領(lǐng)導(dǎo)力“領(lǐng)導(dǎo)”組織變革
文/交廣企業(yè)管理咨詢(xún)公司首席專(zhuān)家譚小芳

前言：

為什么許多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，變革領(lǐng)導(dǎo)力缺乏；

為什么企業(yè)患了中年病而無(wú)力，變革領(lǐng)導(dǎo)力缺乏；

為什么迅速發(fā)展的企業(yè)突然夭折，變革領(lǐng)導(dǎo)力缺乏；

為什么有的企業(yè)從小蘿卜頭很快超越了看似不可能超越的老大？

中國(guó)改革開(kāi)放30年來(lái)，企業(yè)以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷了很大的變化。所有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，有兩件事情必須處理，一是外部適應(yīng)，二是內(nèi)部整合。當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)需要作戰(zhàn)略上的改變。當(dāng)組織戰(zhàn)略決定之后，需要去協(xié)調(diào)、整合企業(yè)內(nèi)部的方方面面，這當(dāng)中包含著人力資源專(zhuān)家的努力。

人力資源工作者通過(guò)精準(zhǔn)地理解組織變動(dòng)的環(huán)境、高管的思考，運(yùn)用自身的業(yè)務(wù)技能，可以使企業(yè)的轉(zhuǎn)軌更加平緩。企業(yè)如果能夠成功整合內(nèi)部要素，使它們像齒輪一樣相互銜接，企業(yè)就做好了內(nèi)部整合。外部適應(yīng)和內(nèi)部整合兩方面都做好了，企業(yè)才能夠創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

一場(chǎng)變革正在重塑美國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)。真正的企業(yè)領(lǐng)袖關(guān)注顧客需求，他們正在替代那些站在公司金字塔尖發(fā)號(hào)施令、只關(guān)注股東短期利益的管理者。傳統(tǒng)的“指揮與控制”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正在被一種充分授權(quán)、相互協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所取代。20世紀(jì)后半葉，商業(yè)領(lǐng)袖成為一種精英職業(yè)，那些通過(guò)自上到下方式控制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)主流。受兩次**和1929年美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條的影響，企業(yè)的組織架構(gòu)仿照軍事模式而搭建。

思科公司首席執(zhí)行長(zhǎng)John Chambers是擁有新型領(lǐng)導(dǎo)力的典范，這些領(lǐng)導(dǎo)者利用多層次的組織架構(gòu)，通過(guò)制定規(guī)范和流程來(lái)實(shí)施對(duì)企業(yè)的控制。企業(yè)員工一級(jí)一級(jí)往上爬，追求權(quán)力、地位、金錢(qián)和福利。由于投資者持有上市公司股票的平均周期從以往的八年縮短至六個(gè)月，很多企業(yè)領(lǐng)袖都在關(guān)注如何在短期內(nèi)形成業(yè)績(jī)，往往不考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

譚小芳老師認(rèn)為，引領(lǐng)21世紀(jì)，我們需要真正的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能通過(guò)企業(yè)的愿景和共同的價(jià)值觀引導(dǎo)人們形成合力，給予各級(jí)管理者充分授權(quán)，關(guān)注于為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)，協(xié)調(diào)組織的方方面面，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越的績(jī)效。

回頭看來(lái)，有一點(diǎn)很明顯，人們對(duì)“自上而下”的領(lǐng)導(dǎo)方式似乎并不買(mǎi)賬。為什么？一是師徒傳授的模式已經(jīng)被學(xué)習(xí)型組織所取代，很多員工的知識(shí)儲(chǔ)備比他們的上司還要深厚；二是年輕人不愿意苦守十年等待機(jī)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)，他們希望機(jī)會(huì)就在眼前，否則就會(huì)另謀他就；三是人們追求的不僅僅是金錢(qián)，因?yàn)楹苌儆腥嗽敢獍焉速M(fèi)在毫無(wú)建樹(shù)的工作中，只是為求一口飯吃。相反，他們希望自己的工作有意義，能獲得真正的滿(mǎn)足感。

著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專(zhuān)家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，如今這個(gè)時(shí)代可以說(shuō)是“快得始料未及、變得超出想象”。唯一不變的就是變化，只有變化才能帶來(lái)改變。領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思想和管理風(fēng)格必須做到隨勢(shì)而變，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀迅速地變化與創(chuàng)新，而且還能帶動(dòng)組織內(nèi)的每個(gè)成員自動(dòng)自發(fā)地創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，顛覆傳統(tǒng)，打破慣性思維。

在我的變革領(lǐng)導(dǎo)力課堂上，我經(jīng)常向?qū)W員強(qiáng)調(diào)——現(xiàn)代最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間果斷決策的人。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者采取更加快速的應(yīng)對(duì)行動(dòng)。

等待指令不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有的特征，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者總是帶著一種強(qiáng)烈地緊迫感，這種緊迫感不是內(nèi)心無(wú)助的慌亂，也不是忙碌得熱火朝天卻抓不住重點(diǎn)的虛假緊迫感，而是清晰可見(jiàn)、迫不急待的正確行動(dòng)。保持緊迫感就會(huì)居安思危，居危思變才能迅速在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，謀求解決之道。

如何能夠快速行動(dòng)、應(yīng)對(duì)變化呢？通用電氣公司前CE0杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，要在被迫變革之前就進(jìn)行變革。EDS總裁羅斯·佩羅說(shuō)，他的秘訣就是“預(yù)備、發(fā)射、瞄準(zhǔn)”。有人問(wèn)，不瞄準(zhǔn)怎么發(fā)射呢？他解釋說(shuō)，先瞄準(zhǔn)再發(fā)射顯然是過(guò)分追求完美，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，過(guò)分追求完美千萬(wàn)要不得，這樣的結(jié)果往往是一無(wú)所得。即便是萬(wàn)事俱備，很多事情還是要在發(fā)展中來(lái)解決的。

