)。我覺(jué)得這兩句話(huà)，是不是需要我們比較認(rèn)真的去思考，他們的同質(zhì)性特征是多么的一致。

3 | 用戶(hù)

只要是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，我們不得不面對(duì)用戶(hù)這個(gè)概念。我也花了很長(zhǎng)時(shí)間才慢慢搞懂顧客跟用戶(hù)的關(guān)系。當(dāng)我們談?lì)櫩偷臅r(shí)候，其實(shí)你要關(guān)注的是服務(wù)，可是當(dāng)你談?dòng)脩?hù)的時(shí)候，其實(shí)你要關(guān)注的是免費(fèi)。這里邊最令人挑戰(zhàn)的地方就在于：顧客并不能夠代表市場(chǎng)，但是用戶(hù)是擁有市場(chǎng)的。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在談?wù)撘患虑?，就是怎么能夠跟用?hù)去做連接，如果你不能跟用戶(hù)做連接，你就沒(méi)有辦法真正的去連接市場(chǎng)，或者真的去理解這個(gè)市場(chǎng)。

但是，用戶(hù)又有一個(gè)特別重要的特征就是他需要免費(fèi)，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)像雙十一的狂歡，像微信幾億人的互動(dòng)，我相信都源于這種用戶(hù)的概念。而這些用戶(hù)的同質(zhì)化程度已經(jīng)超過(guò)了我們的想象，2014年11月的報(bào)告告訴我們，今天互聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)已經(jīng)達(dá)到30億人。如果你再愿意看下一個(gè)數(shù)字，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，移動(dòng)的用戶(hù)已經(jīng)達(dá)到70億人，也就是有70億手機(jī)正在被大家使用。終端的普及以及便利性會(huì)讓用戶(hù)具有更大的能力。

所以，沒(méi)有邊界的這種概念放在一個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中用同質(zhì)化的金融，同質(zhì)化的數(shù)據(jù)，同質(zhì)化的用戶(hù)去做構(gòu)建，我們就不得不認(rèn)真的面對(duì)市場(chǎng)的同質(zhì)化這個(gè)特征了。如果假設(shè)今天你還是基于企業(yè)的角度，來(lái)看這個(gè)市場(chǎng)，我相信你只能是討論產(chǎn)品，而企業(yè)基本上會(huì)考慮產(chǎn)品這個(gè)概念。但是，產(chǎn)品也不能代表顧客，然后顧客不能代表用戶(hù)，可是顧客擁有市場(chǎng)。這就是我需要你關(guān)注的部分。

新挑戰(zhàn)三 | 自主的個(gè)體

今天個(gè)體所具有的這種能力，我相信我不需要做太多的解釋各位已經(jīng)是非常清楚的。

1 | 多元與獨(dú)立

今天所看到每一個(gè)個(gè)體它會(huì)特別強(qiáng)調(diào)它的獨(dú)體性，它的自主性，也特別在意它自己個(gè)體之間價(jià)值觀，以及個(gè)體的能力。這種多元與獨(dú)立，其實(shí)是我們今天看到個(gè)體的一個(gè)基本特征。

2 | 自由與責(zé)任

如果都是這樣的一個(gè)多元的、獨(dú)立的個(gè)體，我們?cè)趺慈プ屗麚碛胸?zé)任呢？很多人都會(huì)擔(dān)心。我想這一點(diǎn)不需要大家太過(guò)擔(dān)心。比如我在跟公司的新員工交流，我在跟年輕學(xué)生交流，我發(fā)現(xiàn)他們比我想象的更具有這種責(zé)任心，其實(shí)他們比我們認(rèn)知的更具有創(chuàng)造力。那么，這樣的一種責(zé)任心和創(chuàng)造力，與他們天性上需要自由，愿意去開(kāi)放的做事情，組合在一起的時(shí)候，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的創(chuàng)造力是超乎你的想象的。我們每一年招收新員工進(jìn)來(lái)，在很短的時(shí)間里你就會(huì)看到他創(chuàng)作里爆發(fā)所產(chǎn)生的驚人的效果。所以，在自由與責(zé)任的這一點(diǎn)上，這也是個(gè)體能成為自主個(gè)體的一個(gè)核心元素。

3 | 人人是創(chuàng)客

個(gè)體當(dāng)中更重要的一個(gè)部分其實(shí)是他們的創(chuàng)造力。人人是創(chuàng)客這句話(huà)其實(shí)是海爾提出來(lái)的，當(dāng)我有機(jī)會(huì)跟張瑞敏做交流的時(shí)候，我深深的感覺(jué)到他對(duì)于釋放個(gè)體價(jià)值理解的深度，而在海爾當(dāng)中也在形成著一個(gè)非常好的一種概念，那就是每個(gè)人一定要為自己的想法買(mǎi)單。我也有機(jī)會(huì)跟一些很好的朋友們組合一個(gè)稱(chēng)之為叫“聯(lián)合文創(chuàng)”的一個(gè)新興的組織，這里邊也會(huì)讓我們看到年輕人創(chuàng)業(yè)和推動(dòng)成長(zhǎng)的那些神奇和驚喜。

