問題一：

    我們公司目前簽審流程過長，如何制定既合理又實用的審批流程？

薛老師答：

    流程的長與短，各有利弊。長流程猶如長袍大褂，嚴實是嚴實，但腿腳不利索，身手不靈活；短流程好比背心褲衩，爽是爽了，但漏洞百出，較量時極易受傷。

    長流程的優(yōu)勢是“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，關(guān)口眾多，你看了我再閱，你審了我再核，讓錯誤無處可逃，讓決策三思而后行，把風險降到最低；但缺點顯而易見，速度緩慢，效率低下，十萬火急的事情卻在以踢正步的方式勻速前進；尤其是某些把關(guān)者錯誤地理解手中的權(quán)力，形成官僚主義作風，你急他不急，簽不簽字、畫不畫押，決定的是他心情，而不是看具體事情。

    短流程的好處是雷厲風行，速度極快，阻力最低，以迅雷不及掩耳之勢，話音落地事情辦妥；但缺點也很致命，沒有集思廣益，缺乏過程管控，容易產(chǎn)生漏洞、腐敗，輕則浪費人力、物力，辛辛苦苦白干一場，重則勞民傷財，腦門發(fā)熱，一腳踏入萬丈深淵。

    央企、外企屬于分權(quán)式管理，因為體量過大，寧愿降低速度也要確保安全第一，資方絕不會押寶于某位高人，而是寄希望于高素養(yǎng)的經(jīng)理人團隊和嚴謹?shù)牧鞒?，所以往往流程比較長；民企往往是家長式管理，領(lǐng)袖帶領(lǐng)眾英雄亂拳打天下，集權(quán)模式注定流程比較短，有的甚至不需要流程。

    您所在的企業(yè)是央企，流程長是情理之中的。如何制定既合理又實用的審批流程，這要看流程中每一道環(huán)節(jié)的價值所在。價值決定存在。

    就審批而言，首先確定申請訴求跟審批人工作職責是否有關(guān)聯(lián)，如工會負責人與生產(chǎn)流水線上的某個零部件的更換問題，兩者之間毫無關(guān)聯(lián)，工會負責人不對流水線的生產(chǎn)結(jié)果負責，所以沒有簽字的必要；第二，審批人對問題的解決是否能提出有價值的建議，比如曾經(jīng)處理過類似問題，有經(jīng)驗教訓，能防范風險，或者能夠提出解決問題的替代方案，避免重復(fù)投資，有利于資源整合，思考更全面，投入產(chǎn)出比更高；第三，審批人是否對資源運用的整體結(jié)果負責，需要解決的問題千頭萬緒，各崗位的申請訴求各有不同，而時間、精力、資源皆有限，管理者就得分出輕重緩急，以確保團隊整體利益的最大化。

    或者說，審批人要么是專家視角，就某一角度對訴求提出利弊判斷；要么是管理視角，就資源運用和整體結(jié)果，對訴求提出意見。如果既不屬于專家視角，也不屬于管理視角，那么這個環(huán)節(jié)就是多余的，可以刪掉。

 問題二：

    部門有個員工，偶爾會假借團隊的名義，跟領(lǐng)導(dǎo)談條件或是提一些附加要求；暗中了解，這名員工平時在團隊中喜歡傳遞不好的東西，以自己的想法、做法博取其他同事的同情和支持，拉幫結(jié)派，這樣的團隊氛圍如何處理？

薛老師答：

    看來團隊里某人讓你不爽；如果你針鋒相對，利用自己的職權(quán)，在一切可能的邊邊角角，也把他弄得不爽，然后他和你勢不兩立，最后，他或者氣急敗壞、或者灰頭土臉、或者愿賭服輸?shù)伧鋈浑x場，而這樣的結(jié)果絕非說明你管理成功，反而證明你管理失敗。

    人不能走掉，同時那些讓你不爽的行為從此消失、不再出現(xiàn)，這才是你的追求目標。

    如果你期望用個別溝通的方式解決問題，動之以情、曉之以理，然后寄希望于他良心發(fā)現(xiàn)、改邪歸正，我覺得這樣操作猶如隔山打牛、隔靴搔癢，效果好不到哪里去。

    團隊是一伙人組成的，既然他能影響同事，你為什么不能影響同事呢？既然他能假借團隊的名義跟你談條件，你為什么不能以團隊的名義跟他提要求呢？既然他能拉幫結(jié)派，你為什么不能讓所有團隊成員成為你的幫、你的派呢？

