大多數(shù)管理者不具備商業(yè)模式思維，而是戰(zhàn)略思維和管理思維。與戰(zhàn)略不同，商業(yè)模式關(guān)注的是結(jié)構(gòu)，以及在這個(gè)結(jié)構(gòu)里面“跑”的東西，它的本質(zhì)其實(shí)是一種交易結(jié)構(gòu)。

有一種現(xiàn)象：不論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，也不論規(guī)模大小，管理者一談到商業(yè)模式這個(gè)詞都很興奮。很難看到其他任何管理理論有這么大的魅力。美國(guó)高原資本的合伙人希金斯在談到商業(yè)模式時(shí)，說(shuō)了一句非常決斷的話(huà)——“回顧我們公司的發(fā)展，我們認(rèn)為每次失敗都?xì)w于技術(shù)，每次成功都?xì)w于商業(yè)模式。”

商業(yè)模式的本質(zhì)是交易結(jié)構(gòu)

沒(méi)有一個(gè)學(xué)科像商業(yè)模式這樣，對(duì)于研究對(duì)象都說(shuō)不清楚。關(guān)于商業(yè)模式的定義大概有40多種，缺乏共識(shí)。我們從2004年開(kāi)始關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域，那時(shí)關(guān)于它有30多個(gè)定義，猛一看覺(jué)得有些講得挺對(duì)的，仔細(xì)一想好像又不太對(duì)，總是這樣似是而非。

于是，我們先把30多個(gè)關(guān)于商業(yè)模式的定義打印出來(lái)，放在案頭，有空就看上一遍，同時(shí)不斷撰寫(xiě)商業(yè)模式案例。當(dāng)案例寫(xiě)到100多個(gè)的時(shí)候，兩年過(guò)去了，突然有一天，腦子里跳出來(lái)這樣一個(gè)概念：某個(gè)公司跟它的內(nèi)外部利益相關(guān)者形成了一個(gè)交易結(jié)構(gòu)，這個(gè)交易結(jié)構(gòu)就是人人都在說(shuō)的“商業(yè)模式”。

商業(yè)模式的本質(zhì)就是一群利益相關(guān)者把自己的資源能力投進(jìn)來(lái)，形成一個(gè)交易結(jié)構(gòu)。這個(gè)交易結(jié)構(gòu)持續(xù)交易，會(huì)創(chuàng)造出新的價(jià)值，每一方會(huì)按照一定的盈利方式去分配這個(gè)價(jià)值。如果每一方分到的價(jià)值超過(guò)了它投入資源能力的機(jī)會(huì)成本，這個(gè)交易結(jié)構(gòu)就會(huì)越來(lái)越穩(wěn)固。

過(guò)去的管理理論不提交易結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在它卻變得很重要，是因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步導(dǎo)致了交易成本的變化，又使得重新構(gòu)建不同交易結(jié)構(gòu)的可行性空間變得更大了。我們構(gòu)建了一個(gè)六要素商業(yè)模式模型，從六個(gè)不同的維度去分析這個(gè)交易結(jié)構(gòu)。

1. 定位：企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的方式。

2. 業(yè)務(wù)系統(tǒng)：企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者。

3. 盈利模式：以利益相關(guān)者劃分的收支來(lái)源以及相應(yīng)的收支方式。

4. 關(guān)鍵資源能力：支撐交易結(jié)構(gòu)背后的重要的資源和能力。

5. 現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流的形態(tài)。

6. 企業(yè)價(jià)值：未來(lái)凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)，對(duì)于上市公司而言，直接表現(xiàn)為股票市值。

六要素商業(yè)模型

六個(gè)要素中，任何一個(gè)要素發(fā)生變動(dòng)，都會(huì)產(chǎn)生新的商業(yè)模式。一個(gè)公司有好的商業(yè)模式，固然不錯(cuò)，但還不如有一套制訂商業(yè)模式的能力，有商業(yè)模式制訂能力則不如有商業(yè)模式的思維。

我們接觸過(guò)的企業(yè)精英管理者，大多不具備商業(yè)模式思維，而是戰(zhàn)略思維和管理思維。商業(yè)模式思維就是：做任何事情的時(shí)候，先想一想交易結(jié)構(gòu)是什么樣子，會(huì)與哪些利益相關(guān)者發(fā)生什么樣的交易。這說(shuō)起來(lái)容易，但需要管理者花時(shí)間去關(guān)注，并通過(guò)對(duì)一些概念的解讀來(lái)慢慢培養(yǎng)商業(yè)模式視角和思維。

商業(yè)模式創(chuàng)新Vs.技術(shù)創(chuàng)新

國(guó)外有一個(gè)研究統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，人們認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新更重要。但我們不采納這個(gè)觀點(diǎn)。商業(yè)模式創(chuàng)新與產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新并不是誰(shuí)更重要的問(wèn)題，本身就是兩件事情，就像問(wèn)“腦袋和心臟哪個(gè)重要”一樣沒(méi)有意義。

我們更主張：同一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)，完全可以給它配上很不一樣的商業(yè)模式，都可以產(chǎn)生出運(yùn)營(yíng)出色的企業(yè)。當(dāng)然，其中一定有一個(gè)能把產(chǎn)品技術(shù)價(jià)值變現(xiàn)到最大的商業(yè)模式。不管是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者還是產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)者，每當(dāng)產(chǎn)生一個(gè)新的產(chǎn)品技術(shù)時(shí)，就要馬上思考怎么樣為它設(shè)計(jì)一個(gè)商業(yè)模式，讓企業(yè)價(jià)值能最大程度地變現(xiàn)。