所以，雖然我把它稱(chēng)之為叫做組織要應(yīng)對(duì)的新挑戰(zhàn)，反過(guò)來(lái)我也希望今天在線(xiàn)上傾聽(tīng)這次課程的朋友們能夠了解到，我們也要看到全新的環(huán)境的屬性和特征。這種正在發(fā)生的未來(lái)，以及同質(zhì)化的市場(chǎng)，加上自主的個(gè)體，其實(shí)歸使得整個(gè)商業(yè)環(huán)境變得非常的豐富多彩。所以，今天是一個(gè)最具有創(chuàng)造價(jià)值的年代，創(chuàng)業(yè)會(huì)成為一個(gè)非常有意思，而且是具有非常多美好情形出現(xiàn)的這樣一種行為和選擇。

這些使得我決定界定它全新的屬性。如果按照巴納德的定義，他會(huì)告訴你組織的屬性當(dāng)中最根本要關(guān)心的其實(shí)是組織目標(biāo)要處于核心的地位。那么，我實(shí)際上沒(méi)有反對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)，而我本人了解組織的屬性也是由巴納德引發(fā)出來(lái)的。到今天為止，可能我們還是要接受這一點(diǎn)，組織的目標(biāo)處于核心的地位，但是最重要的改變是什么？就是個(gè)體的能力變了。

那么，當(dāng)個(gè)體的能力變的時(shí)候，我們所看到的組織的屬性就有了一個(gè)非常有意思的改變，在個(gè)體能力沒(méi)有改變之前，其實(shí)個(gè)體要依賴(lài)于組織的。所以個(gè)體會(huì)服從于組織的目標(biāo)，可是當(dāng)個(gè)體的能力改變之后，組織的屬性就會(huì)要關(guān)注到另外一個(gè)概念，叫做組織要依賴(lài)于個(gè)體，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其實(shí)要依賴(lài)于個(gè)體能力的釋放。我想這樣的一個(gè)變化，雖然巴納德的定義并沒(méi)有變，組織目標(biāo)處于核心地位，但是組織的屬性和組織的管理方式其實(shí)是徹底的改變了。我把它界定為四種新的屬性。

一 | 平臺(tái)屬性

這個(gè)概念我相信大家不會(huì)陌生了，因?yàn)楝F(xiàn)在大部分人都在談企業(yè)如何變成一個(gè)平臺(tái)，我要在一個(gè)平臺(tái)當(dāng)中，我不再過(guò)多解釋平臺(tái)本身，但是平臺(tái)屬性當(dāng)中有兩點(diǎn)需要大家特別的關(guān)注。

1 | 信息共享

管理決策當(dāng)中很重要的一個(gè)角色其實(shí)是信息決策，我們之前某種程度靠這信息不對(duì)稱(chēng)，當(dāng)你如果把信息共享做到的時(shí)候，自然以通過(guò)信息就建立了一種信任的關(guān)系。

2 | 責(zé)任固化

這一點(diǎn)會(huì)要求更高。我蠻喜歡張瑞敏當(dāng)時(shí)說(shuō)過(guò)的一句話(huà)：企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度，員工自主經(jīng)營(yíng)。我為什么特別喜歡這句話(huà)？是因?yàn)樵谄脚_(tái)性當(dāng)中最重要的要把每個(gè)責(zé)任固化下來(lái)。當(dāng)這個(gè)責(zé)任平行被分布的時(shí)候，每個(gè)人可以發(fā)揮他的作用。

二 | 開(kāi)放性

在實(shí)現(xiàn)開(kāi)放屬性的時(shí)候，組織者要做到兩件事情。

1 | 要讓組織能夠不斷有一個(gè)動(dòng)態(tài)的組合

比如我自己曾經(jīng)服務(wù)過(guò)航空公司，航空公司每天航班的編排，其實(shí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)組合，正是因?yàn)樗幸粋€(gè)動(dòng)態(tài)組合，很好的保證了空乘人員的責(zé)任和他的這種不確定性的規(guī)避，而這個(gè)動(dòng)態(tài)組合就使得他能夠很好的去解放每個(gè)人的這種價(jià)值和能力。