    首先，如果你跟每個團隊成員都有很健康的交流，他們能清晰地從你這里了解到自己的工作目標，也能敏銳地感知你期望他做什么、反對他做什么，你也能洞悉他們細微的行為變化、情緒變化；如果他們有付出和成績時，你立即給予肯定，他們有想法時，立即無所顧忌地跟你反映；而且你們的交流不但是高質(zhì)量，也是高數(shù)量，所謂的拉幫結(jié)派，是幾乎無法實現(xiàn)的。

    所以我認為，某個團隊里出現(xiàn)拉幫結(jié)派的現(xiàn)象，一定是和團隊負責人做甩手掌柜有關(guān)。

    如果你跟我說，你跟大家溝通無障礙，但還有拉幫結(jié)派的情況，那就是利益共同體在做怪。把利益共同體“掰碎”，把蛋糕盡可能地分得均勻，機會均等，利益共享，杜絕暗箱操作，一切都在陽光下，利益共同體消失了，幫派就沒有生存的土壤。

    其次，充分利用會議溝通的方式。你的團隊成員也就十幾人，每天開一次十幾分鐘、幾十分鐘的業(yè)務(wù)分析會，難度不大；可以早上干活前開，也可以下午下班前召開，鼓勵大家發(fā)言，要么是經(jīng)驗分享，要么是請求協(xié)助支持，要么是匯報工作進度，要么是提出困難和要求，知無不言、言無不盡；你一直融入其中，創(chuàng)造出一個有話可講、有話放到桌面講的強大氣場，某人“假借團隊名義談條件”的可能性就降到到零。

    針對某些不良行為，你可以發(fā)動團隊成員討論，讓大家暢所欲言、評判是非，相信你的團隊成員絕大多數(shù)是好人，利用團隊成員的力量，樹正氣、壓邪氣；讓不良行為淹沒在人民群眾的汪洋大海之中，讓某些人不好意思再做大家所反感、痛恨的事情。-----但要提醒你，對事不對人；只談行為，不給員工下結(jié)論、貼標簽。

    歸根到底，是團隊文化建設(shè)的問題，再深究，就是你的管理作為問題。治大國如烹小鮮，細心料理方得美味。

 問題三：

    我有一個下屬，是上級公司派來的，日常工作由我安排、向我匯報，但也有部分工作直接向上級公司匯報，我怎么處理和他的關(guān)系？

薛老師答：

    雙重領(lǐng)導(dǎo)，在母子公司是常見現(xiàn)象。

    幾年前我問過唐駿一個問題：“你在微軟上班的時候，人際關(guān)系相對單純；但到盛大就不一樣了，你是總裁，老板是陳天橋，而老板的弟弟、老板的太太、老板太太的姐姐都在公司供職，還占據(jù)重要的職位，你如何處理這樣錯綜復(fù)雜的關(guān)系？”唐駿說：“我從來不過問哪個職員跟這個家族有什么關(guān)系，認真做事、簡單做人是我的原則，我把自己弄得很透明，透明的人是最有力量的，他們也犯不著跟透明的人較勁?！?/wbr>

   你現(xiàn)在問我的是很類似的問題。他是上級公司派來的，你問怎么處理和他的關(guān)系，骨子里，你是害怕他到上級公司“告黑狀”，給你“穿小鞋”；因為你覺得他是有后臺的“通天人物”；而我想說，你多慮了。

    試想，如果你干工作很認真、很負責，做事很公正、很透明，沒有把柄給人抓，壞人想搞你也難；身正不怕影子斜，你按照套路出牌，不做違規(guī)的事情，盡可以高枕無憂。

   但也不是說可以無所顧忌，不考慮工作方法。比如重大事項應(yīng)該放到桌上討論，讓大家參與，做得透明，減少命令、指揮、一言堂，杜絕獨裁；某些敏感事項，私下里跟他征求意見，尊重他，爭取得到對方理解和贊同，多溝通就能減少誤會。

    對于你布置給他的工作任務(wù)，講清楚目標和意義，給予輔導(dǎo)和支持，多關(guān)心、多檢查，確保對方能圓滿完成任務(wù)。如果對方做得不好，一方面你要坦誠地承擔領(lǐng)導(dǎo)責任，另一方面要著重說明，因為你是下派干部，更要從嚴要求，只有給其他同事樹立榜樣，才能不辜負上級公司對你的期望；澄清厲害，讓對方心悅誠服地接受處置和懲罰。只要你光明磊落，就不必投鼠忌器，因為大家都是為了工作。相信對方也能理解。

