這些年來，普拉達(dá)應(yīng)對過一些根本無法預(yù)料的事。我們原本打算2001年9月底在米蘭上市，但“9·11事件”以及之后爆發(fā)的第二次海灣戰(zhàn)爭（伊拉克戰(zhàn)爭）、SARS、全球信用危機(jī)等突如其來的事情讓這個(gè)計(jì)劃泡了湯。好在我們以創(chuàng)新性的方式及時(shí)作出反應(yīng)，抓住了新的機(jī)遇，并于2011年6月在香港成功IPO。上世紀(jì)90年代，我們曾經(jīng)堅(jiān)信，未來能否獲得更多的市場份額，取決于普拉達(dá)在西歐和美國市場上的兼并能力。但如今我們主要把精力集中在主打品牌（普拉達(dá)<Prada>、繆繆<MiuMiu>)和新興市場上。這一做法已開始收到效果，例如僅中國目前就貢獻(xiàn)了公司收入的22%。


過去的十年是多事之秋，很多時(shí)尚公司深受其苦，普拉達(dá)卻蓬勃發(fā)展。值得一提的是，雖然這個(gè)行業(yè)日益被一些奢侈品牌大財(cái)團(tuán)（例如LVMH集團(tuán)、Kering集團(tuán)）主導(dǎo)，普拉達(dá)卻保持了獨(dú)立性——這主要得益于我們的組織文化。這些年，順應(yīng)時(shí)勢修正計(jì)劃是常有之事，但是公司管理方式卻始終如一，公司的核心價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部及與客戶的溝通方式都鮮有變化。所以，倘若普拉達(dá)的成功有秘籍的話，那就是以上這些原則。在我看來，這些原則都是通用的，都可以被成功復(fù)制。


透明化管控


普拉達(dá)內(nèi)部不存在秘密。在很多公司，不管是設(shè)計(jì)部還是銷售部，部門經(jīng)理通常都不喜歡自己的員工跟其他部門的人聊天。他們希望掌握控制權(quán)，為此，他們通常會隱藏信息，限制交流。


其實(shí)，公司理應(yīng)放權(quán)。優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師應(yīng)該是設(shè)計(jì)的主人，否則他們的創(chuàng)意就會被破壞。而對優(yōu)秀的主管則不應(yīng)該翻舊賬，否則就沒人愿意做決策了。但控制絕不應(yīng)該成為某種障礙。設(shè)計(jì)師或者主管在擁有控制權(quán)的同時(shí)，不能封鎖信息獲取的渠道。


事實(shí)上，相比強(qiáng)調(diào)控制的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)透明化的企業(yè)文化能夠賦予管理人員更大的控制權(quán)。部門間的透明化使普拉達(dá)可以迅速地對市場變化做出反應(yīng)。我們把創(chuàng)意能量跟商業(yè)目標(biāo)緊密融為一體，不為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)。


在這一方面，我們并非獨(dú)此一家。早在上世紀(jì)70年代，伊夫圣羅蘭、香奈兒、古馳和阿瑪尼等品牌就擅長融創(chuàng)意與商業(yè)于一體。與普拉達(dá)一樣，這些時(shí)尚巨頭的整合能力在很大程度上歸功于公司高層的合作，就比如我和繆西婭·普拉達(dá)的配合。跟繆西婭一起做設(shè)計(jì)的員工，也經(jīng)常和在我領(lǐng)導(dǎo)下的做市場的員工溝通，所以我們的動(dòng)作極其迅速。百貨公司會告訴你，通常時(shí)裝秀上剛剛展示過的設(shè)計(jì)，普拉達(dá)在很短的時(shí)間里就會送來服裝和配飾。在對時(shí)間極其敏感的時(shí)尚界，這種能力尤其重要。


得益于公司的高透明度，我們可以輕松地接受上市公司必須遵循的審計(jì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。很多國家——尤其是意大利——的家族企業(yè)，很難接受對外公布公司信息的理念，更別說執(zhí)行了。這也是為什么在尋求投資的時(shí)候，很多意大利家族公司偏向于大的戰(zhàn)略合作伙伴。他們覺得處理與一個(gè)合作伙伴的關(guān)系更容易一些，而且他們能夠掌握控制權(quán)。