2 | 要特別關(guān)注的是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

換個(gè)詞來(lái)表達(dá)它，即生態(tài)系統(tǒng)。比如我也做過(guò)一個(gè)嘗試，之前我從來(lái)沒(méi)有試過(guò)一個(gè)星期可以寫(xiě)一本書(shū)，但是當(dāng)我利用這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，可以和我們一起走戈壁的48位戈友在一周內(nèi)寫(xiě)了一本書(shū)，這本書(shū)讓我們感受到一起來(lái)創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的美好。而我做的其實(shí)只是提供了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)放性給大家。

三 | 協(xié)同性

比如一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，指揮跟樂(lè)隊(duì)成員的關(guān)系；比如我們看到的足球隊(duì)，教練跟隊(duì)員的關(guān)系。這種協(xié)同性也是今天組織屬性當(dāng)中必須要做的，實(shí)現(xiàn)這種協(xié)同的屬性就需要企業(yè)管理者有兩個(gè)能力：一個(gè)是流程重組的能力，一個(gè)是目標(biāo)承諾的能力。我在《激活個(gè)體：互聯(lián)時(shí)代的組織管理新范式》這本新書(shū)里邊，其實(shí)列舉了共享中心的例子，還有沃爾瑪聯(lián)合工作會(huì)的方法。

四 | 幸福感

我和我的研究生這部分研究了很長(zhǎng)時(shí)間，今天每個(gè)人都會(huì)把工作跟生活平衡起來(lái)。在組織管理當(dāng)中，之前之所以不太關(guān)注這個(gè)話(huà)題，是因?yàn)楹芏嗳税压ぷ髋旁诘谝晃?，但是今天大部分人?huì)把工作跟生活并行。

我這次跟同事們?nèi)ノ靼嘌溃?/span>參觀西班牙最好的一些企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)他們都在做很重要的一件事情，就是如何讓員工幸福。

在提升員工幸福感的這件事情上，需要組織在兩件事情上要花工夫：

1 | 組織要有支持資源給到員工

要讓員工能夠感受到這樣的幫助。那些新興的叫做互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)，他們會(huì)讓員工得到很多這種資源，包括讀書(shū)的資源、彈性工作的資源、協(xié)同工作、照顧家人、滿(mǎn)足他的旅游的欲望等。

2 | 能夠讓員工怎么能夠擁有主人翁的這種感受

當(dāng)一個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己在組織里能夠真正是一個(gè)主人的時(shí)候，幸福感是會(huì)提升的。

我們?nèi)绻勒麄€(gè)外部環(huán)境的變化，以及我們對(duì)于組織新屬性的理解，接著下來(lái)的話(huà)題，肯定就是我們要為組織打造新能力了。

4培養(yǎng)新能力

在這部分，我想就以下三個(gè)問(wèn)題來(lái)跟大家做一個(gè)交流。

一 | 變革領(lǐng)導(dǎo)者

組織新能力當(dāng)中，第一個(gè)肯定是對(duì)管理者提出要求。那么，持續(xù)的變革，其實(shí)是今天管理者核心的工作。

有人問(wèn)我說(shuō)，你對(duì)新希望六和的變革到什么時(shí)間會(huì)結(jié)束？我只能很認(rèn)真的回答說(shuō)，它沒(méi)有結(jié)束的時(shí)間。

在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，因環(huán)境的變化，因技術(shù)的變化，因顧客的變化，甚至因企業(yè)不同發(fā)展階段，其實(shí)你要持續(xù)變革的。只不過(guò)今天最大的挑戰(zhàn)是因?yàn)樽兏镲@得特別特別的急迫，而且時(shí)間和空間都非常的小。所以，我們第一個(gè)要求新的能力，就是要求企業(yè)的管理者要成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。

我自己在理解領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)概念的時(shí)候，深受福列特的影響，我現(xiàn)在轉(zhuǎn)述他的一段話(huà)，這段話(huà)對(duì)我影響很大，他說(shuō)：“最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不要求別人為他服務(wù)，而是為共同的目標(biāo)服務(wù)；最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有追隨者，而是與大家一起奮斗”。非常希望各位能記住這句話(huà)，其實(shí)我也是把這句話(huà)拿來(lái)作為對(duì)我自己的要求。如果我們想成為一個(gè)最優(yōu)秀的管理者，在變革的時(shí)期。所要關(guān)注的部分就是你怎么去成為一個(gè)這樣的一種擁有變革領(lǐng)導(dǎo)者角色和能力的組織領(lǐng)導(dǎo)者。

1 | 領(lǐng)導(dǎo)力

換個(gè)角度說(shuō)，你要具備非常卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)榻裉炷忝鎸?duì)不確定性。