    換個角度，他從上級公司來，也迫切地希望得到你的理解和支持，也很想在目前的崗位上有所作為，他的愿望就是得到你的認可、得到上級公司的認可；這樣的出發(fā)點無需懷疑，所以你完全可以大膽地和對方推心置腹。

    至于那些手持“金牌令箭”、橫行鄉(xiāng)里、魚肉百姓、為所欲為、耍特權(quán)的“惡少”，畢竟是極少數(shù)，萬分之一，你要相信組織的眼光。即使是萬分之一的情況真的在你這里發(fā)生了，你有申訴、舉報的權(quán)利，你的團隊成員也有眼睛，他們也有說話的資格，上級公司勢必也不會容忍、袖手旁觀，怕他做甚？

    認真做事，簡單做人；你只需努力，上天自有安排。

 問題四：

    技術(shù)部原來沒有承擔設(shè)計的職責，從加入中化集團以后，本部門增加了設(shè)計工作；但目前只配置了一個人（一個專業(yè)），開展設(shè)計工作需要工藝、設(shè)備、土建、電器、儀表等專業(yè)共同推進。領(lǐng)導(dǎo)要求推進項目又沒有配置足夠人員，怎么辦？

薛老師答：

    這是典型的項目管理問題，也是推動跨部門協(xié)作的問題。

    首先你要了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值，搞清楚“設(shè)計工作”的職責是什么，一個時間階段內(nèi)明確的目標在哪里，任務(wù)是什么，要完成什么事情、或者達到什么狀態(tài)；接下來必須考慮，如果要實現(xiàn)這樣的目標，需要哪些資源，包括人力、物力、資金、時間，目前你自己可以控制的資源有哪些，公司擁有、你無法控制、但可以爭取的資源有哪些，擁有資源的相關(guān)部門對你所操作的任務(wù)有什么看法和態(tài)度。

在完成了調(diào)研和溝通的環(huán)節(jié)后，你必須拿出一個系統(tǒng)的推進方案。大目標、次目標、細分目標、每一項任務(wù)的標準、完成任務(wù)可能需要的工作量、時間節(jié)點等，用魚骨圖的形式，清晰地勾畫出來；在這樣的方案中，涉及到需要工藝、設(shè)備、土建、電器、儀表等部門協(xié)助完成的任務(wù)，一定要描述得簡單、明了、沒有歧義。

推進方案得到領(lǐng)導(dǎo)批準后，舉行一個簡潔、但很嚴肅的項目啟動儀式；請領(lǐng)導(dǎo)講話，請相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)，明確相關(guān)部門的任務(wù)執(zhí)行人，明確項目組的溝通形式和工作形式。有必要的話，在公司的公眾場合，懸掛項目進度表，制造出公司上下人人關(guān)注、人人監(jiān)督的態(tài)勢。

    在推動、實施項目的過程中，你要以服務(wù)者的姿態(tài)出現(xiàn)，不能以指揮者自居；經(jīng)常地主動上門，了解項目進展，詢問有何困難，幫助出主意；邊緣性的事情盡可能自己做掉，為對方創(chuàng)造一個干凈的環(huán)境，讓對方只做最有生產(chǎn)力、最關(guān)鍵的、不可替代的那部分工作。

    項目組成員（相關(guān)部門的執(zhí)行人）的定期溝通，是不可避免的。一個階段以后，把所有工作進行回顧、小結(jié)，寫出情況通報，向上報至公司各領(lǐng)導(dǎo)，向下報至相關(guān)部門，詳細描述階段性的工作成果，表彰有功者的付出，也對后進者發(fā)出提醒。

    如果需要經(jīng)驗交流或任務(wù)對接，不妨組織一場經(jīng)驗分享會，請領(lǐng)導(dǎo)蒞臨參加，促發(fā)相關(guān)負責人重視，也讓做得好的人享受成就感。

    對于確實工作量比較大、付出比較多的部門，你也應(yīng)該為對方表功，向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)爭取政策支持，除了讓對方在精神上享受榮譽，努力使他在經(jīng)濟上也不吃虧。