反之，如果先設(shè)計(jì)出一個(gè)商業(yè)模式，要想發(fā)揮出它的最大價(jià)值，就一定要有產(chǎn)品技術(shù)去支撐這個(gè)模式的實(shí)現(xiàn)，也就是說(shuō)，一個(gè)好的商業(yè)模式也可以引領(lǐng)產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)方向。

我們過(guò)去說(shuō)產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)方案一般有兩個(gè)來(lái)源：用戶(hù)需求和技術(shù)本身的生長(zhǎng)路徑。企業(yè)開(kāi)發(fā)一些新的產(chǎn)品，或者組合一些已有的產(chǎn)品技術(shù)去解決用戶(hù)需求問(wèn)題，這就變成新的產(chǎn)品技術(shù)了，屬于用戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)。現(xiàn)在，商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)是第三個(gè)來(lái)源，由它來(lái)引領(lǐng)產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展方向。

商業(yè)模式的演化和重構(gòu)

商業(yè)模式的變化有兩種：演化和重構(gòu)。演化，即緩慢地變化，今天多出一個(gè)利益相關(guān)者，明天又派生出一個(gè)來(lái)，交易方式可能因此發(fā)生各種變化。穩(wěn)定一段時(shí)間后，在某個(gè)很短的時(shí)間內(nèi)發(fā)生一系列劇烈變化，就是重構(gòu)。

演化和重構(gòu)在方向上，往往遵循著一些規(guī)律。一般而言，有從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)。我們不反對(duì)重資產(chǎn)，但企業(yè)可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。

普羅斯是做工業(yè)地產(chǎn)的公司，它在全世界買(mǎi)地蓋房子，再租給世界制造1000強(qiáng)企業(yè)，它卻是個(gè)輕資產(chǎn)公司，每到一地都發(fā)行一個(gè)基金，創(chuàng)造一些利益主體，然后把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動(dòng)了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業(yè)模式的成功。

同時(shí)，一般而言，好的商業(yè)模式變動(dòng)都是從高固定成本結(jié)構(gòu)朝著高變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。另一點(diǎn)是，利益相關(guān)者角色會(huì)越來(lái)越多元化。過(guò)去顧客就是顧客，設(shè)計(jì)人員就是設(shè)計(jì)人員，現(xiàn)在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設(shè)計(jì)師、質(zhì)量監(jiān)督者、員工，甚至投資人。商業(yè)模式變得越來(lái)越靈活，就像金屬液體那樣。

商業(yè)模式不等于戰(zhàn)略

商業(yè)模式與戰(zhàn)略不同，戰(zhàn)略首先是選行業(yè)，但商業(yè)模式不是選行業(yè)，同一個(gè)行業(yè)可以有很多很不一樣的商業(yè)模式，同一個(gè)商業(yè)模式也可以用于不同的行業(yè)。把同一個(gè)模式用于不同的行業(yè)，這也是商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)很重要的來(lái)源。

大家常說(shuō)一個(gè)模式是B2B的還是B2C的，其實(shí)這只是戰(zhàn)略的差異，不是商業(yè)模式的差異。有時(shí)，在商業(yè)模式上可能是一樣的，所以嚴(yán)謹(jǐn)點(diǎn)，要從交易結(jié)構(gòu)來(lái)看它們的異同。這樣，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：在一個(gè)行業(yè)里有一個(gè)模式做得很成功，而另一個(gè)企業(yè)要想成功的最好辦法就是跟這個(gè)模式不一樣，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)與全球化時(shí)代。

在傳統(tǒng)社會(huì)里，一個(gè)行業(yè)里最后會(huì)剩兩三家企業(yè)，彼此的戰(zhàn)略不一樣。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)行業(yè)會(huì)剩下很多家企業(yè)，每一家都是壟斷的，因?yàn)樗纳虡I(yè)模式是唯一的。比如，大家說(shuō)微信免費(fèi)，所以短信就沒(méi)戲了，這個(gè)假定是有問(wèn)題的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收費(fèi)的，第一年免費(fèi)，第二年收1美元，這兩個(gè)公司誰(shuí)打得贏誰(shuí)？答案是：一定都會(huì)活得很好。這意味著，同一行業(yè)完全可以有很多模式很不一樣的公司。

與戰(zhàn)略不同，商業(yè)模式關(guān)注的是結(jié)構(gòu)，以及在這個(gè)結(jié)構(gòu)里面“跑”的東西。所以，同樣的結(jié)構(gòu)，可以用到不同的行業(yè)，而戰(zhàn)略是不可以的。

商業(yè)模式的五重境界

因?yàn)榇嬖跓o(wú)數(shù)新的組合，這也為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了很多空間。我們把商業(yè)模式升級(jí)重構(gòu)劃為五重境界：

第一重，境界最低的就是老產(chǎn)品、老模式，企業(yè)只能通過(guò)戰(zhàn)略、管理、渠道建設(shè)這些去形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，這是最沒(méi)水平的。

第二重，產(chǎn)品是老的，但是模式不一樣，創(chuàng)造價(jià)值會(huì)不一樣。

第三重，在這個(gè)行業(yè)引入一個(gè)新產(chǎn)品，用新模式做這個(gè)新產(chǎn)品，這是更高的境界。

第四重，我們不先有產(chǎn)品，我們先設(shè)計(jì)一個(gè)模式，然后再設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品跟它去匹配。

第五重，為利益相關(guān)者（不完全是客戶(hù)）設(shè)計(jì)商業(yè)模式，賣(mài)產(chǎn)品給他，這是最高境界。

最后強(qiáng)調(diào)，商業(yè)模式對(duì)全世界所有的公司都是一個(gè)非常重要的事情，而關(guān)于它的創(chuàng)新其實(shí)是很不容易的。

來(lái)源：中歐商業(yè)評(píng)論

作者：魏煒