2 | 布道者

你還必須是一個(gè)布道者，因?yàn)榻裉旆浅５幕靵y，需要價(jià)值認(rèn)知共識(shí)，你必須引領(lǐng)大家。

3 | 堅(jiān)持

最后，你要非常的堅(jiān)持，因?yàn)槟惚仨毑粩嗟南蜃约禾魬?zhàn)，帶領(lǐng)大家迎接所有的挑戰(zhàn)。

如果我們對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)者提出來(lái)你要具備領(lǐng)導(dǎo)力，要成為布道者，要有韌性，那么如何成為一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者，肯定是我不得不回答的話(huà)題。所以我就在《激活個(gè)體：互聯(lián)時(shí)代的組織管理新范式》一書(shū)中告訴大家，你必須做出五個(gè)方面的努力。

① 思維模式的改變。一定要把自己從有邊界變成無(wú)邊界。

② 一定要真正的客戶(hù)導(dǎo)向。不要以企業(yè)導(dǎo)向，或者管理導(dǎo)向。

③ 一定是要關(guān)注人。

④ 一定要學(xué)會(huì)做資源的整合。

⑤ 要對(duì)內(nèi)部的改造作系統(tǒng)的思考。

只有這樣，你才可以成為一個(gè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者，我需要大家認(rèn)真的對(duì)待這五個(gè)方面，對(duì)各位提的要求。

二 | 激活文化

我自己的研究使得我不得不關(guān)注一個(gè)話(huà)題，就是對(duì)于組織和對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)來(lái)講，其實(shí)最終的障礙不是資金，不是技術(shù)，而是組織跟文化。所以文化會(huì)顯得極其的重要。

1 | 發(fā)動(dòng)機(jī)文化

我特別欣賞柳傳志對(duì)于聯(lián)想30年發(fā)展所總結(jié)的那句話(huà)，他說(shuō)如果讓他總結(jié)聯(lián)想30年有什么東西最值得去做總結(jié)，那就是聯(lián)想擁有一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的文化。我覺(jué)得這是激發(fā)組織活力最根本性的一個(gè)部分。

2 | 建立信任

那么在激活文化當(dāng)中，除了我們要有一種發(fā)動(dòng)機(jī)的文化之外，在它文化的內(nèi)涵當(dāng)中，要有一種關(guān)于信任的建立。我們?cè)?a target="_blank" style="color: black;" >文化當(dāng)中沒(méi)有辦法從容，甚至沒(méi)有辦法寬容，甚至沒(méi)有辦法去接受不同的意見(jiàn)，其實(shí)在很大程度上是源于沒(méi)有辦法去建立一種信任關(guān)系。但是，如果你不能建立這種信任關(guān)系，其實(shí)激活文化本身也是一句空話(huà)。我們?cè)趺床拍茏屓藗儽舜酥g能夠建立一種信任的關(guān)系呢？其實(shí)在很大程度說(shuō)，是需要讓大家看到改變帶來(lái)的好處。

3 | 容忍分歧

激活文化接著下來(lái)要做的一件事情也是對(duì)中國(guó)文化來(lái)講比較難的一件事情，就是要容忍分歧。我特別記得在很多年前，在研究企業(yè)文化的時(shí)候，英特爾公司有一句他們有關(guān)企業(yè)文化的理念，其實(shí)讓我非常清楚的記得。他說(shuō)我們非常接受對(duì)立和沖突，我們要擁護(hù)那些通過(guò)對(duì)立和競(jìng)爭(zhēng)去取勝的人，哪怕他失敗，但是我們絕對(duì)不擁護(hù)妥協(xié)和怯懦的人。其實(shí)這個(gè)部分我感觸真的是非常的深，因?yàn)槿绻覀儾荒軌蛉萑谭制?，就沒(méi)有辦法去擁有一種建設(shè)性的沖突。如果按照福列特的觀點(diǎn)，一個(gè)組織沒(méi)有建設(shè)性的沖突，其實(shí)也就沒(méi)有辦法擁有這種活力了。所以，我才在這里告訴大家說(shuō)，如果我們想要激活文化，我們除了像聯(lián)想擁有發(fā)動(dòng)機(jī)的文化之外，我們一定要能夠成之間建立信任，更重要的是我們要能夠容忍分歧。

三 | 與對(duì)的人在一起/超越復(fù)雜性

做企業(yè)的轉(zhuǎn)型，或者變革的時(shí)候，我們都知道影響是否成功要素就是今天講的這三個(gè)：領(lǐng)導(dǎo)人、文化、員工。那么，領(lǐng)導(dǎo)人、文化在前面給大家做了介紹，下面看一看我們對(duì)于員工的要求，我們處在一個(gè)什么樣的狀態(tài)下，或者對(duì)員工我們要有一個(gè)什么樣的定義來(lái)界定它。