    總而言之，領(lǐng)導(dǎo)把這項“設(shè)計工作”交給你做，但沒有其他部門的支持配合，你根本無法完成，看起來好像是“巧婦難為無米之炊”的工作；但你要明白，資源永遠是有限的，你不能指望萬事俱備再開展工作，而應(yīng)該“借東風”，無中生有，利用你的人格魅力、溝通能力、管理手段去推動這件事情，整合相關(guān)資源為你所用。古有蘇秦口吐蓮花，掛六國相印，今天輪到你小試牛刀了。

 問題五：

    在干一項規(guī)定時限的工作時，把幾個負責人召集在一起進行工作安排，并把方式方法教給了他們，但是接下來落實的結(jié)果并不盡如人意，請問對此類員工如何進行輔導(dǎo)？

薛老師答

    簽字畫押就能解決問題。

    把相關(guān)人員召集在一起，你先提出目標，目標要有明確的任務(wù)標準和時間節(jié)點；再問會不會做，不會做的，你把方式方法教給對方，直到對方點頭說“會做了”為止；然后問有沒有難度，提出問題的，你答疑，需要資源的，你保證供應(yīng)；最后問能否確保完成，如果完不成怎么辦，把懲罰性的手段寫上，簽字畫押，張榜公布。

    懲罰性的手段五花八門，你可以創(chuàng)造，比如請團隊成員吃早飯、在食堂做義工兩小時、打掃衛(wèi)生三天、蛙跳三圈并發(fā)出蛙叫聲、負責給同事端茶倒水一星期，等等；根據(jù)工作任務(wù)不能完成的危害性大小，可以請團隊成員參與討論，用舉手表決的方式看大家的意見，共同監(jiān)督，共享樂趣。

    簽字畫押，公布于眾，其實是很簡單、但很實用的管理手段。

 問題六：

    直接領(lǐng)導(dǎo)跨過自己對下屬直接領(lǐng)導(dǎo)，直接安排工作，讓自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力得不到體現(xiàn)，這該怎么辦？

薛老師答：

    可以越級檢查，但不能越級指揮，是組織管理里的一條基本原則。但中小型企業(yè)里這條原則經(jīng)常被打破。

    被打破的原因有二，第一條：你的某些能力還無法讓領(lǐng)導(dǎo)認可?；貞浺幌率欠裼羞@樣的經(jīng)歷，你的領(lǐng)導(dǎo)就一件事情跟你交代得苦口婆心，再三叮囑，可是結(jié)果仍然很糟糕；你的領(lǐng)導(dǎo)很失望，而你沒有半點的內(nèi)疚和自責；或者是否有過這樣的事情，你的下屬在工作里的表現(xiàn)讓你無法駕馭，你無計可施，只好請領(lǐng)導(dǎo)出面擺平，而且這樣的事情不止一兩次發(fā)生；或者，由于你對某些專業(yè)知識的缺乏，領(lǐng)導(dǎo)和你溝通成本很高，而你的下屬與你溝通也有難度，這時候你的領(lǐng)導(dǎo)和你的下屬忽然發(fā)現(xiàn)，繞開你，進行點到點的對接，也許省事得多；再說得明白點，你事務(wù)繁多，管理團隊讓你力不從心，經(jīng)常有意外狀況發(fā)生，你的領(lǐng)導(dǎo)為了確保整體結(jié)果良好，于是干脆一竿子插到底，找你的下屬直接布置工作。

    第一條原因是你客觀上的能力不足，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)越級指揮；第二條原因，不是你能力匱乏，而是你最近干的某個事情讓領(lǐng)導(dǎo)不爽，領(lǐng)導(dǎo)又不宜把窗戶紙捅破，于是“越級指揮”，把你架空，用這樣的方式敲山震虎，表達他內(nèi)心的不滿。

不管什么原因，都不是好事。你唯一能做的，就是加強跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，保持高密度、高質(zhì)量的溝通，讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的心里在想什么，讓領(lǐng)導(dǎo)感知到你下一步打算干什么；并且經(jīng)常把團隊運營情況匯報給領(lǐng)導(dǎo)，把下階段的工作計劃跟領(lǐng)導(dǎo)請示，讓領(lǐng)導(dǎo)對你的團隊了如指掌；有了“安全感”，有了“信賴”，領(lǐng)導(dǎo)給你的每一個指示都會不折不扣地完成，領(lǐng)導(dǎo)也犯不著一竿子插到底了。