甲骨文公司總裁拉里埃里森在自傳《速度就是生命》中就寫(xiě)到，千萬(wàn)不能把產(chǎn)品設(shè)計(jì)得十全十美后再推出，這樣的產(chǎn)品肯定是賺不到錢(qián)的。其中最重要的一條理由是：做完美的產(chǎn)品，需要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，不僅容易錯(cuò)過(guò)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，同時(shí)，機(jī)會(huì)還容易被對(duì)手搶占。

著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專(zhuān)家譚小芳老師（預(yù)定變革領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450）表示，速度第一，完美第二，只有擁有了比對(duì)手更快的速度，才有機(jī)會(huì)讓其變得更加完美，一旦失去機(jī)會(huì)，再完美的產(chǎn)品也沒(méi)有了意義。藍(lán)色巨人IBM曾因過(guò)分追求完美的產(chǎn)品而失去許多發(fā)展機(jī)會(huì)，公司業(yè)績(jī)一度下滑。后來(lái)，新任總裁郭士納上任后，提出“一切以市場(chǎng)說(shuō)了算”的快速反應(yīng)理念，終于把IBM從泥潭中“拯救”出來(lái)，重新恢復(fù)了昔日的雄風(fēng)。

中國(guó)企業(yè)，一萬(wàn)次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標(biāo)模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統(tǒng)思考，敗在未經(jīng)充分的文化理念、干部人事準(zhǔn)備，以及沒(méi)有合格的變革主體等。中國(guó)企業(yè)如何才能切入良性的動(dòng)態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競(jìng)爭(zhēng)？

中國(guó)的這些企業(yè)，幾乎無(wú)一不是大而不強(qiáng)，特別是政府通過(guò)行政權(quán)力強(qiáng)行劃轉(zhuǎn)組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質(zhì)的國(guó)企，更是如此。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢(shì)，真正地去行動(dòng)，從而推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統(tǒng)的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長(zhǎng)的模式。

30年前，躋身于財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長(zhǎng)久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個(gè)很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議：我們的企業(yè)必須從盲目感覺(jué)的夢(mèng)境中走出來(lái)，隨時(shí)認(rèn)清自己所處的階段和環(huán)境，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時(shí)機(jī)地、積極主動(dòng)地、分階段地、腳踏實(shí)地地進(jìn)行管理變革，我們的企業(yè)才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

但是，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)有了問(wèn)題才需要進(jìn)行管理變革，更多的人則把管理變革當(dāng)成是一劑扭虧為盈的特效藥。事實(shí)上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過(guò)變革，使企業(yè)對(duì)變化萬(wàn)千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。因此，每個(gè)企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績(jī)斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動(dòng)。這一點(diǎn)，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因?yàn)楦矣谧兏?，善于變革，一起保持高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，成為全球最有價(jià)值的公司。海爾就是主動(dòng)地進(jìn)行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

客觀地說(shuō)，不少企業(yè)是敢于進(jìn)行管理變革的，但在管理變革實(shí)踐中的盲目性，將使他們付出學(xué)沉重的代價(jià)。這一點(diǎn)不可忽視，這也正是我們擔(dān)心所在大量實(shí)踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會(huì)使企業(yè)上一個(gè)臺(tái)階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對(duì)企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變——下面，譚老師與您分享一個(gè)關(guān)于變革領(lǐng)導(dǎo)力的案例：

通用電氣在變革培訓(xùn)中，充分運(yùn)用了與廣大員工面對(duì)面進(jìn)行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關(guān)公司價(jià)值觀等主題與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)話，由于坦白和建設(shè)性沖突在GE新建立的價(jià)值觀中相當(dāng)受重視，所以討論問(wèn)題時(shí)大家敢于說(shuō)真話，有時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的辯論甚至顯得“肆無(wú)忌憚”。

比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關(guān)工作保障的批評(píng)，他說(shuō)：“在我的事業(yè)部門(mén)沒(méi)有這種問(wèn)題，所以我沒(méi)有辦法回答你?！币晃粏T工喊道：“等等，你在逃避責(zé)任。身為GE的主管，難道不必為這些問(wèn)題負(fù)部分責(zé)任嗎？”韋爾奇對(duì)這類(lèi)培訓(xùn)也予以高度關(guān)注。

每隔幾周他就會(huì)搭直升機(jī)到克羅維爾走一趟。每當(dāng)直升機(jī)一降落，總裁就立即跳出來(lái)，準(zhǔn)備面對(duì)一場(chǎng)辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復(fù)辯論幾個(gè)重要概念，最重要的是，他并不是為了學(xué)術(shù)的理由鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對(duì)面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過(guò)每次機(jī)會(huì)說(shuō)服別人贊同他的觀念。多年的實(shí)踐證明，培訓(xùn)在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。

總之，從根本上說(shuō)，我們的領(lǐng)導(dǎo)者們之所以看不清變革的需要，是因?yàn)槲覀儽贿^(guò)去的成功蒙蔽了雙眼。過(guò)去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯(cuò)失保證未來(lái)成功的變革關(guān)鍵點(diǎn)！譚老師希望各位企業(yè)家能將變革進(jìn)行到底，基業(yè)長(zhǎng)青；CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上！