1 | 與對(duì)的人一起

這里有一個(gè)很有意思的詞，其實(shí)就是“對(duì)的人”和“能人”。提到能人，就會(huì)覺(jué)得他很有能力，能夠解決問(wèn)題，并且能夠達(dá)到效果?？墒俏医裉烨∏【褪遣桓蠹艺勀苋耍炊ミx對(duì)的人。原因就在于能人有兩個(gè)特點(diǎn)：一個(gè)就是能人會(huì)有經(jīng)驗(yàn)，所以他會(huì)按經(jīng)驗(yàn)去做事情，一個(gè)是因?yàn)樗悄苋耍栽诤艽蟪潭壬?，不是那么好合作?/span>

所以，我就情愿用另外一個(gè)詞叫”對(duì)的人“，在我看來(lái)對(duì)的人是什么樣的人呢？就是不固守經(jīng)驗(yàn)，愿意創(chuàng)新與擔(dān)當(dāng)、自由，但是絕不忘棄責(zé)任。我們能夠擁有這樣的對(duì)的人的時(shí)候，其實(shí)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你可以去解決復(fù)雜性，可以去面對(duì)復(fù)雜性。

那我們就要來(lái)看看如果我們與對(duì)的人在一起，第一個(gè)問(wèn)題就是要問(wèn)對(duì)的人到底在哪里？我剛回公司的時(shí)候，也需要調(diào)整公司的新的能力，也要去找對(duì)的人，比如說(shuō)在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)候，我們必須要從飼料企業(yè)轉(zhuǎn)向食品企業(yè)，我必須擁有真正能夠理解到養(yǎng)殖、理解到食品的這樣的一些人。可是我在公司內(nèi)部很難找到這樣的人，我就開(kāi)始從外部去找，很高興的是我找到了這些對(duì)的人。而組織內(nèi)部我又必須做大量的轉(zhuǎn)型，也需要找到對(duì)的人，同樣我也很高興，兩年內(nèi)在內(nèi)部也誕生出非常多對(duì)的人。

所以，我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，其實(shí)無(wú)論在組織內(nèi)，還是組織外，對(duì)的人很多，關(guān)鍵你要把他識(shí)別出來(lái)。

2 | 如何識(shí)別對(duì)的人？

首先，你要把責(zé)任跟需求界定清楚，把目標(biāo)和方向界定清楚。

然后，你可以和組織內(nèi)外的成員做廣泛的溝通。當(dāng)這些成員能夠了解到責(zé)任和需求，目標(biāo)和方向的時(shí)候，他愿意跟你在這樣的共識(shí)下去做工作，這些人就會(huì)是對(duì)的人。

滿(mǎn)足這些對(duì)的人，當(dāng)你能夠找到他的時(shí)候，你就一定要用一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)，跟他們一起去做工作，其實(shí)我今天從不擔(dān)心任何一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和任何一個(gè)企業(yè)去面對(duì)新的挑戰(zhàn)，只要這個(gè)企業(yè)的平臺(tái)足夠開(kāi)放，我相信今天就一定能夠得到最好的機(jī)會(huì)。所以，“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念也好，新希望“六和+”的概念也好，都是拿來(lái)面對(duì)負(fù)責(zé)性和擁有新能力的，我也希望各位開(kāi)放自己的平臺(tái)，整合更多的能力進(jìn)來(lái)，讓“+”成為一種組織開(kāi)放的基本特征。

5結(jié)束語(yǔ)

其實(shí)講到這里，我的核心內(nèi)容基本上講完了，也就是說(shuō)，我們?cè)诮裉斓幕ヂ?lián)的時(shí)代，或者我用了一個(gè)共享的時(shí)代，來(lái)描述的時(shí)候，組織管理從它的基本命題開(kāi)始，就要擁有全新的內(nèi)涵。也正是因?yàn)樗獡碛腥碌膬?nèi)涵，所以他必須知道外部環(huán)境的變化，以及對(duì)新能力的要求。當(dāng)我們能夠擁有這些新的能力，當(dāng)我們能夠理解到這些外部變化環(huán)境的時(shí)候，其實(shí)我們就可以知道我們今天的組織管理的一個(gè)根本核心，其實(shí)是激活個(gè)體。那么，也就是要有一個(gè)全新的管理范式。

下面告訴大家管理的新范式到底是什么？我用一個(gè)簡(jiǎn)單的詞說(shuō)出來(lái)，就叫“創(chuàng)造共享的價(jià)值”。如果我把它拆開(kāi)來(lái)說(shuō)，管理的新范式它最核心的是強(qiáng)調(diào)了一下這幾點(diǎn)。