    不要太關(guān)注“自己權(quán)力的體現(xiàn)”，而要思考----領(lǐng)導(dǎo)對我的績效滿意不滿意？

 問題七：

    有一個員工小A進廠三年多了，初進廠時各方面都還行，但隨著時間的推移，小A已經(jīng)從一個新員工變成了一個老員工。小A業(yè)務(wù)能力強，不與其他員工爭名逐利，但就是有一個致命問題：小錯不斷，大錯不犯，通過多次與他交談，初時效果較好，但時間一長又開始犯小錯了，我該怎么辦？

薛老師答：

    小錯不斷，究竟是什么小錯呢？是重復(fù)發(fā)生的小錯呢，還是不斷冒出來的新花樣呢？

如果員工第一次犯錯，你可以原諒他；如果同樣的錯又犯第二次，你應(yīng)該警告他；如果在同樣的地方第三次跌倒，你恐怕要思考管理流程了。

    能否把員工犯錯的類型、發(fā)生的環(huán)境、犯錯的頻率周期做個記錄呢？當你掌握了一些數(shù)據(jù)后，準備一個表單，“常犯錯誤清單”，把已經(jīng)發(fā)生的錯誤一一列舉出來，發(fā)到相關(guān)人員手中；首先問他們，這樣的錯誤能否避免；如果他們說無法避免，你就擺事實、講道理，舉例說明如何避免；接下來問清楚，如果這樣的錯誤再發(fā)生了，應(yīng)該承擔什么責任？把懲罰舉措也一并寫到“常犯錯誤清單”上。

然后把“常犯錯誤清單”張貼到每個成員的工作崗位上，讓他們干活的時候先行“自檢”；如果管理人員在成果驗收時，還能發(fā)現(xiàn)清單上已經(jīng)列舉的錯誤，那就嚴懲不貸，勿謂言之不預(yù)也。

 問題八：

    剛畢業(yè)的大學生，我交代完工作，他說我剛畢業(yè)，對你交代的工作還不能完成，申請到其他部門學習，否則不會完成任務(wù)，我該怎么辦？

薛老師答：

    這個問題很棘手，不太好解決。因為不是微觀的具體事項，很難運用一種管理手段就能改變狀況。猶如某人體弱多病，也許是營養(yǎng)不良，也可能是缺乏鍛煉，或者因為勞動強度太大，甚至可能先天內(nèi)分泌失調(diào)，要系統(tǒng)思考，不能指望某個特效藥立即藥到病除。

    他拒絕承擔眼前的工作，是顯而易見的。你是他的任務(wù)指派者，他喜歡你嗎？對你有好感嗎？對你信賴嗎？這也許是你應(yīng)該回答，也是可以做到的。一個值得信賴的人給對方提供某個建議，對方往往會很慎重地思考；一個招人討厭的家伙給別人指手畫腳，對方往往理都不理。我想說的是，你能否先跟他坦誠地溝通，發(fā)自肺腑地去關(guān)切他，了解他的內(nèi)心需求，讓他首先覺得你是一個很不錯的人；接受了你的人以后，再談工作的事情。

    他說“目前的工作不能完成”，那么他明白完成這件工作的意義嗎？他清楚不清楚，完成這件工作、掌握這項技能，對于他未來的職業(yè)生涯有什么好處？當孫悟空、豬八戒知道西天取經(jīng)給自己帶來的好處后，即使有九九八十一難在等待他們，他們也無怨無悔。你可以嘗試幫助這位員工進行職場處境分析，目前在哪里，將來應(yīng)該在哪里。

    他“申請到其他部門學習”，可以理解為對目前的任務(wù)不喜歡，或者有畏難情緒。那你能否跟他表態(tài)，我是你的教練，我會讓你感受到樂趣，也會和你共同成長，我永遠是你的后臺和支撐；然后你跟他共同制定一個成長計劃表，由淺入里，從他能做的小事入手，步步為營，讓他每天都感到自己在進步，讓團隊成員不斷為他的一點小進步而加油。人是需要鼓勵的，潛能是激發(fā)出來的。

    對于一個部門管理者來說，我知道做這三個動作有點難；但天下哪有那么多優(yōu)秀的下屬呢？怎么可能所有的員工都百依百順、既忠誠又能干呢？你不妨就把這樣事情，當做提升自己管理技能的機會吧。

    如果你的三個動作都做了，這個員工還是無法把頭埋下來，天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧。努力過，就不恨，因為你和我一樣，無法主宰世界。