這個(gè)問題值得商榷，畢竟合作伙伴是公司董事會的一員—這件事本身沒有問題,一個(gè)關(guān)鍵的投資合伙人參與到公司的戰(zhàn)略制定中，從法律層面來講絕對合法。但是，你很難搞清楚合作伙伴們真正的意圖和行動(dòng)計(jì)劃。他們很有可能預(yù)謀奪權(quán)，或者為了私利試圖誘導(dǎo)公司不顧成長性和利潤轉(zhuǎn)而追逐其他目標(biāo)。處理好這些問題，需要花費(fèi)大量的時(shí)間，不久你就會發(fā)現(xiàn)，你作出的所有決定，都要跟他們協(xié)商和交涉。普拉達(dá)借助上市成功地避免了這個(gè)問題，確保其核心價(jià)值和設(shè)計(jì)哲學(xué)在成長過程中無需做出妥協(xié)和讓步。我發(fā)現(xiàn)，對一萬個(gè)股東負(fù)責(zé)比管理一兩個(gè)合作伙伴更容易。我們樂于對社會上的股東全面披露公司信息，這是我們保持獨(dú)立的根本原因。


追逐風(fēng)險(xiǎn)


幾十年前，時(shí)尚大亨們并未把俄羅斯、印度、海灣國家或者中國作為奢侈品的重要市場。那時(shí)他們的發(fā)展都來自于歐美和日本市場。我們從1983年開始國際擴(kuò)張，分別在紐約、馬德里開分店，此后又在巴黎、倫敦和日本開店。1993年，我們在北京的店面也正式開張。


如今，不難看出時(shí)尚的未來就在中國和俄羅斯這樣的新興大國。但是在1993年，世界格局并非如此。當(dāng)時(shí)，中國正在為1997年香港回歸做準(zhǔn)備，而俄羅斯國內(nèi)也面臨著很多政治以及經(jīng)濟(jì)上的不確定性。歐美國家仍然呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭：歐洲正努力實(shí)現(xiàn)貨幣一體化，人人都為之興奮；美國正處于金融自由化的蓬勃發(fā)展階段；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開始騰飛。


當(dāng)然，路易·威登、阿瑪尼、古馳和其他一些法國和意大利品牌也都在中國這個(gè)新興市場進(jìn)行了投資。但究竟是什么促使我們決定去冒這個(gè)險(xiǎn)呢？在某種程度上，這跟我們的拉丁文化有關(guān)。盎格魯-撒克遜民族對于海外市場持不同的態(tài)度：他們傾向于出口自己的文化，而非調(diào)整自己適應(yīng)本土文化。他們害怕被騙，對每筆交易都要進(jìn)行交涉。但是沒有人愿意在交往過程中被懷疑，或者感覺對方缺少對自己的信任和信心。


相比之下，意大利人和法國人就不太害怕信賴別人，比如，在中國我們不止一次地表達(dá)對中國的金融體系、司法體系和合作伙伴的信心，中國政府官員很欣賞這一點(diǎn)，也做出了積極的回應(yīng)。同時(shí)，我們尊重合作伙伴的能力，可一些外國投資方的做法卻讓人感覺他們在生產(chǎn)和管理方面似乎總是高人一等。事實(shí)上，中國人受教育程度很高，也很有能力，他們不愿意擺出一副屈尊俯就的樣子。


在我們這個(gè)行業(yè)，沒有敢于冒險(xiǎn)的勇氣很難取得成功。每一個(gè)新的設(shè)計(jì)都是一次冒險(xiǎn)：你工作得很辛苦，投入了大量的資金，到頭來卻很有可能一敗涂地。當(dāng)然，你也有可能大獲成功。我現(xiàn)在開始把視線投向非洲，10年或者15年內(nèi)，這里將會成為一個(gè)巨大的市場。我覺得非洲人也會積極響應(yīng)我們的經(jīng)營方式，畢竟他們也厭倦了仰人鼻息。退一步說，非洲市場的挑戰(zhàn)難道會比上世紀(jì)90年代的俄羅斯更大嗎？


只賣自己的設(shè)計(jì)


如果一家公司的創(chuàng)始設(shè)計(jì)師還在工作，堅(jiān)決不要收購它。這條原則是我們從慘痛的實(shí)踐中學(xué)習(xí)來的。設(shè)計(jì)師如果不是急需用錢，絕對不會賣自己的品牌，他們會對商業(yè)色彩濃厚的介入者深惡痛絕，也會竭盡全力去保護(hù)自己的設(shè)計(jì)權(quán)。在與吉爾·桑達(dá)品牌（Jill Sander）和海爾姆特·朗品牌（Helmut Lang）合作的過程中，我們就犯了這個(gè)錯(cuò)誤。