1 | 以共享價(jià)值為基礎(chǔ)；

2 | 個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造為核心；

3 | 組織要擁有開(kāi)放屬性；

4 | 價(jià)值共享平臺(tái)的打造；

我們?nèi)绻凑者@樣的角度來(lái)理解，作為一個(gè)管理的新范式，它的根本的核心是什么？就是要具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，這個(gè)具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者，他所做的最重要的工作就是要依賴(lài)于激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值來(lái)激活組織，而不是要用以往的組織價(jià)值來(lái)激活組織。所以我特別欣賞華為所說(shuō)的，他們沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)。我也特別欣賞像Google所創(chuàng)造的這樣一種新的組織形態(tài)。

這些成功的企業(yè)他們所展示出來(lái)的全新的組織管理方式，或者用他們的話(huà)講叫重新定義企業(yè)，其實(shí)就是要求管理者能夠重新去理解你的價(jià)值和定義。所以，不能夠去用以往的組織價(jià)值來(lái)考慮整體，而必須要激發(fā)于個(gè)體內(nèi)在的價(jià)值來(lái)創(chuàng)造共享的價(jià)值。那么，這種創(chuàng)造就可以幫助到我們了解到今天個(gè)體跟組織創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)可能性。

所以，我最后用了尼采的一段話(huà)，也是我自己特別喜歡的一段話(huà)，尼采這段話(huà)反而是用了我們中國(guó)的古語(yǔ)，叫“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，他的一個(gè)最基本的意思就告訴大家說(shuō)，我們總是想去找”完人“，然后當(dāng)你找來(lái)找去的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)這不是一種意外，或者叫不能叫做一種失望，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)”完人“就在你身邊，”完人“就是那些在日常生活當(dāng)中為善而奔波的人，卻又實(shí)現(xiàn)了美的人，就是一種普通人。

所以，在最后結(jié)束的時(shí)候，我把尼采的話(huà)送給各位，也其實(shí)是在提醒我自己，我們很多時(shí)候做管理者的人都會(huì)擔(dān)心說(shuō)，沒(méi)有有效的，有能力的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有合適的人選，甚至中國(guó)在管理當(dāng)中最可惜的現(xiàn)象就是叫做“燈下黑”，總是認(rèn)為沒(méi)有找到的人，沒(méi)有招進(jìn)來(lái)的人才是優(yōu)秀的人，一旦招進(jìn)來(lái)的人就會(huì)被他忽略掉。

我想尼采這段話(huà)，其實(shí)可以提醒我們，提醒大家要知道最普通的人也是最優(yōu)秀的人。因此，在互聯(lián)時(shí)代我們要有能力去創(chuàng)造一個(gè)好的組織平臺(tái)，來(lái)告訴大家每個(gè)人都可以創(chuàng)造價(jià)值，每個(gè)人都可以充分的體現(xiàn)他對(duì)組織的貢獻(xiàn)，關(guān)鍵就是組織自己要能夠開(kāi)放平臺(tái)，要能夠激活個(gè)體的價(jià)值，這也是這本書(shū)我核心要表達(dá)的意思。非常感謝今天有這樣一個(gè)場(chǎng)景讓我跟各位溝通，預(yù)祝大家都好！謝謝！

6問(wèn)答選錄

Q1

開(kāi)放共享的管理氛圍是我們特別倡導(dǎo)的，但是這和我們社會(huì)的管理模式是不相融的，如何看待和解決這個(gè)問(wèn)題？

陳春花老師：這個(gè)問(wèn)題確實(shí)有挑戰(zhàn)，的確我們?cè)诮裉斓纳鐣?huì)管理模式當(dāng)中，是需要有一些邊界和界定的。但是，其實(shí)這并不妨礙你在做組織管理當(dāng)中，在企業(yè)的范疇下，來(lái)討論開(kāi)放共享的這種氛圍。我們大部分的情況下，都會(huì)知道我們企業(yè)是可以有一個(gè)自己的氛圍和模式的。這種氛圍和模式如果集合好了，其實(shí)是可以推進(jìn)和完善整個(gè)社會(huì)的氛圍。所以，我們是否可以換個(gè)角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。

那這個(gè)問(wèn)題就是說(shuō)，我們先基于我們企業(yè)和組織的視角來(lái)看，我們?cè)趺慈I(yíng)造一個(gè)開(kāi)放共享的管理氛圍。然后我們?cè)偃ビ懻撨@個(gè)開(kāi)放共享的管理氛圍如何再拓展開(kāi)到產(chǎn)業(yè)鏈里邊。然后再由產(chǎn)業(yè)鏈再拓展到整個(gè)的價(jià)值鏈當(dāng)中。