 問題九：

    我是做行政后勤等日常事務(wù)的，怎么能提升各部門及員工的對我們滿意度？（各部門要求不一樣，滿意度提升難度大。）

薛老師答：

    把其他部門及員工，當做自己的客戶看待，就OK了。

    假設(shè)你是一個餐館老板，來就餐的客人形形色色、五花八門；你為了把餐館的生意越做越大，就要揣摩每個客人的心思，爭取提供出來的每一道的菜肴，都恰好符合客人的口味；為了讓客人滿意，你可能不僅嘴巴要甜、腿腳要勤快，而且要用心思去記他們的相貌特征，要留心他們特殊的愛好，甚至要投其所好地和他們插科打諢、談天說地，以博取他們的愉悅。

你是做行政后勤的，其他部門和員工就是你的內(nèi)部客戶；“各部門要求不一樣”，其實就如就餐客人的愛好和口味不同；我唯一建議你做的，就是像餐館老板對待就餐客人一樣，對待你的內(nèi)部客戶。

    你可能會跟我說，資源是有限的，張三要向東，李四要向西，我怎么能同時滿足他們要求？那就用溝通手段來解決了。猶如餐館的一張桌子，定給了張三，恰好同一時間李四在也需要，那就跟他們講規(guī)則；只要你態(tài)度誠懇，規(guī)則在前，他們也不會為難你的。

    再看看我們公司的銷售人員，他們每天面對的外部客戶，各色人等，個個都不是省油的燈；銷售人員的態(tài)度很簡單，也很實用-----客戶虐我千萬遍，我待客戶如初戀。

    跟他們學學，你的滿意度就提升了。

 問題十：

    我下面有個員工，家庭條件極好，公司每個月發(fā)的工資連他的養(yǎng)車費都不夠；在公司工作的時候極度散漫，不聽教育，不怕罰款，不怕開除；遲到、早退、睡崗等對于他來說就是家常便飯，我能對這名員工做些什么？

薛老師答：

    阿喀琉斯的腳踝，是荷馬史詩里的故事；意思是，即使是再強大的英雄，他也有致命的死穴或軟肋。

    物質(zhì)上、金錢方面的威脅或刺激、誘惑，對這位“富二代員工”來說，已經(jīng)無能為力了；那就從精神方面著手吧。

    手段一：張榜公布。部門開會，宣布一條新舉措，凡是再出現(xiàn)“遲到、早退、睡崗”現(xiàn)象的，第一次對當事人提出嚴重警告，第二次把當事人的大照片懸掛在公眾場合，照片旁寫清楚所犯錯誤；照片大小從7寸開始，再次犯錯，掛上14寸的，以此類推。

    手段二：連坐。把員工分成若干組，一人犯錯，全組受罰；比如規(guī)定，一個人遲到返款20元，同時所有小組成員均要受罰20元；所接收的罰金用做小組的聚餐費用。

    手段三：寄成績單，開家長會。犯錯若干次的，部門寫出一份“某某員工近期工作表現(xiàn)報告單”，部門所有員工簽上大名，寄往犯錯員工的直系親屬，有幾位直系親屬就寄幾份。必要時，請直系親屬到單位來懇談，協(xié)商如何讓員工融入團隊。

    以上都是負面的懲罰手段，在實施前，需要請團隊成員一起討論，大家舉手表決是否可行；如果團隊里80%的成員同意，就可以實施。

    正面的激勵手段也很多，比如他一天沒犯錯，私下表揚一次；兩天沒犯錯，公開表揚一次；三天沒犯錯，所有團隊成員都給他一個擁抱，還把他照片貼出來，同時掛上一朵小紅花；如果連續(xù)一個月沒犯錯，部門召開小型表彰會，頒發(fā)“骨干員工成長最快獎”，獎狀、證書一并寄往家里。

    我所提供的手段不見得你就采納，或者采納了也不見得有效；但必須相信，世界上沒有打不開的鎖，只不過沒找到鑰匙而已。我所提供的思路，目的很明確-----就是要讓他明白，這個團隊希望他做什么，反對他做什么，團隊所有人都不喜歡“特等公民”，除非他離開團隊；利用團隊的力量，達到管理的目的，你這樣去思考，也許會有發(fā)現(xiàn)。

 問題十一：

    領(lǐng)導(dǎo)想法不一樣，同一件事情多個領(lǐng)導(dǎo)給你安排，但表達的觀點都不同，作為執(zhí)行者，我該怎么辦？不做每個人都要批評你，去做又不知道該從何做起？