在收購這兩個(gè)品牌的時(shí)候，根本就沒人預(yù)料到奢侈品會在新興市場急劇發(fā)展。我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為公司發(fā)展的最好方法是聯(lián)合美國和其他歐洲品牌—它們跟我們一樣具備設(shè)計(jì)敏感性，而在把優(yōu)秀設(shè)計(jì)帶到市場方面，我們具備豐富的經(jīng)驗(yàn)。


在當(dāng)時(shí)，這種想法合情合理，但是假如讓我重新選擇，我絕不會做這兩筆收購。跟這些設(shè)計(jì)師們的溝通，通常都是極具挑戰(zhàn)性的，更何況要達(dá)到他們的市場預(yù)期呢。倘若當(dāng)初我們集中力量發(fā)展繆繆和普拉達(dá), 我們很有可能在更短的時(shí)間內(nèi)做得更大。


不過，此后我們就避免再去犯這種收購的錯(cuò)誤了。這類收購本質(zhì)上是企圖通過品牌整合，削減部分價(jià)值鏈，以降低成本,但是當(dāng)這些品牌都有很強(qiáng)的個(gè)性時(shí)，這種做法就顯得目光短淺。如果你旗下的一個(gè)時(shí)尚品牌是別人創(chuàng)造的，那么關(guān)心品牌融合的就不僅僅是設(shè)計(jì)師了，消費(fèi)者也會有所顧慮。所以我們把收購品牌與我們的自有品牌分開了，盡管遇到了坎坷和困難，我們的自有品牌在市場上并沒有受到牽連。


迷戀細(xì)節(jié)


在我們這個(gè)行業(yè)，人們購買產(chǎn)品，買的不是實(shí)用性而是產(chǎn)品本身。我來解釋一下：比如說，在布拉格和米蘭，市中心的道路上都鋪著鵝卵石。穿著高跟鞋在鵝卵石上行走是相當(dāng)困難的，你也許會猜想我們在布拉格和米蘭的商店里賣出的大部分是平底鞋。但是事實(shí)上，在那里，我們賣出去的大部分是高跟鞋。很顯然，舒適度不是奢侈品選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)。


奢侈品關(guān)注的是產(chǎn)品本身，而非它的功能特性，因此細(xì)節(jié)顯得相當(dāng)重要，比如觸感、外表、傳遞的情感等。在普拉達(dá)，我們希望每個(gè)人都領(lǐng)會到這一點(diǎn)。我們必須要確保做的所有事情，從生產(chǎn)到營銷全都準(zhǔn)確無誤。


每年我們在全球范圍內(nèi)銷售成千上萬的產(chǎn)品，因此對質(zhì)量控制的要求特別嚴(yán)格。如果普拉達(dá)產(chǎn)品的制造者難以理解我們對每一個(gè)細(xì)節(jié)的重視程度，我們的聲譽(yù)還能維持多久呢?


我們并非惟一對細(xì)節(jié)如此關(guān)注和迷戀的人。斯蒂夫·喬布斯也是如此。他參與蘋果產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)和使用體驗(yàn)，并且親自處理客戶投訴。我也一樣非常關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷，所以通常你很難在辦公室看到我，因?yàn)槲铱偸窃谒奶幰暡欤私鈫T工的工作情況。


我們尤其關(guān)注產(chǎn)品的認(rèn)知度，所以傾向于在自己店里陳列和銷售產(chǎn)品，這種策略推動(dòng)了普拉達(dá)的增長。為了給顧客提供良好的購買環(huán)境，最簡單的方法當(dāng)然是擁有這些店鋪。


盡管我們也通過網(wǎng)絡(luò)銷售部分產(chǎn)品，但是這并不是我們喜歡的分銷渠道。這種分銷渠道適合通過價(jià)格取勝的大眾產(chǎn)品，對于奢侈品不一定適合，因?yàn)樯莩奁沸枰|覺、嗅覺和視覺的共同體驗(yàn)。對于使用跟二手車和二手書一樣的銷售渠道，我們也深感憂慮，擔(dān)心會有損我們的品牌形象。


當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)強(qiáng)大的溝通渠道，我們也在積極地增強(qiáng)自身能力以便更有效地使用它。但是溝通與分銷是截然不同的兩個(gè)概念。（康欣葉|編輯）


帕吉?dú)W·貝爾泰利（Patrizio Bertelli） 是普拉達(dá)CEO。