我相信這樣的一個(gè)視角，就會(huì)使得我們可以先從自己身邊做起，其實(shí)我以前有引用過(guò)一個(gè)，我一下想不起來(lái)他是哪一個(gè)教的遺言，他說(shuō)他早期的時(shí)候，年輕的時(shí)候想改變社會(huì)，等到他最后要離開(kāi)人世的時(shí)候發(fā)現(xiàn)他得先改變自己，當(dāng)他改變自己的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)才可以讓家人過(guò)得好，家人過(guò)得好之后，才可以讓這個(gè)國(guó)家變得更好，國(guó)家變得更好了之后，其實(shí)這個(gè)世界可以變得更好。我想這個(gè)角度的思考也許能夠幫助你來(lái)面對(duì)和解決這個(gè)問(wèn)題。

個(gè)體的自由度和組織目標(biāo)與責(zé)任存在之間的矛盾，這個(gè)問(wèn)題的確是一個(gè)有意思的問(wèn)題，我們?cè)谥v個(gè)體自由行的時(shí)候，可能你會(huì)注意到我前面強(qiáng)調(diào)什么叫對(duì)的人，我們?cè)趯?duì)的人里邊很重要的是要求對(duì)的人，而不是簡(jiǎn)單的去談這個(gè)個(gè)體。因?yàn)槲姨貏e區(qū)別了能人跟對(duì)的人之間的區(qū)別，我也非常希望各位能夠了解到這一點(diǎn)。

我們?cè)谥v對(duì)的人的時(shí)候，其實(shí)我們?cè)谡劦木褪钦f(shuō)，他是一個(gè)非常崇尚自由和獨(dú)立的人，但是他對(duì)責(zé)任有清醒的認(rèn)識(shí)，一個(gè)對(duì)責(zé)任有清醒認(rèn)識(shí)的人，他其實(shí)是能夠理解到組織目標(biāo)，組織責(zé)任的，更加能夠理解到他個(gè)體的責(zé)任。我在我自己的企業(yè)當(dāng)中，就會(huì)很感謝我們其實(shí)蠻多的同事都是這樣的人，他們也是跟我講，他很在意他的自由，但是他們是在他的責(zé)任前提下來(lái)談。所以我覺(jué)得這兩個(gè)之間其實(shí)對(duì)于一個(gè)合適的人來(lái)講，他不是一個(gè)矛盾，本身就是一個(gè)平衡。如果你覺(jué)得他是一個(gè)矛盾，那么，這個(gè)個(gè)體本身可能就出了問(wèn)題。所以，我們可能需要把這兩個(gè)問(wèn)題不從對(duì)立面的角度去討論，而是要認(rèn)真的去討論說(shuō)，我們需要的是一個(gè)什么樣的個(gè)體，是一個(gè)有責(zé)任感，有使命感的個(gè)體，因此我們也就必須把這兩者之間平衡在一起來(lái)看，謝謝！

Q2

傳統(tǒng)企業(yè)帶有深刻管控烙印，條塊管理分明，應(yīng)該遵循幾個(gè)步驟調(diào)整自己進(jìn)行改變？

陳春花老師：這的確是一個(gè)現(xiàn)實(shí)當(dāng)中最明顯的例子，或者說(shuō)最明顯的情形，帶有深刻管控烙印的條塊分隔明顯的組織當(dāng)中，比較重要的是要在中間設(shè)立一個(gè)變革的樣板和試點(diǎn)，所以先找能夠理解變革的成員組成一個(gè)小的變革的試點(diǎn)，然后把這個(gè)變革的試點(diǎn)集合你的資源讓它成功，當(dāng)這個(gè)變革的試點(diǎn)被成功了之后，接著下來(lái)就要求其他的系統(tǒng)都照著這個(gè)標(biāo)桿去學(xué)習(xí)，然后與標(biāo)桿學(xué)習(xí)的過(guò)程當(dāng)中，再讓接受變革和愿意學(xué)習(xí)的人得到改變帶來(lái)的好處，謝謝！

Q3

現(xiàn)在很多人身心靈類(lèi)的個(gè)人成長(zhǎng)，都在關(guān)注價(jià)值和彼此成就與服務(wù)的大愛(ài)。如果將此引進(jìn)企業(yè)，能否促進(jìn)企業(yè)的整體價(jià)值？這個(gè)轉(zhuǎn)變與原來(lái)的企業(yè)理念是不同的緯度，領(lǐng)導(dǎo)人是否需先行？