薛老師答：

    看起來是個很難的問題，其實還是有辦法的。

    曾經(jīng)有個單位的學員和我探討過一個具體問題。他是做銷售接待的，老大（總經(jīng)理）強調(diào)要節(jié)省開支，老二（副總經(jīng)理）強調(diào)要讓客戶滿意；一個客戶來公司洽談業(yè)務(wù)，老大說能住四星酒店，就不要住五星酒店，老二說客戶滿意是第一大事，多花點錢但客戶多簽單，公司還是賺了；具體做接待的老兄就為難了，究竟是住五星呢，還是四星呢？

    我給的答復(fù)是，你具體執(zhí)行任務(wù)的人要動腦筋，具體分析，不能墨守成規(guī)；如果這個客戶曾經(jīng)來過，以前住過五星，現(xiàn)在就不能安排到四星酒店；如果是新客戶，從來沒來過，住四星酒店也未嘗不可；再了解一下，這個客戶可能為本單位做多大的貢獻，這個客戶對住宿條件是否很在意；綜合各項因素，你在接待申請單上簽上“背景調(diào)查及擬辦意見”，領(lǐng)導(dǎo)批評你的情況將大為降低。

    所以，你首先要把將要完成的任務(wù)進行摸底，把情況搞清楚后，想明白-----如何才是對公司最有利的；然后遞上書面報告，陳述擬辦意見和理由，給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。因為有事實和理由，也有你的判斷，領(lǐng)導(dǎo)也就會產(chǎn)生明確的意見。

    倡導(dǎo)多用書面報告，便于理性分析。如果報告遞上以后，領(lǐng)導(dǎo)的意見還是相左，那就有必要促成會議溝通，讓相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起坐下來分析利弊。相信領(lǐng)導(dǎo)的智商和情商，他們會就某個具體事情達成一致意見的，哪怕是短期的妥協(xié)。

    下屬如何管理上司，很重要的是做參謀，給參考意見；而參考意見是建立在對情況通盤了解的基礎(chǔ)之上的；在培訓課程上，我強調(diào)“讓上司做選擇題，自己做問答題”，就是這個意思。

 問題十二：

    如何讓下屬提高素質(zhì)，多一些奉獻精神，少一些功利思想？如何改變一個員工斤斤計較的現(xiàn)狀？

薛老師答：

    這是團隊文化建設(shè)問題。環(huán)境會改變?nèi)?，也會造就人?/span>

    在深圳羅湖橋有個現(xiàn)象，大陸這邊的隊伍擁擠不堪，你推我搡，插隊、爭搶、亂哄哄；出關(guān)到了香港地盤，秩序井然，自覺排隊，一片文明景象。同樣的一撥人，在不同的區(qū)域里，表現(xiàn)迥然不同。究其原因，在大陸，我不搶就會吃虧，既然大家都搶，我為什么不搶；在香港，大家都很禮讓，所有人都不搶，唯獨我搶了，我就感覺很丟人，所以還是不搶為好。

    如果在我們管理的團隊里，大家都在講奉獻，都沒有什么功利思想，都不斤斤計較；那么，即使極個別的人有啥出格行為，他也會覺得不好意思，在大家異樣的眼光中，也只有收斂。

    作為團隊負責人，就肩負著一項任務(wù)----弘揚好的思想和行為，統(tǒng)一大家的價值觀。最直接的做法，在每次的團隊例會上，你要不遺余力地表揚好的行為；即使是很小的事情，只要是關(guān)于奉獻的、關(guān)于淡化功利的、關(guān)于不斤斤計較的，你都大肆渲染，給予肯定，鼓勵、倡導(dǎo)大家都來做。讓付出的人感受到自我價值，讓沒有付出的人看見自己的標桿。

    僅僅自己表揚是不夠的，發(fā)動大家都來表揚好人好事。在團隊會議上，鼓勵大家發(fā)言，尤其鼓勵把你看見的好行為拿出來跟大家分享，鼓勵大家把掌聲、擁抱送給那些做好事的人。剛開始可能不習慣，慢慢就習以為常了；久而久之，做好事大家看得見，做好事的人受人歡迎、受人尊重，這樣的氛圍就產(chǎn)生了。

    如果有必要，可以做出看板、開辟出光榮墻，鼓勵大家用大頭貼、便簽紙寫上自己贊賞的話，貼到當事人的照片下面；一個時間段后，拍照留念，存檔；如果到年底要推薦“優(yōu)秀員工”，那么這是很好的依據(jù)。

    在這樣的操作中，多鼓勵好的行為；對于不當行為，盡量不指責、不批評，而是讓對方當事人深陷其中自我反??；要作好打持久戰(zhàn)的準備，不能太急躁；因為好的風氣的形成，幾乎無法用制度來硬性規(guī)定，既然宜疏不宜堵，那只能采用以柔克剛、迂回包抄的戰(zhàn)術(shù)，以時間和精力為代價，讓不好的行為在良性的土壤里逐漸失去生存之地，如此大功告成矣。

 問題十三：

    在我現(xiàn)有的團隊中，大部分人員均為“80后”，其中有兩名還是“90后”；他們有著很高的工作熱情，對工作也很用心，但是因為最近自己手上事情太多，沒有太多的時間關(guān)注他們，到后面就發(fā)現(xiàn)他們做事效率大打折扣，成長比較慢，找不到工作的感覺和方法；我一直告訴他們工作要先死后活，可是他們領(lǐng)悟不到位，這讓我很頭疼。因為他們多數(shù)都是剛畢業(yè)的大學生，我很擔心錯過最佳的成長學習時間，面對這種情況，我該怎么做才能幫助他們成長？

薛老師答：

    做好目標管理、時間管理，你的問題迎刃而解。

    每天早上干活前，你要抽出15分鐘的時間和大家開晨會；每天下班離開前，你必須拿出15分鐘召開業(yè)務(wù)分析會；這兩個活動很重要，你手上的事情再多，也要擠出這部分時間來“磨刀”，磨刀不誤砍柴工。

    晨會的內(nèi)容，很重要的一項是布置今日工作任務(wù)，說明工作注意點，發(fā)出提醒，鼓舞士氣，以及了解困難；下班前的業(yè)務(wù)分析會，重要的是回顧工作進展，肯定成績，指出不足，給予輔導(dǎo)和支持，也順帶指出下一步的工作方向。

    你說下屬“做事效率大打折扣”，也許是因為你布置任務(wù)時，沒有明確任務(wù)完成的時間節(jié)點；或者因為你檢查得不夠多，下屬懈怠了；或者是因為下屬沒掌握正確、有效的工作方式；不管什么原因，都是可以通過晨會、業(yè)務(wù)分析會來解決的。

    你說“我一直告訴他們工作要先死后活，可是他們領(lǐng)悟不到位”，那就要求下屬每天在干活前，把任務(wù)按照重要性進行優(yōu)先排序；搞清楚哪些是優(yōu)先、必須完成的，哪些是次優(yōu)先、可以延遲完成的，讓下屬列出明確的時間安排表；在辦公室可以做出“工作進展看板”，每人每天下班前，都要用便簽紙寫上今天的工作完成量，張貼在自己照片那一欄里，公布于眾，便于他自己回顧總結(jié)，也便于你檢查輔導(dǎo)。

    目標明確，干活有味；檢查到位，結(jié)果都對。

 問題十四：

    在工作中，為了解決同一件事情有時候碰到以下兩種情況：（1）部門之間在一起溝通（領(lǐng)導(dǎo)不在），有些部門推三阻四，故意刁難，很難達成共識；（2）領(lǐng)導(dǎo)親自主持會議，他滿口答應(yīng)解決這個問題，但是事后卻沒有當回事，遇到這樣的問題我該怎么處理呢？

薛老師答：

    對于第一種情況，沒有什么太好的辦法，只有平時多給對方笑臉，平時多幫助人家，多積累人家對你的好感；有了“友善”的基礎(chǔ)，再注意溝通的方式，讓對方不好意思拒絕一個好人的合理要求，也許尷尬的局面會少一點。

    對于第二種情況，好辦得多。在會議開始前，你就準備一個書面材料，《部門協(xié)作備忘單》，把期望對方所做的事情、任務(wù)的標準、完成的時間節(jié)點，寫得清晰明了；待領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話后，立即拿出書面材料，請求領(lǐng)導(dǎo)在上面簽字，也請對方部門在上面簽字；口說無憑，有字為證，看他以后怎么扯皮、推諉。

    因為沒有強制力，所以跨部門間的協(xié)作往往很困難，這在很多企業(yè)是司空見慣的現(xiàn)象。感情是基礎(chǔ)，面子第一、道理第二；然后爭取領(lǐng)導(dǎo)介入，加上必要的管理動作，或許事情的發(fā)展會順利一點。這是目前我能給你的建議。