陳春花老師：我相信這個(gè)問(wèn)題在很大程度上是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀提出判斷和要求的，如果領(lǐng)導(dǎo)人具有這樣的價(jià)值觀，比如擁有大愛(ài)，關(guān)注價(jià)值與彼此成就，關(guān)注身心靈類(lèi)的成長(zhǎng)，我相信這對(duì)于促進(jìn)整個(gè)企業(yè)整體價(jià)值來(lái)講，一定會(huì)有巨大幫助。那么，問(wèn)題在這里，可能有兩點(diǎn)需要特別的注意，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)體的價(jià)值，一個(gè)是企業(yè)的理念，這的確是不懂的緯度，那么，我更希望領(lǐng)導(dǎo)人自己能夠先關(guān)注個(gè)體的價(jià)值，有了這個(gè)個(gè)體的價(jià)值的，相信一定可以幫助到企業(yè)的歷年來(lái)幫助到不同的員工的，謝謝！

Q4

請(qǐng)陳教授介紹一下新希望六和現(xiàn)在的組織模式和未來(lái)理想的組織模式，以及組織模式變革中遇到的挑戰(zhàn)以及解決策略，謝謝！

陳春花老師：新希望六和現(xiàn)在的的確確在進(jìn)行著非常大的組織變革的調(diào)整，我們?cè)诮M織變革當(dāng)中，是需要應(yīng)因整個(gè)企業(yè)對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，以及對(duì)于自己業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)模式的挑戰(zhàn)。在這種情況下，我們必須用組織去應(yīng)對(duì)，我們看到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)組織的要求。那么，對(duì)于整個(gè)新希望六和來(lái)講，我們做的變化實(shí)際上兩年來(lái)一直在持續(xù)著，在最開(kāi)始的時(shí)候，我們其實(shí)是基于組織拆分來(lái)激活一線(xiàn)平臺(tái)。當(dāng)把一線(xiàn)平臺(tái)激活了之后，我們就開(kāi)始去做業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，這個(gè)轉(zhuǎn)型就是產(chǎn)銷(xiāo)做了一些分離，使得我完整的業(yè)務(wù)鏈能夠更聚焦于GD端，使得我有能夠和團(tuán)隊(duì)聚焦于消費(fèi)端。等把這一步做完之后，其實(shí)就需要打造新的能力，這個(gè)時(shí)候我們就開(kāi)始推進(jìn)新希望“六和+”，打開(kāi)我們自己的組織平臺(tái)，來(lái)組合更多的新能力和新的成員。

當(dāng)組織平臺(tái)打開(kāi)之后，我們開(kāi)始進(jìn)行的接著下來(lái)的工作是開(kāi)放我們自己的叫做組織創(chuàng)新平臺(tái)。我把原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)，并創(chuàng)造了四個(gè)新的叫做組織平臺(tái)的商業(yè)模式，讓我們?cè)诨诨ヂ?lián)網(wǎng)下的新業(yè)務(wù)能夠跟我的組織平臺(tái)做對(duì)接。接著下來(lái)我會(huì)讓組織變得更加扁平化，然后更加具有我們講的商業(yè)的形態(tài)的反映速度，如果我們?cè)O(shè)想新希望六和未來(lái)的組織模式的時(shí)候，我可以告訴你說(shuō)，它會(huì)是一個(gè)一個(gè)非常有活力的，自主的經(jīng)濟(jì)單元，并組合在一個(gè)大的平臺(tái)上。

那么，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，其實(shí)挑戰(zhàn)是非常大的。最大的挑戰(zhàn)其實(shí)是來(lái)源于讓所有人要變，因?yàn)槟阏{(diào)整了對(duì)他的資源和能力和我們講的利益的重組。那么，如何讓大家能夠完整的認(rèn)識(shí)到這種變化，并且要達(dá)成共識(shí)？就要有很好的溝通能力，以及我們講的溝通的設(shè)計(jì)。當(dāng)然，我也采用了非常多的方法，比如說(shuō)，我們所有的會(huì)議都會(huì)加上一個(gè)培訓(xùn)的過(guò)程，我們所有的工作會(huì)議，必須基于解決方案，而不是基于匯報(bào)，我也有寫(xiě)公開(kāi)信給管理的設(shè)計(jì)，也包括我們叫做新團(tuán)隊(duì)的能力打造。

然后這一系列的努力做出來(lái)之后，其實(shí)還有一個(gè)非常重要的部分，就是我們的激勵(lì)也要一一的做出改變了。永好董事長(zhǎng)也非常支持我們?cè)谶@一塊所做的設(shè)想，所以我們現(xiàn)在也開(kāi)始在討論，比如說(shuō)事業(yè)合伙人，比如說(shuō)我們把經(jīng)理人變成事業(yè)經(jīng)理人，比如說(shuō)我們也在做內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)基金，我們也在成立叫做專(zhuān)業(yè)能力公司化的組織模式試點(diǎn)。所有的這一切就會(huì)幫助到我們?cè)诮M織變革當(dāng)中，幫助這家企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。這就是我所做的努力，給大家做一個(gè)簡(jiǎn)單的分享。